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Problemas: Concepto, Tipos, Soluciones 2
Definiciones de Problema La brecha percibida entre lo que debería ser y lo que es. Un problema es un problema solamente cuando somos conscientes de su existencia. Los problemas muchas veces se confunden con soluciones. Las soluciones muchas veces se convierten en un nuevo problema. 3
Tipos de Problemas (1) Problemas Convergentes y Problemas Divergentes Problemas Convergentes son aquellos que tienen una sola solución. Entre más se estudian más las soluciones convergen. Las soluciones vienen de expertos. Ejemplo: un daño en el auto. Problemas Divergentes son los que no tienen una solución correcta. Entre más se estudian más soluciones contradictorias saldrán. La dificultad no son los expertos sino la naturaleza del problema. Ejemplo: cómo desarrollo a mi personal? Todos los problemas los queremos arreglar como si fueran convergentes. Creamos soluciones instantáneas sin haber estudiado las causas raíz. Como resultado no salimos del problema. No nos damos tiempo para entender el problema. Guide for the Perplexed. E. F. Schumacher (1977). Citado por Senge en The Fifth Discipline 1990 4
Tipos de Problemas (2) Tipología de Harvey 1. Nuevo producto o servicio: Diseño de una nueva solución para el cliente. 2. Proceso inexistente: Actividades inconexas que se hacen de manera desordenada. 3. Proceso inefectivo: No cumple con los requerimientos del cliente. 4. Proceso ineficiente: Se cumplen los requerimientos, pero con mucho desperdicio. 5. Proceso complejo: El resultado depende de la acción simultánea de un gran número de variables intricadamente relacionadas. 6. Procesos de caja negra: Se producen los resultados, pero la gerencia no sabe cómo. 7. Problemas de flujo: Flujo de personas, partes o documentos producen congestión, escasez o daño. 5
CÓMO IDENTIFICAR EL TIPO DE PROBLEMA? SI Hay problemas físicos de flujo? SI 7. Flujo Físico de Proceso SI Déjelo sólo SI SI Es el proceso explícito? Logra el resultado? NO 3. Proceso Inefectivo NO Es eficiente? NO 6. Proceso Caja Negra 5. Proceso Complejo NO 4. Proceso Ineficiente Existe un proceso? NO Por qué? Nunca hicimos esto antes Nunca lo habíamos visto como un proceso 1. Producto o Servicio Nuevo 2. Proceso Inexistente Adaptado de: Match the change vehicle and method to the job (Jean Harvey, Quality Progress, January 2004). 6
SI 6. Hágalo SI 1.a. Proyecto de Mejoramiento Conoce la solución? SI 3. Workout SI Se requiere inversión o herramientas avanzadas? NO Es burocracia la raíz del problema? SI 5. Equipo de trabajo semiautónomo NO 1.b. Proyecto Básico NO Está el problema ligado a la operación? CÓMO ESCOGER EL TIPO DE PROYECTO? NO Hay varias funciones involucradas? NO Es la rapidez de la solución importante? SI 2. Evento Kaizen Adaptado de: 4. Equipo de Match the change vehicle and Administración method to the job (Jean Harvey, NO de Proceso Quality Progress, January 2004). 7
Relación Problema-Metodología-Tipo de Proyecto Problema Metodología Tipo de Proyecto Nuevo Producto o Servicio Innovación, DFSS Proyecto nuevo Proceso Inexistente DFSS Equipo de Adm. de Proceso Proceso Inefectivo DMAIC Proyecto de Mejoramiento Proceso Ineficiente DMAIC ó Lean Proyecto de Mejoramiento Proceso Complejo DMAIC ó Lean Proyecto de Mejoramiento Proceso Caja Negra DMAIC Evento Kaizen Flujo Físico de Proceso Lean Evento Kaizen 8
IMPACTO DEL MEJORAMIENTO Alcance de la Solución CAMBIO TIPO II. Cambios de sistema dan como resultado un nuevo sistema.* CAMBIO TIPO I. Cambios en el sistema existente. El sistema se mantiene igual. Solamente mejoras menores.* Herramientas avanzadas Consciencia del problema Herramientas básicas TIEMPO * El concepto de cambio TIPO I y cambio TIPO II es explicado por Watzlawick et al en Change. Principles in PROBLEM FORMATION and PROBLEM RESOLUTION 1974. 9
Definición del Proyecto DMAIC/Lean a Partir del Problema Proceso Inefectivo Proceso Ineficiente Proceso Complejo Proceso Caja Negra Flujo Físico de Proceso Cuánto MIDE el problema? DMAIC/LEAN Proyecto de Mejoramiento Completo Proyecto de Mejoramiento Básico Evento Kaizen específica Medible Alcanzable Realista en un Tiempo TIPO I Cambios menores en el sistema existente. TIPO II Cambios mayores que llevan a un nuevo sistema. Cuánto se espera que MIDA la solución? 10
IMPACTO Portafolio de Proyectos de Mejoramiento (Matriz de Impacto Esfuerzo) Alto Prioridad A Aplique DMAIC Prioridad B Fraccionar Bajo Prioridad C Frutas Maduras Prioridad D Aún no/ Descártelo Bajo ESFUERZO Alto 11
Proyecto de Mejoramiento versus Proyecto Tradicional Fase Proyecto de Mejoramiento Proyecto Tradicional Definición (D) X X Planeación (D) X X Medición (M) Análisis (A) Ejecución (I) X X Seguimiento (C) PROYECTO DE MEJORAMIENTO: Toma un PROBLEMA, lo estudia, propone una mejora, se implementa, se le da seguimiento. Es iterativo, da lugar a otras mejoras posteriores y otros proyectos de mejoramiento conexos. Mejor para problemas divergentes. X X X PROYECTO TRADICIONAL: Identifica una necesidad, Planea y Ejecuta dentro de un marco finito de recursos (tiempo, dinero, otros). Mejor para problemas convergentes. 12
Características de un buen proyecto Debe existir una clara conexión con las prioridades de negocio. El alcance debe ser razonable, y el ciclo completo DMAIC debe concluirse en un período de cuatro a seis meses. Deben existir medidas claras y cuantificables del éxito. El proyecto debe contar con apoyo y aprobación gerencial. 13
Conceptos Lean y Seis Sigma Seis Sigma Las características clave son el uso de datos y análisis estadístico, líderes de proyecto con alto grado de entrenamiento conocidos como Black Belts y Green Belts, la selección de proyectos basada en estimaciones de resultados financieros, y la meta dramática de reducir los errores a 3.4 por millón de oportunidades. 14
99% de calidad no es suficiente De acuerdo con Michael Harry de la Empresa Motorola, 99% de calidad significa: 20,000 artículos de correo perdidos por hora. Agua contaminada 15 minutos por día. 5,000 cirugías incorrectas por día. 2 accidentes aéreos por día en cada aeropuerto de Estados Unidos. 200,000 errores en prescripción de medicinas cada año.
Seis Sigma* Es un enfoque organizacional que se usa para obtener mejoras de gran impacto y que están amarradas a los resultados financieros. A diferencia de otros enfoques históricos de mejoramiento continuo, Six Sigma especifica exactamente cómo la alta gerencia debe ser líder del esfuerzo. *Tomado de The Quality ToolBox. Second Edition. Nancy R. Tague 16
El valor de Seis Sigma Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso respecto a su media 99.73% de las mediciones caerán entre ± 3.0 sigma 99.99966% de las mediciones caerán entre ± 4.5 sigma Corrimiento de 1.5 sigma con el tiempo
Niveles de Seis Sigma Algunos niveles de defectos para valores de sigma, considerando un corrimiento de 1.5 sigma son: Sigma DPMO 6 3.4 5 233 4 6,210 3 66,810 2 308,770 1 697,672 DPMO = defectos por millón de oportunidades
Costos de la Calidad: Costos de prevención: Son los costos o actividades diseñadas específicamente para prevenir la mala calidad en productos y servicios. Costos de evaluación: Son los costos asociados con medir, evaluar o auditar los productos o servicios para asegurar la conformidad con los estándares de calidad y con los estándares de desempeño. Costos de fallo: Son los costos resultantes de los productos o servicios no conformes con los requerimientos o con las necesidades de uso del cliente. Se dividen en dos categorías, internos y externos: Costos de fallo interno: Son los costos de fallo que ocurren antes de la entrega o envío del producto o prestación del servicio al cliente. Costos de fallo externo: Son los costos de fallo que ocurren después del envío del producto, o durante o después de la prestación del servicio al cliente.
Tipos de variación Variación aleatoria: es un cambio constante debido a causas comunes, o causas desconocidas. Es el ritmo y capacidad del proceso. Variación asignable: debida a causas especiales. Algo ha cambiado. W. Edwards Deming. La Parábola de las Bolitas Rojas. 20
Fuentes de Variación MANUFACTURA SERVICIOS Máquinas Mano de Obra Materiales Métodos de trabajo Mediciones Ambiente de trabajo Personas Procesos Planta/Tecnología Políticas 21
Definición de Empresa Lean* Empresa esbelta se refiere a un sistema de métodos que hacen énfasis en la identificación y eliminación de actividades que no agregan valor desperdicios de la operación y servicios de soporte de la organización. El proceso se vuelve más rápido y más barato. La empresa lean se caracteriza por tiempos de ciclo más rápidos, sistemas de halar, poco o cero inventario, flujo continuo y lotes pequeños, producción nivelada y calidad confiable. Las organizaciones lean son eficientes, flexibles, y altamente responsivas a las necesidades de los clientes. *Tomado de The Quality ToolBox. Second Edition. Nancy R. Tague 22
Qué es MUDA? Muda Un término japonés que significa cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor VALO R
Puede ser menos del 5% del tiempo total de operación Actividad que es completamente innecesaria para completar la meta de la operación. VALOR AGREGADO EFECTO DE LAS MUDAS EN LAS OPERACIONES DIARIAS MUDA No agrega valor pero no se puede cambiar bajo las circunstancias actuales NO AGREGA VALOR 23
Sobre producción Las 8 fuentes de desperdicio (MUDA) Talento no utilizado 8 1 2 Inventario Defectos 7 3 Movimientos 6 4 Sobre procesamiento 5 Esperas Transportes
Tarea Realice la Auditoría de Desperdicios. Escoja dos de los principales problemas de su área y clasifíquelos según Harvey. Defina el tipo de proyecto y metodología a utilizar. Clasifique los proyectos resultantes por medio de la Matriz de Impacto Esfuerzo. Nota: Considere solamente aquellos problemas que pueda medir (métricas típicas incluyen: tiempo, rendimiento, costo, calidad, defectos, etc.) 26
Mapa General DMAIC ETAPA ENTREGABLES "OBLIGATORIOS" RESULTADOS DEFINIR Declaración del Proyecto (Project Charter). SIPOC. Árbol CTQs. Problema a Solucionar. Dimensión inicial del Problema (Base line Metric) Meta del proyecto. MEDIR ANALIZAR Mapeo de Flujo de Proceso. Estadística descriptiva detallada y segmentada del problema en estudio. Análisis del sistema de medición. Diagrama de Ishikawa. 5 Por qués. Validación estadística (si es necesario). Plan de Acción. Ubicación exacta del problema. Segmentación específica de la medición. Conocimiento detallado de la métrica base. Listado y filtrado de causas raíz del problema. Planes de acción. Implementación detallada. Nuevo charter de implementación. Actividades detalladas (5Ws y 1H). IMPLEMENTAR Gráfica de Gantt de Implementación. Listas de chequeo (Implementación, Prueba Piloto) Efectividad de la solución. CONTROLAR Planes de Control. Herramientas de Monitoreo. Seguimiento. 30