5 Evaluación de las soluciones innovadoras

5 Evaluación de las soluciones innovadoras 5.1 Toma de decisiones Palabras clave: toma de decisiones, análisis de riesgos, decisión óptima Objetivo de la formación Este capítulo le va a introducir en el proceso de la toma de decisiones en la empresa, los criterios habituales utilizados y cómo calcular el riesgo en la toma de decisiones. Después de leer este capítulo usted tendrá conocimiento sobre: El proceso y los pasos a seguir en la toma de decisiones El criterio a seguir para evaluar el problema que hay que solucionar Los riesgos en la toma de decisiones y su evaluación Se pretende que el lector sea capaz de organizar de la mejor manera posible el flujo de información en la empresa, dándose cuenta de los riesgos posibles en la toma de decisiones. El tiempo calculado para trabajar este capítulo es de unos 30 minutos aproximadamente. Introducción Gran parte del trabajo que realizamos diariamente incluye resolver problemas y tomar decisiones. Este proceso es a menudo iterativo, tenemos que realizar múltiples decisiones a cada paso, hasta que llegamos a la mejor solución. Necesitamos herramientas útiles que nos ayuden a tomar decisiones innovadoras de manera rápida cuando por ejemplo nos encontramos en una situación crítica presionados por el tiempo. Por lo tanto todos nos beneficiaremos de un enfoque organizado para resolver los problemas derivados de la toma de decisiones. Aunque, también es cierto que no todos los problemas tienen solución y que no se puede usar un enfoque objetivo en todas las circunstancias. Los resultados del proceso de la toma de decisiones en las actividades de su negocio tendrán consecuencias a largo plazo en su empresa, especialmente en un proceso de innovación, el cual: puede llevar un periodo relativamente largo de establecimiento, y InnoSuTra 1/13 2008/09/12

puede tener impacto sobre el resto de actividades de la empresa El tomar decisiones óptimas contribuirá a la dinámica medioambiental sostenible en la que vivimos. 5.1.1 Qué es la toma de decisiones Tomar decisiones es un proceso que consiste en elegir una alternativa de varias existentes, basándose en el análisis de las consecuencias en la experiencia y en el análisis del riesgo. El objetivo es encontrar la mejor opción, es decir, la decisión óptima. Durante un proceso de innovación, a menudo nos encontramos en la situación de tener que tomar decisiones múltiples. 5.1.2 Dónde se aplica la toma de decisiones El proceso de toma de decisiones puede ser utilizado siempre que la dirección tenga que tomar una decisión importante para la organización en temas como productos, servicios, tecnología, recursos humanos, etc. Por ejemplo, la dirección tiene que tomar decisiones cuando las ventas están bajando (también tendría que tomar una decisión cuando las ventas suben). En el proceso de innovación, el resultado de la búsqueda de una solución a menudo ofrece más de una alternativa. Tenemos que escoger una alternativa para desarrollar un resultado innovador (producto, servicio, estructura) 5.1.3 Por qué se aplica la toma de decisiones Gestionar la innovación requiere varios pasos, habitualmente descritos como: Elegir una estrategia de innovación Evaluar y seleccionar ideas para una innovación específica Elegir el concepto Seleccionar los recursos Considerar y seleccionar entre las alternativas posibles Evaluar los resultados Elegir el mejor momento y condiciones para entrar en el mercado InnoSuTra 2/13 2008/09/12

Para una decisión óptima, necesitamos información y organizar su flujo en la empresa para que esa información y las decisiones se recojan y distribuyan adecuadamente. Para más información, puede acudir a otros capítulos de esta guía. 1 5.1.4 Cómo tomar una decisión Los pasos a seguir en la toma de decisiones se pueden describir como un circuito cerrado e implica las siguientes secuencias: 1. Definir el problema 2. Establecer un criterio para la evaluación, las restricciones y las directrices 3. Tomar una decisión modelo, que esté sujeta a limitaciones y pautas establecidas a seguir 4. Identificar las alternativas basándose en la comparación (evaluación) entre el MODELO y sus consecuencias. 5. Tomar una decisión eligiendo una de las alternativas. Llevar a cabo la decisión 6. Analizar el resultado por medio de feedback, re-evaluación (volver sobre los puntos 3 a 6), hasta que, 7. Se encuentra la decisión óptima El proceso de la toma de decisión óptima se puede ver en la figura 1. Para ver un esquema similar en el campo de la ingeniería por favor, visite el link indicado en el pie de página. 2 Restricciones Definir el problema Establecer criterios Modelo Evaluación Identificar alternativas Toma de decisiones Decisión óptima Directrices Analizar resultados Figura 1: Pasos en la toma de decisiones 1 Capítulo 4.6 Propuestas internas innovadoras; Capítulo 10.1: Competencia en RR.HH requerida para la innovación, Capítulo 10.2 Creación de una cultura empresarial para la innovación continua. 2 http://en.wikipedia.org/wiki/control_theory, visitada el 25 de julio de 2008. InnoSuTra 3/13 2008/09/12

5.1.5.1 Definición del problema Nos referiremos a los pasos que aparecen en la figura 2: Qué le hace pensar que existe un problema? Dónde, cómo y cuándo está sucediendo? Por qué está sucediendo? Con quién está sucediendo? Verifique si entiende los problemas Priorice los problemas. Conozca su papel en el mismo. Figura 2: Pasos en la definición de un problema 5.1.5.2 Definición de los criterios de evaluación Los criterios están agrupados habitualmente en varias áreas: 1. Estrategia de la empresa 2. Situación del mercado 3. Economía 4. Parámetros técnicos de producción, servicios, etc. 5. Parámetros de producción 6. Parámetros sociales 7. Criterios medioambientales InnoSuTra 4/13 2008/09/12

Figura 3: Criterios de evaluación Ejemplos: 1. Estrategia Conformidad de la alternativa con los objetivos de la empresa 2. Situación del mercado Participación de su empresa en el mercado Ciclo de vida de la innovación Volumen de ventas, etc. Conformidad de la alternativa con la experiencia de su empresa 3. Economía Cash-flow o flujo de dinero en caja Tiempo requerido para que despegue una inversión 4. Parámetros técnicos de la producción, servicios, tipo: calidad, patentes, etc. 5. Parámetros de producción Capacidad de utilización de recursos Conformidad con la experiencia en producción Conformidad con la capacidad de producción, etc. 6. Parámetros sociales (Recursos humanos) Aumento de la creatividad del personal InnoSuTra 5/13 2008/09/12

Mantener las normas de seguridad 7. Criterios medioambientales Emisiones de CO 2 Residuos 5.1.5.3 Evaluación Después de evaluar los dos primeros pasos, se recoge la información. Esto se hace en base a sopesar la decisión modelo con el resultado previsto de las decisiones anteriormente tomadas; por ejemplo: comprobando si el resultado se adecúa a las metas establecidas o a solucionar el problema en cuestión 5.1.5.4 Identificar las alternativas Antes de hacer la elección entre las variadas alternativas posibles. La identificación no es suficiente; Cómo se puede elegir la mejor alternativa posible? Ejemplo: Para tomar la decisión apropiada calculamos una media ponderada anual del CASH- FLOW (CF) de una actividad de innovación de la siguiente forma: - Imagínese que tenemos 3 alternativas CF1, CF2 y CF3 - Tenemos la probabilidades de que ocurran tres alternativas P1, P2, y P3 Calculamos la suma: =P1*CF1 + P2*CF2 + P3+CF3 De la misma manera podemos calcular los valores de la media ponderada para las demás características de nuestra actividad. El algoritmo funciona de la siguiente manera: - Se pondera Wi (probabilidad de que ocurra) a cada alternativa Ai - Se calcula la media ponderada K de la siguiente manera: - K=SUM (W1*A1 + W2*A2 + W3*A3 /3) Donde: W1= la ponderación de la primera alternativa A1 W2= la ponderación de la segunda alternativa A2 W3= la ponderación de la tercera alternativa A3 La cuestión es fijar las ponderaciones (probabilidades) de las alternativas A1, A2 y A3 y cuántas de ellas sean aceptables. InnoSuTra 6/13 2008/09/12

Hay varias opciones: - El cuerpo gestor de la empresa toma en consideración entre 7 y 10 alternativas de acuerdo con su propia estrategia - Expertos definen el peso relativo (importancia) de cada una de las partes Se tomará la alternativa que se aproxime más al valor medio evaluado. 5.1.5.5 Re-evaluación de la decisión Muchas veces tomar decisiones se convierte en un proceso repetitivo hasta que se encuentra la solución óptima; por ejemplo: se tomarán decisiones similares una y otra vez. Por favor, tómese unos minutos para pensar los siguientes temas: Defina un problema de su empresa que usted ya haya resuelto. Lea otra vez los pasos en la toma de decisiones y compárelos con el procedimiento que ha llevado usted a cabo para resolver su problema. Tal vez quiera discutirlo con sus colegas. 5.1.5 Evaluación del riesgo en la toma de decisiones Cualquier decisión que se tome a largo plazo en la empresa conlleva su riesgo, debido a que pueden cambiar las condiciones por causas accidentales; Por ejemplo: cambios en el mercado, en la tecnología, la inflación, etc. La incertidumbre es muy grande en el caso de las alternativas a la innovación, donde los límites del conocimiento humano o la falta de capacidad son habituales. La estimación del riesgo en las decisiones de innovación se puede categorizar teniendo en cuenta las causas: Riesgo tecnológico: debido a la implementación de nuevas ideas sin una adecuada tecnología que las sustente Riesgos de mercado 3 : Debido a la falta de conocimiento y confianza en la respuesta de los usuarios y la actitud de las compañías colaboradoras hacia una decisión innovadora. La evaluación del riesgo es subjetiva y depende de su experiencia y cualificación en el campo. 3 Vaya al Capítulo 9 de esta guía: Marketing de la innovación. Optimizar y controlar la aceptación de un producto/servicio innovador. InnoSuTra 7/13 2008/09/12

5.1.5.1 Cómo calcular el riesgo Cada empresa está expuesta a un riesgo específico relacionado con su actividad principal. Por ejemplo: qué pasaría si su único suministrador falla de repente? o, qué pasaría si la página web de su empresa es pirateada y destruida? Estos sucesos no se pueden prever, son probables. Ocurren de repente y hay que tomar una decisión inmediata. Aquí presentamos un plan para tomar decisiones en condiciones de riesgo: Primer paso: Haga una lista de sus riesgos para identificar su probabilidad, Pi. Por la simplificación podemos identificar esa probabilidad como ALTA o BAJA. Segundo paso: Estime el impacto (las consecuencias) del suceso, Ci. Están categorizados desde Insignificante (bajo impacto) hasta Catastrófico (impacto grave). El riesgo, Hi, se define como la probabilidad Pi multiplicada por ese impacto (consecuencia) Ci. El riesgo total será la suma de todos los riesgos individuales. Tercer paso: Establezca el cálculo matriz, con la probabilidad frente a las consecuencias. 5.1.5.2 La matriz de cálculo de riesgo Con la matriz como base el gerente y los empleados pueden calcular el grado de riesgo que puede tener con los diferentes sucesos. Esto debe hacerse ponderando el riesgo de un suceso que ocurra contra el posible impacto. En la tabla 1 se presenta una vista general de la matriz. Tabla 1: Matriz de cálculo de riesgo para una actividad concreta 4 Insignificante Marginal Crítico Catastrófico Cierto Alto Alto Extremo Extremo Probable Moderado Alto Alto Extremo Posible Bajo Moderad Alto Extremo Improbable Bajo Bajo Moderado Extremo Raro Bajo Bajo Moderado Alto 4 Ibid InnoSuTra 8/13 2008/09/12

En la figura 4 se muestra un esquema simplificado. Figura 4: Matriz de cálculo de riesgo de forma gráfica. 5.1.6 Casos Prácticos Ejemplo A: Evaluación de riesgos Una empresa fabricante, se planteó un posible gran aumento de la demanda de sus productos, para tomar una decisión consideró las siguientes posibles alternativas: 1. No hacer cambios en su política 2. Ampliar su línea de producción comprando una nueva máquina 3. Construir una nueva línea de producción 4. Buscar la cooperación con otros socios en el negocio de la producción La incertidumbre existente en este caso está relacionada con la reacción del mercado; por ejemplo, después de la decisión las ventas pueden crecer o disminuir. Las consecuencias de los beneficios estimados (en miles de euros) se muestran en la tabla 2: InnoSuTra 9/13 2008/09/12

Tabla 2: Matriz de evaluación del riesgo utilizada para escoger la alternativa. Alternativas para la empresa Ningún Ampliar la Crear una Cooperar con cambio en la línea de nueva línea socios política producción de producción Situaciones Disminución de ventas Aumento de ventas 18 14 6 20 20 32 34 24 Los criterios para la elección pueden ser: El criterio optimista: supone un desarrollo positivo de todos los factores (económico, mercado, producción, etc.) En la tabla 2 para Disminución de ventas, el criterio optimista se formula de la siguiente manera: cada alternativa se presenta por su peor consecuencia y se elige la alternativa el mejor peor de los casos, por ejemplo, COOPERAR con socios El criterio pesimista De acuerdo con este criterio, cada alternativa se presenta con su peor consecuencia posible y teniendo esto en cuenta se elige la alternativa CREAR una nueva línea Ejemplo B: Evaluar el riesgo usando las medias ponderadas. Por favor, lea de nuevo el capítulo 5.1.5.4 de cómo usar la ponderación para identificar la mejor alternativa. El ejemplo es de la forma siguiente: Un gerente tiene que elegir una de entre dos alternativas ilustradas en la tabla 3 con sus parámetros. InnoSuTra 10/13 2008/09/12

Alternativa A Alternativa B Indicadores Cash flow (EUR) Probabilidad Suma ponderada Cash flow (EUR) Probabilidad Suma ponderada Optimista 50000 15% 7500 60000 25% 15000 Realista 30000 70% 21000 30000 50% 15000 Pesimista 10000 15% 1500 0 25% 0 Media ponderada esperada de cash flow (EUR) 30000 30000 Tabla 3: Comparación de las alternativas con la evaluación del riesgo La decisión del gerente es que la alternativa A es mejor que la B. POR QUÉ? Las dos alternativas dan una media ponderada de cash-flow equivalente La alternativa A da menor rango de desviación de los cash-flow esperados (de 10.000 a 50.000 EUR frente a la alternativa B, de 0 a 60.000 EUR) Por favor, párese y piense: - Si usted fuera el gerente, qué alternativa elegiría? - Es la alternativa elegida la mejor?, por qué? InnoSuTra 11/13 2008/09/12

5.1.7 Resumen de los puntos clave El principal objetivo de este capítulo era llegar a conocer cómo se toman las decisiones. Recuerde los pasos que se han definido en la toma de decisiones como un circuito cerrado. 1. Definir el problema a resolver 2. Establecer el criterio de evaluación, las restricciones y las directrices 3. Tomar una decisión modelo, sujeta a unas limitaciones y directrices a seguir 4. Identificar las alternativas basándose en la comparación (evaluación) entre el MODELO y sus consecuencias 5. Tomar una decisión eligiendo una de las alternativas. Llevarla a cabo 6. Analizar los resultado a través del feedback, re-evaluar, ir desde el paso 3 hasta el 6, hasta que 7. Se encuentra la decisión óptima También se han debatido los riesgos de la evaluación, así como, el proceso para encontrar la mejor solución. Se ha familiarizado con el proceso de la toma de decisiones, que debe aplicarse siempre en cualquier actividad innovadora que implique riesgo. El proceso de toma de decisiones es un proceso reiterativo, que se repite hasta encontrar la decisión óptima, teniendo en cuenta siempre el posible riesgo y su evaluación. Para más información, diríjase por favor a la lista de vínculos y libros que se citan. InnoSuTra 12/13 2008/09/12

Bibliografía Rogers E.M. (1983), Diffusion of innovations, N.Y. Free Press http://en.wikipedia.org/wiki/control_theory, visitada el 25 de julio de 2008. Wikimedia Foundation, Inc, http://en.wikipedia.org/wiki/risk_matrix, visitada el 24 de Julio de 2008 Información adicional Páginas web http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.htm, visitada el 29 de diciembre de 2008. Información general sobre la toma de decisiones y el proceso a seguir. http://es.wikipedia.org/wiki/toma_de_decisiones, visitada el 29 de diciembre de 2008. Información general sobre la toma de decisiones. http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm, visitada el 29 de diciembre de 2008. Modelo de toma de decisiones. Glosario Análisis de riesgo: es una técnica para identificar y calcular factores que puedan hacer peligrar el éxito del proyecto o conseguir las metas. Esta técnica también ayuda a definir medidas preventivas para reducir la probabilidad de que ocurran estos factores y a identificar contra-medidas para llevar con éxito estos contratiempos cuando lleguen para que no se conviertan en efectos negativos para la competitividad de la empresa. (Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/risk_analysis_%28business%29) Criterio: un estándar, una norma o test en el que se pueda basar un juicio (Un factor para la evaluación de un aspecto específico de la innovación en el proceso de la toma de decisiones). (Fuente: http://www.answers.com/topic/criterion) Media ponderada: es una media en la que a cada cantidad se le asigna un peso. Esta ponderación determina la importancia relativa de cada cantidad en la media. Las ponderaciones son el equivalente a tener muchos ítems parecidos con el mismo valor incluidos en la media. (Fuente: http://www.answers.com/topic/weighted-mean) InnoSuTra 13/13 2008/09/12