Seminario: Cadena Crítica Gestión de entornos multiproyecto Donostia,, 2005-I-26 26
Seminario Cadena Crítica PARTICIPANTES: Unai Apaolaza Perez de Eulate Ingeniero Industrial especialidad Organización Industrial Mondragon Uniberstitatea Departamento de Organización y Gestión Industrial de MGEP uapaolaza@eps.mondragon.edu Manuel A. Castro Hermida Ingeniero Industrial especialidad Organización Industrial Constraints Management Group Consulting Experto en Sistemas a capacidad finita de planificación de proyectos y producción. Certificado por el TOCICO para la implantación de herramientas y aplicaciones TOC. Javier Hernández CIE Automotive - División de Metal Director Técnico
Fundamentos de Cadena Crítica y Concerto R e c u r s o s P r o y e c t o s Donostia, 26 de Enero de 2005 Manuel A. Castro Hermida macastro@results-toc.com Concerto 1 Presentaciones y expectativas 2
Problemas más habituales en la ejecución de los proyectos 1. Presión constante para realizar más proyectos sin contratar más recursos. 2. Es difícil priorizar entre todos los proyectos y dentro de un mismo proyecto. 3. Hay muchas dificultades para terminar los proyectos a tiempo. 4. El alcance/contenido del proyecto es sacrificado para satisfacer el plazo y/o presupuesto. 5. Elevado gasto de dinero y esfuerzo por urgencias. 6. Los recursos no están disponibles cuando se necesitan. 7. Las fechas de entrega no se cumplen. 8. El proceso de diseño y desarrollo tiene ciclos iterativos. 9. Multiples planificaciones para un mismo proyecto. 10. Las personas invierten mucho tiempo en el seguimiento y reporte de los proyectos dejando menos tiempo para el desarrollo de productos. 11. La gestión de recursos que trabajan en proyectos y no-proyectos. 12. La gestión de recursos que no están bajo nuestro control. 3 Millones de Euros se invierten cada año en mejorar la gestión de proyectos pero.. ESTADO DESEADO Más proyectos en menos tiempo con los mismos recursos REALIDAD ACTUAL La mayor parte de los proyectos no terminan a tiempo, ni dentro del presupuesto, ni respetando el alcance 4
Por qué? Existe alguna Solución? Cómo debería ser esa Solución? 5 Los modelos tradicionales asumen un mundo perfecto Teoría Creamos un buen plan de proyecto, lo seguimos y el proyecto cumple plazo Realidad Muchas incertidumbres ocurren durante la ejecución: - Cambios en el proyecto -Climatología - Los proveedores no cumplen - Las tareas tardan más de lo estimado - Aprobaciones importantes no llegan a tiempo - Las prioridades cambian - Problemas de calidad -Rediseños no previstos - 6
Planificar más detalladamente y presionar a todos los recursos sólo empeora EL PROBLEMA y... Plan detallado Incertidumbre Control de todos los detalles Reuniones Replanificación 7 Incluso con un proyecto sencillo es muy difícil planificar 10+/-3 días 10+/-3 días Cuándo empezar: el día 15 o el día 27? Los planes de proyecto cambian constantemente 8
en la realidad no-lineal de los proyectos, la incertidumbre desencadena un efecto cascada Efecto Cascada en un proyecto A B C A y B se integran en C Retraso: C se retrasa si A o B se retrasan Adelanto: Incluso si A o B terminan antes, C no puede empezar Efecto Efecto Cascada Cascada Los Los retrasos retrasos se se multiplican multiplican Los Los adelantos adelantos no no se se aprovechan aprovechan Efecto Cascada entre proyectos Proyecto 2 A B Proyecto 1 A y C son realizadas por el mismo recurso Retraso: Si A se retrasa en el proyecto 1, C también se retrasa en el proyecto 2 debido a su dependencia del mismo recurso azul. Adelanto: Incluso si A termina antes, el recurso no puede empezar C hasta que B haya terminado. C 9 La ausencia de prioridades claras de tareas causa MULTITAREA Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 1.- Ahora una tarea de 10 días tarda 30 días 2.- Falta de concentración Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 10
La gente con experiencia se protege con buffers locales Plan Tiempo que realmente dura la tarea Ejecución Sé que la tarea se retrasará antes de que llegue a mi, por ello, buffer Sé que esta tarea no será la única que tengo que hacer, por ello, buffer Sé que mi jefe recortará la tarea diga lo que diga, por ello, buffer Plazo de la tarea 11 Pero el comportamiento humano provoca que esos buffers sean desperdiciados Errores al Reportar No se comunica las finalizaciones tempranas. El trabajo ocupa todo el tiempo disponible. Síndrome del Estudiante Las tareas se empiezan tarde, incluso si se pueden empezar a tiempo. 12
Resumen del problema La incertidumbre Multiplica 1.Efecto Cascada 2.Multitarea 3.Protecciones locales Resultado Tiempo y capacidad son desperdiciados Las planificaciones constantemente hay que cambiarlas Todo el mundo está apagando fuegos 13 Cadena Crítica aborda esta problemática de la siguiente manera: 1. Atenúa el efecto cascada: Los planes de proyecto son protegidos de la incertidumbre, sin aumentar la longitud del proyecto. 2. Minimiza la multitarea: Claras prioridades de tareas durante la ejecución son proporcionadas a los recursos para que éstos no hagan multitarea. 3. Elimina la necesidad de protecciones locales: Fechas objetivo a nivel de tarea no son necesarias. Projects managed using the Critical Chain method have been shown to have a far greater chance of delivering the required outputs on time and on budget. The Definitive Guide to Project Management - Financial Times' Publication (2003) 14
Cadena Crítica y Buffers atenúa el efecto cascada dentro de un proyecto A B C D E Cadena Crítica A B Cadena Crítica (CC): cadena más larga de dependencias de tareas y recursos. Buffers: bloques de tiempo colocados al final de una secuencia de tareas. C D Buffers de alimentación al final de una cadena no crítica, actuan como colchones previniendo el retraso producido por el efecto cascada en las cadenas no críticas. E Buffers A B C BA D E BP Buffer de proyecto situado al final de la CC para proteger la fecha de entrega de los problemas que ocurran en la CC. Proporcionan más protección con menos tiempo. Previenen la continua replanificación de los proyectos. 15 Pipeline Planning atenúa el efecto cascada entre proyectos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Drum: recurso más cargado. Se crea una planificación para el drum que se usa para determinar cuando son introducidos los nuevos proyectos en la pipeline. El lanzamiento de proyectos en función de la planificación del drum no solo asegura que la planificación es factible, sino que automáticamente nivela la carga del resto de recursos, aumentando la estabilidad de la planificación. Maximiza la utilización de todos los recursos. Minimiza el tiempo de finalización de los proyectos. 16
La Velocidad de Consumo de los Buffers minimiza la multitarea estableciendo prioridades entre proyectos y dentro de un proyecto A 37% B C D Situación del proyecto BA E 50% BP Evolución del proyecto Velocidad de Consumo de Buffer (VCB) es la relación entre el consumo de Buffer comparado con el avance de la cadena más larga. ACTUAR Evaluar posibles soluciones No son precisas acciones 17 La gestión de Buffers además tiene en cuenta el comportamiento humano Errores al Reportar Si la gente no reporta finalizaciones tempranas, sus tareas se vuelven prioritarias y no se pueden aprovechar los posibles adelantos. Síndrome del Estudiante Las tareas con duraciones agresivas hacen que se empiecen antes. 18
La Velocidad de Consumo de los Buffers elimina la necesidad de fechas objetivo a nivel de tarea Dirección Jefe de proyecto Velocidad Consumo de Buffer (VCB) Responsable de recursos Responsable de tareas Cualquier directivo tiene información para tomar decisiones basándose en una única medida (VCB): Señales de alarma Dónde y cuándo deben tomarse acciones correctoras 19 Información de Concerto Planificación Análisis Cadena Crítica y Buffers Pipeline Planning Ejecución Fechas de fin de proyecto Gestión de Buffers Tareas prioritarias 20
Módulos de Concerto BD Concerto Y Servidor PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS Critical Chain Planning PLANIFICACIÓN MULTIPROYECTOS Pipeline Planning Critical Chain Planning Usado por los Jefes de Proyecto Integrado con MS Project Concerto ENTERPRISE Usado por el Master Scheduler EJECUCIÓN Buffer Management Clientes Web Usados por todos 21 Planes de proyecto con Buffers Antes Ahora Ejemplo de buffer de alimentación Buffer de proyecto 22
Planificación multiproyecto No puedo entregar antes sin perjudicar a algún proyecto DRUM Simulación 23 Pipeline Planning Identificación Limitaciones, Carga en el tiempo Vs. Capacidad Picos de Carga 24
Carga del DRUM Disminución temporal de capacidad 25 Carga del DRUM después del Pipeline Planning 26
Carga del DRUM después del Pipeline Planning 27 El responsable de tareas invierte pocos minutos al día en actualizar sus tareas vía web 1. Cambiar estado de la tarea 2. Duración restante 28
y además puede saber las actividades prioritarias 2. Estado 1. Prioridad Inicio recomendado 3. Próximo problema 29 El Jefe de Proyecto podrá ver la tendencia y evolución de su proyecto Hoy 30
Los Directivos podrán tener visibilidad del presente y del futuro 31 Los responsables de recursos pueden revisar las necesidades de recursos a corto plazo Carga total Cuándo habrá problemas? 32
y fácilmente gestionar los picos de trabajo Puede ser retrasada Urgente 33 Elemento 2 de la Solución: Planificación de Programas Uniones Proyecto a Proyecto (P2P) Una actividad de un proyecto es necesaria para empezar una actividad de otro proyecto PROYECTO 1 PROYECTO 2 Uniones de Subproyectos a un Programa Los proyectos no están conectados pero pertenecen al mismo Programa PROYECTO 1 PROGRAMA PROYECTO 2 Situaciones dónde hay dependecia de actividades entre diferentes proyectos Proyectos grandes se dividen para una mejor gestión o divisiones naturales debido a fases, formas de pago, etc. Control local del Proyecto para tener una Coordinación Global 34
Uniones proyecto a proyecto (P2P) 10 d 10 d 8 d 8 d 4 d 10 d 5 d 5 d 4 d P2P Buffer 10 d BP 10 d 5 d 5 d 10 d 8 d 4 d P2P Buffer BP 5 d 5 d 10 d BP 35 Uniones proyecto a programa 10 d 5 d 5 d 10 d 20 d BA 70 d 30 d 30 d BP BA 8 d 4 d 10 d 5 d 5 d 10 d 15 d 36
Detalles 1. Visión global del programa. 2. Planificar la cadena crítica y Buffers de todos lo proyectos que componen el programa. 3. Definir las relaciones de dependencias entre proyectos. 4. Aprobar el plan y definir cómo y cuándo reportar las actividades de los proyectos. 37 Algunos Clientes 38
Aplicación en PLANIFICACION Lista de proyectos Tipo Red de Tareas Fichero de Recursos Fichero Global de Recursos TP_GLOBAL Critical AnálisisChain CC y Planning buffers Análisis Pipeline Pipeline y fechas de Planning entrega CONCERTO Prioridades de Tareas EJECUCION Actualización de Tareas Gestión Bufferde Management Buffers Estado del proyecto y control Gestión de Recursos Revisión Pipeline y control 39