VALOR en TI DESAFÍO DE LA CREACIÓN DE VALOR BASADO EN VAL IT
La creación de valor Es clave en: Entrega de los servicios al negocio Los resultados que busca el negocio El retorno de las inversiones Debe ser un objetivo de la organización TI Deber surgir desde un Business Case Debe ser comunicado
AGENDA La creación de valor Estadísticas y noticias Alineamiento, integración Gestión del talento y liderazgo Relaciones CobiT - Val IT - ITIL Val IT, Gestión de inversiones y Business Case
La creación de valor SERVICIOS TI PERSONAS LIDERAZGO TIPO de ORGANIZACIÓN MADUREZ y ALINEACIÓN CULTURA VALOR en TI MERCADO
Dirigir Dirigir un un barco barco es es un un proceso proceso de de ajustes ajustes de de orientación orientación
Cuál es el gasto en TI? Gartner (2002): el 20% del gasto destruyó valor por un total de u$s 600 billones IBM (2004): los CIOs creen que el 40% de los gastos no producen ROI The Standish Group (2006): sólo el 30% de los proyectos TI fueron exitosos GASTO TI Operativos Innovación Foto: Emilio Campin
Encuesta a dirigentes TI 69% no satisfechos con el desarrollo del proceso del business case 68% no satisfechos con la identificación y la estructura de beneficios 81% no satisfechos con la evaluación y revisión de resultados 38% admitió que los beneficios estimados fueron exagerados Fuente: Cranfield Univ. School of Management, 2006 Foto: Juliana Corbelli (2008)
Las buenas noticias Buenas noticias Las empresas con Dirección TI y estrategias focalizadas han alcanzado un 20% más de utilidades que otras con la misma estrategia Un efectivo Gobierno es el mayor impulsor de creación de valor en una organización IT Fuente: Peter Weill Jeanne Ross. IT Governance Foto: Oscar Corbelli (2008)
INTRODUCCIÓN Alineamiento, integración Análisis DAFO relacional Gestión del talento y liderazgo
Factores de éxito e Inhibidores del Alineamiento Factores de Exito La dirección apoya a la TI TI es involucrada en el desarrollo de la estrategia TI entiende al negocio El negocio y TI se encuentran asociados Proyectos bien priorizados TI demuestra liderazgo Inhibidores Pobre relación entre TI y el Negocio TI no prioriza correctamente TI no se compromete TI no entiende el negocio La dirección no da soporte a TI Pobre liderazgo de TI Fuente: (Henderson y Venkatraman)
Análisis DAFO (SWOT) DEBILIDADES RECONOCERLAS APUNTALARLAS AMENAZAS IDENTIFICARLAS ANALIZARLAS FORTALEZAS CAPTURARLAS CAPITALIZAR MEJORARLAS OPORTUNIDADES INVERTIR INTERNO RECURSOS CAPACIDADES EXTERNO COMPETIDORES CLIENTES - PROVEEDORES
Análisis DAFO Relacional Debilidades Amenazas Debilidades Amenazas Negocio TI Fortalezas Oportunida des Fortalezas Oportunida des Fuente: Oscar Corbelli, 2009
Alineamiento o integración? Objetivos personales y organizacionales Responsabilidad evitar la culpa Proyectos TI son proyectos de negocio Presupuesto TI es presupuesto de negocio
Gestión del talento Estrategia DESMOTIVADO CAPACIDADES TALENTO DORMIDO ACTIVO COMPORTA MIENTO ACCIÓN COMPRO MISO ACTITUD BUENAS LIDERAZGO INTENCIONES Fuente: Pilar Jericó
Liderazgo comprometido Actitud positiva Interactúa en red y hace jugar en equipo Evolucionado para comprometer a su gente Implementa, actúa y reflexiona Activa la energía positiva que existe en su gente. Gratificante, su organización es el mejor lugar para trabajar. Liderazgo es una confianza ganada a través del respeto
VALOR EN TI COBIT - VAL IT - ITIL RELACIONES
Gestión de servicios TI Convertir recursos en Servicios de Valor Estrategia Diseño Transición Operación Mejora Continua Conjunto de capacidades especiales de la organización que permiten proveer valor a los clientes, en forma de servicios. SS 2.1 UTILIDAD GARANTÍA CREACIÓN DE VALOR
Propuestas Norma ISO 38500 Gobierno Corporativo de TI Presiones de Negocio Evaluar Necesidades de Negocio Dirigir Supervisar Planes y Politicas Desempeño y cumplimiento Proyectos TI Operaciones TI Procesos de Negocio
Prescriptivo Tipo de uso Directrices Evaluación Mapa de estándares TI Ámbito de la empresa Calidad y medioambiente Empresa Gobierno TI Gestión del servicio de TI Ámbito específico de TI Funciones de TI (desarrollo., seg., etc.) Tecnología ISO 9001 EFQM 6 Sigma TQM Lean B.S.C ISO 9004 ISO 14001 TL 9000 SAS King 8000 COSO etom (Telcos) CoCo ACC SOX Val IT ISO/IEC 38500 COBIT ITILv3 ITILv2 SAS 70 Tickit CMMI for Services ISO/IEC 20000 MOF CMMI RUP SPICE ISO/IEC 15504 People CMMI ISO 9003 ASL ISO ISPL DSDM 12207 PMBOK PRINCE2 ISO/IEC 17799 o 27002 ISO/IEC 27001 BS 25999 PAS 77 FEAF TOGAF Zachman CORBA XML SOA Fuente: O. Corbelli, basado en Gartner y Libro ISO 20000
Creación de Valor en IT CobiT Val IT VALOR GOBIERNO Y GESTIÓN para Contribuir a la creación MEDIR y MONITORIZAR para Optimizar los Rendimientos ITIL GESTION UTILIDAD + GARANTIA
Dominios de Val IT Value Governance (VG) Investment Management (IM) Portfolio Management (PM)
VAL IT Marco central INVESTIGACIÓN GUIAS PUBLICACIONES de SOPORTE SERVICIOS Fuente: ISACA, Buen gobierno de las inversiones en TI
Dominios - Objetivos Gobierno de Valor (V.G.) (VG) Optimizar el valor de las inversiones Gestión del Portfolio (P.M.) (IM) (PM) Asegurar que la cartera global esté alineada y contribuya a la creación de valor Gestión de Inversiones (I.M.) Asegurar programas individuales de inversiones con valor óptimo a costes y riesgos aceptables
Gobierno de Valor (V.G.) VG1 Asegurar un liderazgo informado y de confianza VG2 Procesos implementados y definidos VG3 Roles y responsabilidades definidas VG4 Asegurar un responsabilidad apropiada y aceptada VG5 Requisitos de información definidos DIR. ESTRAT. GUIA GOB. VG6 Requisitos de información establecidos VG7 Estructuras organizacionales establecidas VG8 Dirección estratégica establecida VG9 Categorías de inversión establecidas VG10 Determinar la cartera de inversión objetivo GUIA PORF. VG11 Definir los criterios de evaluación por categoría
Gestión del Portfolio (P.M.) PM1 Mantener un inventario de recursos humanos PM2 Identificar los requisitos de los recursos PM3 Ejecutar un análisis de la desviación PM4 Desarrollar un plan de recursos PM5 Monitorear la utilización de recursos y su utilización PM6 Definir el umbral de inversión PM7 Evaluar el caso de negocio PM8 Evaluación y puntuación relativa al programa del C. de Neg. PM9 Crear una visión global de la cartera de inversión PM10 Realizar y comunicar la decisión de la inversión PM11 Lanzar y subdividir programas seleccionados PM12 Ejecución organizada de la cartera de inversión beneficios PM13 Re-priorizar la cartera de inversión PERFIL FINANCIAMIENTO PM14 Monitorear e informar de la ejecución de la cartera de invers. MANTIENE PERFIL DE RECURSOS EVALUA Y PRIORIZA INVERSIONES INVERS. ACTIVAN PORFOLIO GESTIONA PORFOLIO
Gestión de Inversiones (I.M.) IM1 Desarrollar definición de alto nivel de la oportunidad de la inversión IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial IM3 Desarrollar una clara comprensión de los programas candidatos IM4 Ejecutar un análisis de alternativas IM5 Desarrollar un plan de programa IM6 Desarrollar un plan de realización de beneficios IM7 Identificar el ciclo de vida de los costes y beneficios IM8 Desarrollar un programa detallado del caso de negocio IM9 Asignar Rendición de cuentas detallada y responsable IM10 Iniciar, planificar y lanzar el programa IM11 Gestionar el programa IM12 Gestionar y controlar los beneficios IM13 Actualizar el caso de negocio IM14 Monitorear e informar sobre rendimiento del programa IM15 Retirar el programa IDENTIFIC. REQ. NEG. DEFINIR OPCIONES DOCUMENTAR BUS. CASE EJECUCION PROGRAMA
Resumen Gobierno de Valor Gestión del Porfolio Gestión de Inversiones Inversión Inversión Inversión B. CASE B. CASE B. CASE
VALOR en TI Gestión de inversiones (I.M.) BUSINESS CASE
Gestión de inversiones (I.M.) Componentes claves 1. Desarrollo del Caso de Negocio 2. Gestión de programas 3. Realización de beneficios
Caso de negocio (Business case) Se deben responder 4 interrogantes: COBIT 1. Estamos haciendo lo correcto? 2. Lo estamos haciendo correctamente? 3. Lo estamos consiguiendo bien? ESTRATEGIA ENTREGA VAL IT ARQUITEC TURA 4. Estamos obteniendo resultados? VALOR
Caso de negocio (Business case) Características Basado en expectativas de sucesos futuros Fotografía de un momento dado, pero NO puntual y estático Actualizado durante todo el ciclo de vida de las inversiones Desarrollado por el promotor del proyecto Debe Involucrar a todos los stakeholder claves Describir las mediciones de resultados
Caso de negocio Estructura RESULTADOS del NEGOCIO DESARROLLO DEL CASO DE NEGOCIO CAPACIDAD de NEGOCIO RECURSOS CAPACIDAD OPERATIVA CAPACIDAD TECNICA MONITORIZACION y CONTROL
Caso de negocio Componentes
Caso de negocio Desarrollo ANALISIS P1 ALINEAMIENTO P2 D A T O S BENEFICIOS FINANCIEROS BENEFICIOS NO FINANCIEROS P3 P4 P6 OPTIMIZACION de RIESGOS y RENDIMIENTOS RIESGOS P5
Caso de negocio Desarrollo (cont.) P7 DOCUMENTACION del B. CASE REGISTRO Estructurado de RESULTADOS de los pasos anteriores P8 REVISION del Business Case en el desarrollo del programa ANALISIS en TODO el CICLO de VIDA de los RESULTADOS
Para reflexionar Por qué hacer un análisis de inversiones? Si no se hace, Qué riesgos habría? Piense en su organización. Necesita implementar estas recomendaciones ya mismo?
o seguimos toreando?
RUEGOS Y PREGUNTAS