NEGOCIOS EN BASE DE LA PIRAMIDE: Algunas ideas y reflexiones. Prof. Juan Luis Martínez 1
Charles Handy comentaba a propósito de la misión de la empresa La mayoría de los dilemas a los que nos enfrentamos no son simplemente los de escoger entre el bien y el mal, donde la duda sería, de hecho, debilidad, sino los muchos más complicados de escoger entre el bien y el bien: quiero dedicar más tiempo a mi trabajo y a mi familia; queremos ser buenos ciudadanos y conseguir un beneficio decente CREAR VALOR la empresa no puede sustraerse de esa misión 2
Problemas de la filantropía empresarial tradicional Enfoque: Altruista Causas no relacionadas con el negocio de la empresa Falta de alianzas estratégicas con los stakeholders. Incoherencias. 3
Los negocios con la base de la pirámide es un tema fundamental para el desarrollo y el crecimiento económico, es una nueva oportunidad de negocios y un instrumento eficaz para dar cumplimiento a los planes de acción social empresarial. La clave está en: Mirar el desafío de la pobreza desde una óptica empresarial y no filantrópica. Observar la pobreza como la falta de acceso a oportunidades Buscar las oportunidades a lo largo de la cadena de valor (proveedores, empleados, vendedores y clientes) Incorporar a BdP al sistema formal como ciudadanos plenos: con los mismos derechos y deberes: como proveedores, como clientes como sujetos de crédito (y por tanto de confianza y responsabilidad) La base de la pirámide es un mercado más allá de lo aparente. Es necesario formular nuevos paradigmas y partir de modelos económicos distintos a los habituales. 4
Los consumidores de bajos ingresos son invisibles. Debido a que la mayor parte de los esfuerzos de marketing van dirigidos al pico de la pirámide, los consumidores de la BdP son accidentales. Muchos de los casos que han tenido éxito, no han sido intencionados o no se han sabido identificar las claves que los han propiciado. 5
Las condiciones que tradicionalmente se han exigido a un segmento de mercado para poder actuar sobre él han sido que éste sea medible, sustancial, accesible, diferenciable y accionable. Pues bien, todos estos requisitos los reúne el grupo de población más desatendido por las empresas hasta la fecha: el de bajos ingresos, o dicho sin eufemismos, los pobres. 6
Por qué la base de la pirámide? Es el mercado del futuro; Demanda el promover la innovación puertas adentro; Ayuda a mejorar la cultura interna de la empresa y el resultado es la motivación de la gente; La base de la pirámide representa un mercado de $15 trillones y es necesario abastecer las necesidades básicas transformando la pobreza en parte de la solución. El potencial que tiene tanto para el desarrollo de la actividad empresarial, como para reforzar los valores éticos y de servicio es un hecho incuestionable. Los dos pilares en los que se sustenta el planteamiento son: Una redignificación de la persona considerándola, no como sujeto pasivo y dependiente, sino como protagonista de su propio desarrollo, capaz de resolver, si le acercamos la oportunidad, sus necesidades de ahorro y consumo. El individuo, entendido como caso indistinguible de humanidad, ha dejado paso a la persona, y la racionalidad a lo razonable. Es el paso de descubrir personas donde solo había masas. Una visión inclusiva del capitalismo, que subsuma a grupos de población artificialmente excluidos de su lógica económica. 7
Codensa y la división hogar Articulan cadenas de valor de productos y servicios, buscando penetrar el mercado masivo con soluciones para el hogar de los clientes residenciales de CODENSA de bajos ingresos que suponen el 80% de la población de Bogotá, donde tienen concentrado sus operaciones. Con su División Hogar pretenden: Fidelizar al cliente energético, desarrollando relaciones de largo plazo con los clientes y defendiendo su cuota mercado (mejorar la propuesta de valor del producto energético) y crear valor para el accionista, mediante el desarrollo de negocios rentables que sean fuentes importantes de ingresos para el negocio principal (impacto significativo sobre el Core Business). Desarrollan un sistema de microcrédito para dar acceso a la adquisición de electrodomésticos a los pobres estableciendo acuerdos con cadenas de distribución y proveedores. Dado el éxito de esta iniciativa, diversifican a otro tipo de productos y servicios que ayuden a mejorar la cesta de la compra de este nuevo target (seguro de vida, crédito vivienda, etc) En el 2005 la división hogar fue el 3% del margen de contribución de la compañía, esperando contar con el 9% en el 2006 y con el 12% en el 2007. 8
Adopem Empezó siendo una organización no gubernamental (ONG) que suministraba microcrédito y en el 2003 se convirtió en un banco autorizado de ahorro y préstamo. Tienen una tasa de reembolso de prestamos del 98,2% (2006). Una de las claves de su éxito es el trato personalizado, manifestándose en la forma, estructura, contenidos y análisis de los estudios de viabilidad de negocio que se le hacen a cada cliente taylor made, buscando que sea útil y asumible por cada uno de ellos. Para el Banco tan importante como satisfacer las necesidades financieras de su público objetivo, es hacerles llevadero el pago de sus compromisos crediticios de forma que tengan un historial financiero impecable y puedan ser incorporados al sistema formal sin ninguna mancha. Sus tasas de interés son mas altas que la de la banca comercial, puesto que sus costes son mayores, pero son la única puerta de entrada al sistema formal para los emprendedores. Su reto es fidelizar a sus mejores clientes no solo en préstamo si no en ahorro. 9
Elektra El grupo Elektra empezó en la ventas de líneas blanca de electrodomésticos y ordenadores hasta transformarse en la empresa mexicana líder en ventas especializadas y servicios financieros de América Latina, que atiende al mercado masivo mediante el otorgamiento de créditos al consumo con el propósito de impulsar ventas entre la base de la pirámide. Construye el perfil de riesgo de sus clientes en base a una encuesta que realiza entre sus vecinos para conocer sus hábitos de consumo (si paga sus deudas, si bebe, etc) El brazo financiero en el que se apoya el grupo Elektra es el Banco Azteca que es el que realiza este tipo de estudios medioambientales entre sus potenciales solicitantes de crédito. El Banco Azteca fue la primera licencia de banco otorgada para una institución mexicana (Grupo Elektra) desde 1994. Se especializo en la rama del crédito para la clase media mexicana. Además, en 2003, el grupo obtuvo una licencia para operar servicios de administración de fondos para el retiro, creando Afore Azteca y mas recientemente una aseguradora para el mercado masivo, Seguros Azteca. 10
Banco del trabajo en Perú En julio de 1994, el Banco del Trabajo recibe la autorización de la Superintendencia de Banca y Seguros, para iniciar sus operaciones. Enfoca sus actividades, principalmente, en el negocio de banca personal y de consumo, atendiendo los segmentos socioeconómicos C y D de la población. Los productos que ofrece el banco son: créditos a microempresarios, créditos a dependientes, créditos hipotecarios, tarjetas de crédito Mastercard, tarjetas alianzas, ahorros y depósitos a plazo. Los créditos para personas dependientes tienen una línea de préstamo que va desde los S/.300 hasta los S/.25,000. Los créditos se otorgan principalmente en soles y se pagan en plazos de 4 a 24 meses. Los créditos a microempresarios otorgan líneas de crédito de hasta S/.30,000 o $9.000, salvo el caso en que se solicite con una garantía hipotecaria, caso en que la suma prestada asciende hasta los S/.90,000 a pagar en un máximo de 36 meses. Los créditos hipotecarios, pueden estar destinados bien a un crédito Vivienda y en el caso de comerciantes para un crédito local propio, orientado a facilitar la adquisición, ya sea de locales u oficinas a emprendedores. 11
Mi Farmacita Nacional (México). En Abril de 1986 el Grupo Farmacéutico de Tijuana inicio la apertura de farmacias en la modalidad de franquicias con el objeto de crear una distribuidora especializada en medicamentos genéricos y en mercancías generales a bajo costo, agua purificada, leche en polvo, consultas y pre-op services a los segmentos de bajos ingresos. Para complementar sus ingresos también proporcionan servicios de teléfono e Internet. Cada farmacia atienda a un promedio de 2.500 familias y están ubicadas en colonias populares no sólo para vender sino para que la propia gente pudiera administrarlas y soportar el crecimiento propio. La clave del éxito se fundamenta en la seguridad de sus productos y en la tecnología empleada en su estrategia de abastecimiento. Permitiendo la rentabilidad apropiada para el dueño de la franquicia y garantizando el acceso a medicamentos y salud al sector más desfavorecido de la sociedad. 12
TIA Ecuador-Multiahorro. La actividad principal esta dedicada a la venta al detalle y consiste en vender productos al consumidor final. Desarrolla tres tipos de establecimientos, dependiendo del tipo de consumidor al que se dirigen: TIA: Formato de Negocio Convencional, ubicados en ciudades con poblaciones >25.000 hab, con áreas superiores a 300m2, su fortalezas en eventos y temporadas. SUPERTIA: Formato de Supermercado, ubicados en ciudades con poblaciones >125.000 hab, con áreas superiores a 700m2, con un mayor surtido (abarrotes, víveres, perecederos, panadería, pastelería, comidas preparadas, cárnicos y Frutas y Verduras). MULTIAHORRO: Formato de Negocio Barrial, ubicados en Barrios, con áreas superiores a 200m2, con un desarrollo en marcas propias. Este formato de tienda está específicamente dirigido al segmento de la base de la pirámide. La clave del éxito de MULTIAHORRO es haber aprovechado las fortalezas de su core business y haber innovado en el abastecimiento y surtido para satisfacer a los consumidores finales. 13
Ajegroup En el año 1988 inicia la producción y venta de bebidas gaseosas en Ayacucho. En 1998 está presente en casi todo el Perú, y en el 2007 tiene plantas propias en México, Venezuela, Ecuador, Centroamérica, Tailandia, y en breve en otros países de Asia resulta sorprendente. El éxito es haberse focalizado desde el principio su actividad en la base de la pirámide en todos los países, lo que ha generado miles de puestos de trabajo y ha ampliado el mercado de bebidas al incorporar a este sector de la población artificialmente excluido. La buena calidad de su productos y sus precios ha provocado el crecimiento del consumo de gaseosa- de 440 millones de litros en el 1997 a los 1200 millones en el 2003- y una caída sistemática del precio promedio del refresco durante este periodo. La meta era alcanzar el 10% del mercado de gaseosa mexicana en el 2009 pero lo lograron en el 2006 y en este mismo año se han visto obligados a abrir otra fábrica en Nicaragua porque no pueden satisfacer la demanda des la que tienen en Costa Rica 14
Telcel Empresa mexicana dedicada a la comercialización de telefonía celular. Tiene presencia en México y gran parte de Latinoamérica. Es propiedad de la empresa mexicana América Móvil, una filial de Teléfonos de México (Telmex). No se plantearon una estrategia enfocada en el segmento de la base de la pirámide, sino que se adaptaron a medida que se iba detectando la oportunidad de mercado. La clave de su éxito fue darse cuenta los primeros de la oportunidad que significaban para este target la telefonía móvil. Diseñaron un sistema de tarjetas prepagas que permitieron controlar el gasto a los usuarios y se prepararon para administrar un negocio de alto volumen y bajo margen. 15
Grupo Nueva Vivienda Social Dinámica sin Deuda es un proyecto de una línea de muebles creada por Masisa que se adapta a las posibilidades de ingreso de familias de escasos recursos. Obtener los 6 muebles básicos significaría un costo total de US$130, y un ahorro de US$270 para las familias. Para 2010 esperan llegar a 50 mil familias Esta iniciativa, de acuerdo a nuestras proyecciones, abre para la empresa un mercado que podría alcanzar los US$4.000.000 de ventas en el 2010 en Chile. Se ha impuesto como meta que, para el 2008, el 10% de sus ventas provengan de negocios inclusivos, buscando ofrecer a sus clientes oportunidades para romper el círculo de la pobreza. 16
DESEC Comenzó su actividad en Cochabamba (Bolivia) como una ONG ocupada en la explotación sostenible de los bosques del Altiplano Boliviano. Diversificó su actividad, integrándose verticalmente tanto hacia arriba como hacia abajo con la constitución de empresas cuyo objeto social fuera la fabricación de muebles de la madera de sus bosques y la comercialización y exportación de los productos terminados. Ha conseguido incorporar a la base de la pirámide como proveedores y fabricantes cualificados al sistema formal, integrándolos en condiciones competitivas al mercado. Mediante la integración vertical realizada y la diferenciación de sus productos apelando a argumentos medioambientales, sostenibles y sociales, ha permitido la generación de ingresos estables en una comunidad tradicionalmente excluida y sin alternativa en la creación de riqueza. Actualmente están en un proceso de diversificación de productos y mercados 17
Tres cuestiones básicas Cómo acercar el sistema financiero (tanto los servicios de crédito como de ahorro e inversión), cómo hacer accesibles los avances tecnológicos para permitir la eficiencia de los procesos, y cómo adaptar los productos y marcas a sus hábitos de compra y consumo. 18
Triple A: 1. Affordability, 2. Access, 3. Availability Hacer que la oferta asequible, accesible, y disponible; Que pueda comprarlo, que resuelva una necesidad real (que sea atractivo), y que esté en el lugar y en el momento en el que lo necesite 19
Barreras: Disponibilidad y relevancia de la información sobre este mercado Mitos y prejuicios respecto a este tipo de consumidores Miedo a la innovación Cambios Evaluar el tamaño del mercado potencial Apoyarse en las instituciones formales e informales que normalmente se relacionan con este mercado Desarrollar nuevos paradigmas de marketing 20
Pagan un sobreprecio del... 25% en arroz y maíz 80% en condimentos de cocina 2000% en servicios de comunicación Estos precios son resultado de un sistema ineficiente de distribución, la baja aplicación de promociones, inadecuada forma de empaquetar... 21
Algunos prejuicios que hay que superar Los CBI no tienen dinero que gastar Los CBI sólo se dirigen por el precio Sus necesidades son simples y básicas Se comportan como niños, no son consumidores sofisticados Aspiran a un estilo de vida similar al de la clase media Son todos parecidos entre sí 22
El problema de la pobreza es haber tratado a la pobreza como problema. Las diversas iniciativas que se han puesto en marcha de manera exitosa hasta la fecha dejan ver cómo se pueden abrir nuevas bolsas de creación de valor cuando tratamos al pobre como cliente, con todo lo que esto implica: considerarlo como lo que es, mayor de edad, con criterio para tomar decisiones libres. 23
Hay que aprender a hacer negocio con los pobres (que no de los pobres). Ésta puede ser la mejor vacuna contra el paternalismo que en ocasiones impregna la Acción Social empresarial y que tan negativas consecuencias ha tenido desde el punto de vista de la sostenibilidad y del fortalecimiento de personas e instituciones. 24