El cuadro de mando I. QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO? II. TIPOS DE CUADRO DE MANDO III. BALANCE SCORE CARD (BSC) IV. RESUMEN DEL TEMA CONTABLIA Página 1
I. QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO? El cuadro de mando es un documento de síntesis de los indicadores más relevantes para realizar el control de gestión al nivel que se desee. Es decir, el cuadro de mando puede referirse a la empresa en su conjunto o a determinadas áreas funcionales. Las características que debe tener un Cuadro de Mando son las siguientes: - Sintético: debe ser una información concentrada del estado de la actividad a la que se refiere el Cuadro de Mando. - Oportuno: debe hacer referencia a la actividad a la que se está estudiando de forma completa y en el tiempo de estudio. La información que entra dentro del Cuadro de Mando puede provenir de las siguientes fuentes: - Fuentes internas: es decir, información, de tipo formal, procedente de los sistemas de información de la propia empresa. En general, suele venir de los sistemas contables. - Fuentes externas: procede de sistemas de información del entorno en el que se encuentra la organización, se refiere en general a datos macroeconómicos o datos sectoriales. El cuadro de mando debe incluir, además, información relativa a las desviaciones que se estudiaban en el tema anterior. Por ejemplo, el cuadro de mando de la Dirección Comercial debería incluir las desviaciones en precio y en volumen de producción junto con las desviaciones de gastos del área comercial. Otra de las aplicaciones más importantes para un Cuadro de Mando es la asociación de estos indicadores con los Factores Clave de Gestión (en adelante FCG) que, aunque de naturaleza más cualitativa, pueden ser concretados con ciertos indicadores cuantitativos. A estos indicadores se los denomina Variables Clave de Gestión (VCG). Mediante la cuantificación con los VCG de los FCG se permite medir el grado de cumplimiento de estos FCG y el control de los mismos. Por ejemplo, está claro que la calidad del servicio dado por una determinada empresa es algo cualitativo, subjetivo y, por lo tanto, no se puede cuantificar. Sin embargo, mediante la asociación de una VCG al FCG, como es la calidad de servicio, podemos hacer un muestreo de cuál es su valor indirectamente. Por ejemplo, mediante variables cuantificables como: - Número de quejas / número de servicios. - Tasa de baja / Total clientes, lo que se denomina en el argot técnico Chunk rate. - Número de altas provenientes de amigos / socios de actuales clientes. Podemos hacer una medida de nuestro nivel de servicio y, aunque es verdad que nunca podremos dar un valor unívoco para este FCG, sí que podremos hacer una labor de control importante de este FCG. CONTABLIA Página 2
Si por ejemplo vemos que una de estas VCG, como el número de quejas respecto al número total de servicios prestados, ha subido un 50% este año respecto al anterior, podremos sospechar que la calidad de nuestro servicio ha descendido. Es importante reseñar que no existe una única forma de controlar los FCG, sino que cada empresa, según su situación y la información de la que disponga, tendrá unos VCG asociados u otros. Lo importante es, y esta es la misión del Cuadro de Mando, que tengamos controlados los FCG a través de magnitudes que podamos cuantificar. Como decíamos al principio, el cuadro de mando puede referirse a la empresa en su conjunto o a determinadas áreas funcionales. En atención a esto podemos diferenciar los siguientes tipos de cuadro de mando: - Cuadro de Mando de Marketing. - Cuadro de Mando de Comercial.- - Cuadro de Mando de Operaciones. - Cuadro de Mando de Compras. - Cuadro de Mando de Personal. - Cuadro de Mando de Financiero. II. TIPOS DE CUADRO DE MANDO 2.1. Cuadro de Mando de Marketing En este apartado vamos a describir algunos de los indicadores o variables clave de gestión dentro del departamento de la Dirección de Marketing. 2.1.1. Cuota de Mercado (Share) Este índice mide, a modo de porcentaje, la parte del mercado real que tiene nuestra empresa con un producto o una gama de productos. Por otra parte, la cuota dependerá de las unidades de medida que se utilicen; así, no será lo mismo la cuota en unidades que la cuota en valor monetario. Por ejemplo, si en un mercado, de cada 100 unidades de televisores nuestra empresa vende 50 unidades, tendremos una cuota de 50%. 2.1.2. Tasa de Bajas (Chunk rate) Este indicador mide la proporción de las bajas en los contratos de nuestros clientes frente al volumen total de clientes. Este indicador se utiliza normalmente en compañías de provisión de servicios de telefonía o empresas que tienen contratos de larga duración. CONTABLIA Página 3
2.1.3. Tasas de Crecimiento Este indicador es muy interesante, ya que mide la tendencia de nuestra empresa, del entorno y de nuestros competidores. Este indicador nos permite controlar qué ha ocurrido y nos da información sobre la tendencia que sigue la organización, siendo los indicadores más comunes los siguientes: - Crecimiento de nuestras ventas en unidades. - Crecimiento de nuestras ventas en valor. - Crecimiento del mercado en unidades. - Crecimiento del mercado en valor. - Crecimiento de los competidores en unidades. - Crecimiento de los competidores en valor. 2.1.4. Distancia Competitiva Este indicador nos permite medir la distancia de la empresa respecto a la empresa líder del sector. Si la distancia entre las diferentes empresas es corta, quiere decir que el mercado es muy competitivo; por el contrario, cuando las distancias son grandes, es sinónimo del nivel de concentración de ese mercado. A veces este índice se mide en días o años, simplemente restando una unidad al índice anterior y multiplicando el resultado por 365 (en el caso de días) o por 1 para el caso de años. 2.1.5. Conocimiento de Marca Este índice mide el porcentaje del mercado que conoce la marca de nuestros productos, lo cual requiere una labor previa de estudio de mercado. Sirve para conocer cuál es el posicionamiento de nuestra marca en el mercado. 2.1.6. Aprecio de Marca Esta ratio mide el grado de aprecio que se tiene de nuestra marca, comparando aquellos clientes que conocen nuestra marca y aquellos que compran nuestros productos. Un valor ideal sería 100%, que nos diría que toda persona que conoce nuestra marca decide comprarla (algo que, exceptuando el caso de los monopolios, no ocurre nunca). Es un índice indirecto, ya que lo hayamos a partir de otros dos que ya hemos definido: Los valores de este índice pueden sugerirnos dos estrategias de marketing diferenciadas: si el valor es alto, la estrategia de marketing debe orientarse a dar a conocer el producto ya que, en general, quienes conocen el producto lo compran. Por CONTABLIA Página 4
el contrario, si el valor es bajo, habrá que invertir en la difusión de las cualidades del producto, ya que los clientes potenciales prefieren otros productos. 2.1.7. Fidelidad Éste es el índice inverso al Chunk Rate, sólo que en este caso el concepto es más amplio, ya que puede utilizarse para industrias de productos de venta individual. Se define como: 2.1.8. Índices de Mix - Mix de Clientes Este indicador está compuesto por un mix de índices, que caracterizan la composición de nuestra cartera de clientes. A efectos de minimizar la fuerza competitiva de los clientes, debemos procurarnos una cartera de clientes diversificada, es decir, que no recaiga un gran porcentaje de nuestras ventas en un solo cliente. De esta manera podemos evitar que los clientes tengan más poder que nosotros en las negociaciones. - Mix de Producto Este indicador está compuesto por un mix de índices que caracterizan la composición de nuestra cartera de productos. Es análogo al anterior, sólo que las conclusiones son diferentes. Mide la diversificación de la cartera de productos que tenemos. A mayor diversificación, menor riesgo, pero probablemente una menor eficacia en el uso de los recursos (menor economía de escala). 2.1.9. Adquisición de Nuevos Clientes Este indicador nos permite ver qué importancia tienen los clientes nuevos en nuestras ventas. Según los valores que presente este índice, se pueden plantear distintas estrategias. De manera que si tiene un valor alto, deberemos abrir mercado dando a conocer el producto en nuevos lugares, ya que tiene gran aceptación por nuevos potenciales compradores. Sin embargo, si el valor es bajo, pueden ocurrir dos cosas, que nuestros clientes son muy fieles y el peso que representan sobre el total de ventas es muy alto o que nuestro producto esté desfasado y se nutra solamente de antiguos compradores. 2.1.10. Pedidos Atrasados Este índice nos mide la parte de nuestras ventas que están pendientes de servir. Si medimos este mismo índice en días, nos informa sobre el número medio de días que se tarda en servir un pedido. Es importante ejercer un control de este valor y que los CONTABLIA Página 5
pedidos se sirvan cada vez más rápido, teniendo en cuenta que el cliente es cada vez más exigente y uno de los parámetros críticos de la calidad de servicio es el tiempo de servicio. 2.1.11. Concentración Temporal Éste es un índice que nos mide cómo de concentradas temporalmente se encuentran nuestras ventas, lo que comúnmente se denomina estacionalidad. La dotación de recursos tanto a la red de ventas como en marketing deberá seguir un patrón similar o por lo menos coherente con la estacionalidad de las ventas. Para el cálculo de este índice tomamos como referencia un número de meses determinado y tomamos ese número de meses con las ventas más altas, para posteriormente compararlo con las ventas totales. El mantenimiento de unas ventas estables, menos estacionalizadas, permite la utilización de los recursos de forma más eficiente. 2.2. Cuadro de Mando de la Dirección Comercial En este apartado vamos a describir los índices más importantes dentro del cuadro de mando del control de la actividad comercial. 2.2.1. Descuento Comercial Este índice se alimenta de la información de los sistemas contables y mide de una forma media el descuento que se realiza sobre el precio de venta. El control debe realizarse según las directrices de la dirección comercial, si el objetivo es respetar un valor máximo de descuento se deberá vigilar que este índice se encuentre dentro de los límites. 2.2.2. Productividad Comercial Mide la eficiencia de la red de ventas medida como la proporción de ventas por agente comercial. Es importante que este valor se mantenga lo más alto posible. 2.2.3. Coste Comercial Medio Este índice mide el esfuerzo que hay que realizar, en términos de costes comerciales, para conseguir una unidad monetaria a través de las ventas. Los incrementos en este índice nos indicarían una disminución del margen de producto, por lo que se recomienda prestarle especial atención. CONTABLIA Página 6
2.3. Cuadro de Mando de Producción A continuación vamos a describir los índices más importantes dentro del área de producción. Una de las preocupaciones principales dentro del departamento de operaciones es saber si se tiene suficiente capacidad de producción y cuánta de esta capacidad está ociosa (bien intencionadamente para poder absorber picos de trabajo o bien inintencionadamente por capacidad ociosa propiamente dicha). 2.3.1. Índice de Ocupación Mide la ocupación de la capacidad de productiva de la empresa. Controlando este indicador nos aseguramos de que se aprovechan los recursos, lo que además puede darnos una idea de la eficiencia en su empleo (cuanto mayor sea, mejor). Debido a que la capacidad de producción es un coste comprometido, y por lo tanto fijo, se intentará maximizar la utilización de ésta. 2.3.2. Tasa de Tiempos Improductivos Con este índice se miden los tiempos que se producen dentro del ciclo de trabajo que no aportan valor al producto, como son los tiempos de espera y de transporte: 2.3.3. Apalancamiento Operativo Este índice mide qué proporción de nuestros costes de producción son costes comprometidos, fijos, y por lo tanto que deberán aprovecharse al máximo. Hay que intentar que este índice sea lo más bajo posible para ganar flexibilidad. Sin embargo, es cierto que en determinadas situaciones conviene estar apalancado operativamente, ya que se tiene un volumen de producción asegurado por contrato o comprometido con clientes. De esta forma, apalancándose mediante maquinaria y automatizando tareas se tiende a reducir los costes (economías de escala). 2.3.4. Días de Stock de Productos en Curso Este indicador nos muestra la cantidad de productos en curso que tenemos almacenados esperando a ser terminados. Se mide en días con objeto de ver más gráficamente el volumen de productos independientemente de la época en la que nos encontremos. Debido a la estacionalidad que tienen la gran parte de las industrias, determinado volumen de stock en una época del año puede ser excesivo, pero en otras épocas del año puede resultar escaso. CONTABLIA Página 7
2.3.5. Productos Defectuosos Mide la eficiencia de nuestro proceso de producción, comparando los productos desechados por no pasar las normas de calidad con el volumen total de fabricación. 2.4. Cuadro de Mando de Recursos Humanos (RRHH) En este apartado definimos los indicadores más relevantes en el área de la gestión de los recursos humanos de la empresa. 2.4.1. Ratio de Facturación por Empleado Mide la productividad de la plantilla de la empresa, está especialmente indicado para empresas de servicios profesionales, como consultorías. Para analizar convenientemente este indicador habría que tener en cuenta que el perfil de los empleados, según su categoría profesional, va a influir en el resultado, puesto que la hora de trabajo de un empleado senior es más cara que la de un empleado junior. 2.4.2. Índice del Gasto Medio de Personal Análogamente podemos encontrar el índice complementario, tomando los gastos en personal en lugar de la facturación, lo que nos daría una orientación del gasto medio por trabajador. 2.4.3. Margen de Personal A partir de los índices anteriores podemos obtener el margen del empleado, como la diferencia entre la facturación y los gastos asociados al trabajador. Este margen nunca debe ser negativo, puesto que eso significaría que la facturación del empleado no consigue cubrir sus propios costes asociados. 2.4.4. Índice de rotación Mide el movimiento de personal que entra y sale de la organización. En sectores de actividad intensa como la banca de inversión o la consultoría, habitualmente se barajan cifras de rotación muy altas. En las cadenas de restauración rápida en las que se contrata a jóvenes estudiantes, la media de estancia en un puesto suele ser incluso más baja que en las consultoras más sacrificadas. Una rotación alta puede ser debida a: - Sector muy competitivo. CONTABLIA Página 8
- Estacionalidad. - Actividad temporal. - Bajas expectativas. - Flexibilidad laboral. - Juventud. 2.4.5. Productividad del Personal Directo Este índice mide el valor que se aporta dentro del proceso de transformación por parte de la mano de obra directa; compara el valor del producto con el coste de producirlo. Este índice debe ser siempre mayor que 0; de lo contrario, estaríamos perdiendo valor incremental. 2.4.6. Horas Extraordinarias Se obtiene de dividir las horas que se realizan fuera de la jornada laboral pactada mediante contrato respecto a las pactadas en dicho contrato. Estas horas tienen un coste superior a la hora normal, por lo que hay que hacer un control exhaustivo de las mismas. 2.4.7. Formación Se obtiene de dividir los gastos en formación con respecto a los gastos de personal. Es un objetivo que normalmente se fija por ambas partes: - El trabajador considera la formación como una parte de su retribución. - Para la empresa, trabajadores más formados implican trabajadores más efectivos. 2.5 Cuadro de Mando Financiero y de Gestión de la Tesorería 2.5.1. Números Bancarios Sirve para el cálculo de los gastos financieros así como los intereses favorables en cuenta del circulante. Diferenciamos: - Números deudores - Números acreedores: son los números que son favorables a nuestra empresa, es decir, que el saldo es positivo. Esta ratio expresa el porcentaje de los gastos personales que son debidos a gastos en formación (en el caso de que esté incluido dentro de ellos). CONTABLIA Página 9
2.5.2. Saldo Medio Disponible Con este índice se controla el saldo medio disponible en las diferentes cuentas bancarias de la empresa. Puede interesar que este índice sea lo menor posible, de manera que los recursos ociosos sean los menos posibles. 2.5.3. Saldo Medio de Descubierto Mide los recursos medios mantenidos como descubierto bancario en el total de las cuentas bancarias de la organización. Se intentará que este valor sea el mínimo posible ya que repercute en costes financieros por su uso. 2.5.4. Falta de Disponibilidad Mide el número de días en los que no podemos utilizar los saldos operativos de las cuentas bancarias. 2.5.5. Rendimiento Este índice nos da la rentabilidad media de los saldos a favor dentro de todas las cuentas de la empresa. 2.5.6. Intereses Descubiertos Este índice nos da la tasa de interés media de los saldos a favor dentro de todas las cuentas de la empresa. 2.5.7. Coste de Financiación Medio Este índice nos mide el coste medio de usar recursos ajenos. Por supuesto, este índice debería ser lo más bajo posible o tener mucha diferencia con la rentabilidad económica por el Activo (apalancamiento positivo). CONTABLIA Página 10
III. INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC) es un modelo de gestión que permite a las organizaciones medir cuantitativamente su eficacia respecto a la consecución de los objetivos marcados. Permite evaluar la estrategia de la empresa en términos tangibles mediante la combinación de indicadores de resultados (financieros y no financieros) con otros relativos a factores clave que influirán en los resultados futuros de la organización. Contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: - Financiera. - Del cliente. - Del proceso interno. - De la formación y el crecimiento. Esto permite que las empresas tengan un seguimiento de sus objetivos económicofinancieros mientras que, a su vez, monitorizan los progresos en la construcción de sus capacidades y en la adquisición de Activos intangibles para sostener el crecimiento futuro. La fortaleza de esta herramienta es que en el proceso de bajada de objetivos en cascada sigue conservando la coherencia inicial. Por último, no está nunca de más comentar la importancia de comunicar claramente la estrategia, diciendo lo que se va a hacer, y, lo que es igualmente importante, lo que no se va a hacer. Hablando de responsabilidades pensamos que los integrantes del equipo de dirección son los responsables de fijar la estrategia de medio y largo plazo, y de que se conserve la coherencia de la misma en los objetivos y planes de cada área. CONTABLIA Página 11
IV. RESUMEN DEL TEMA Durante este capítulo, hemos aprendido que un cuadro de mando es un documento de síntesis de los indicadores más relevantes para el control de gestión en una organización a cualquier nivel, ya que puede referirse a la empresa en su conjunto o a determinadas áreas funcionales. También veíamos cómo el cuadro de mando asocia sus indicadores con los Factores Clave de Gestión (FCG) a través de ciertos indicadores cuantitativos, a los que denominamos Variables Clave de Gestión (VCG), y mediante la cuantificación de los VCG podíamos medir el grado de cumplimiento de estos FCG y el control de los mismos. Definimos algunos de los indicadores más usados en los Cuadros de Mando de determinadas áreas funcionales: - Cuadro de Mando de Marketing. - Cuadro de Mando de la Dirección Comercial. - Cuadro de Mando de Producción. - Cuadro de Mando de RRHH. - Cuadro de Mando de las Inversiones. - Cuadro de Mando Financiero y de Gestión de la Tesorería. CONTABLIA Página 12