UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE INGENIERIA PLAN ESPECIAL INGENIERIA MECANICA INDUSTRIAL ADMINISTRACION DE PARADAS DE PLANTA PROGRAMADA EN EL COMPLEJO METHANEX CHILE Tesis para postular al título de Ingeniero Mecánico Industrial Autores: Edgardo Alejandro Azócar Jaramillo Alejandro Miguel Arriado Villarroel Profesor Guía: Sr. Ricardo Águila Ingeniero Civil Mecánico Punta Arenas Chile 2010 1
TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN 07 CAPITULO 1 1.1.- Introducción 08 1.2.- Objetivo General 09 1.3.- Objetivos Específicos 10 1.4.- Alcance y Justificación del Trabajo 10 CAPITULO 2 2.1.- Definición de una Parada de Planta Programada 12 2.2.- Características de una Parada de Planta Programada 12 2.3.- Aplicación de una Parada de Planta Programada 13 2.4.- Impacto en el Negocio 14 2.5.- Clasificación de las Paradas de Planta Programadas 15 CAPITULO 3 Etapas de una Parada de Planta Programada 17 3.1.- Etapa 1: Planificación Comercial 17 3.2.- Etapa 2: Preparación Conceptual 17 3.2.1.- Definición del Líder o Coordinador General 18 3.2.2.- Equipo Multidisciplinario 19 3.2.3.- Objetivos y Metas de Una Parada de Planta 21 3.2.4.- Definir Duración Producto a Producto 23 3.2.5.- Programa y Control de la Planificación 23 3.2.6.- Tareas Críticas o Principales 27 3.2.7.- Reunión de Lanzamiento 27 2
3.3.- Etapa 3: Preparación Preliminar 28 3.3.1.- Área Equipos Estáticos 30 3.3.2.- Área Equipos Rotatorios 30 3.3.3.- Área Eléctrica 30 3.3.4.- Área Instrumentación 31 3.3.5.- Área DCS (Digital Control System) 31 3.3.4.- Área Confiabilidad 31 3.3.5.- Área Proyectos 31 3.4.- Etapa 4: Planificación en Detalle 32 3.4.1.- Generación de Órdenes de Trabajo 33 3.4.2.- Confección de Planes de Trabajo 33 3.4.3.- Planes de Inspección de Equipos 34 3.4.4.- Planes de Rescate 35 3.4.5.- Planes de Calidad 35 3.4.6.- Secuencia de Trabajo 36 3.4.7.- Análisis de Riesgos 37 3.4.8.- Requerimientos de Apoyo 38 3.4.9.- Estimaciones 38 3.4.10.- Definición de Recursos 39 3.4.11.- Cotizaciones y Compra de Materiales 40 3.4.12.- Asesorías Externas 41 3.4.13.- Apoyo Corporativo 42 3.4.14.- Logística y Layout 42 3.4.15.- Cuadrillas y Organización 44 3.4.16.- Selección de Personal 45 3.4.17.- Charlas Técnico Operativas 45 3.4.18.- Estrategia Departamento de Producción 46 3.4.19.- Estrategia de Conducta Responsable 51 3.4.20.- Estrategia de Calidad 54 3
3.4.21.- Estrategia de Seguimiento y Control 56 3.4.22.- Estructura de Control de Costos 58 3.4.23.- Desarrollo de Ingeniería de Detalle 64 3.4.24.- Clasificación de Trabajos por Sistemas de Planta 65 3.4.25.- Requerimientos de Equipos de Respiración 66 3.4.26.- Secuencia de Detención y Partida de Planta 66 3.4.27.- Cubicación de Andamios 67 3.4.28.- Layouts 68 3.4.29.- Revisión de Estimación de Recursos Humanos 68 3.4.30.- Movilización y Desmovilización de Personal 69 3.4.31.- Negociación Methanex Chile Contratista 71 3.5.- Etapa 5: Trabajos Previos 71 3.5.1.- Prefabricaciones 72 3.5.2.- Construcción de Andamios 72 3.5.3.- Retiro de Aislación 72 3.5.4.- Elementos Eléctricos 73 3.5.5.- Excavaciones 73 3.5.6.- Instalación de Faenas 73 3.5.7.- Capacitación 74 3.5.8.- Charlas Técnico Operativas 74 3.5.9.- Contratación de Personal 75 3.5.10.- Revisión General de Elementos 76 3.5.11.- Pruebas de Planes de Rescate 76 3.5.12.- Revisión Final de la Planificación 77 3.6.- Etapa 6: Ejecución de la Parada de Planta Programada 77 3.6.1.- Detención de Planta 78 3.6.2.- Instalación de Bloqueos 78 3.6.3.- Pruebas de Planes de Rescate 2da Etapa 79 3.6.4.- Ejecución Listado Validado de Trabajos 79 4
3.6.5.- Seguimiento y Control de Actividades 81 3.6.6.- Reportes e Informes de Novedades 81 3.6.7.- Reuniones de Coordinación 82 3.6.8.- Retiro de Elementos de Bloqueo 82 3.6.9.- Partida de Planta 83 3.7.- Etapa 7: Post Parada de Planta 83 3.7.1.- Desarme de Andamios 84 3.7.2.- Instalación de Aislación 84 3.7.3.- Normalización de Áreas 84 3.7.4.- Desmovilización del Personal 84 3.7.5.- Informes Finales 84 3.7.6.- Gestión en Sistema Maximo 85 3.7.7.- Lecciones Aprendidas 85 3.7.8.- Evaluación Final y Retroalimentación 85 CAPITULO 4 4.1.- Concepto de Planificación Integral 87 4.1.1.- Departamento de Conducta Responsable 88 4.1.2.- Departamento de Mantenimiento 88 4.1.3.- Departamento de Recursos Humanos 88 4.1.4.- Departamento de Administración y Finanzas 89 4.1.5.- Asesorías Externas 89 4.1.6.- Requerimientos Corporativos 90 4.1.7.- Contratista Principal 90 4.1.8.- Departamento Técnico 90 4.1.9.- Departamento de Producción 91 5
CAPITULO 5 Análisis, Conclusiones y Recomendaciones 92 BIBLIOGRAFIA 94 ANEXOS 95 Planificación Integral del Cambio de Ferrules en Intercambiadores de Calor E-107 A/B de la Planta 2 en el Complejo Methanex Chile. A.1.- Generación de Orden de Trabajo en Sistema Maximo A.2.- Orden de Trabajo y Plan de Trabajo A.3.- Estudio de Análisis de Riesgos A.4.- Programación de Cambio de Ferrules (Carta Gantt) A.5.- Charla Técnico Operativa A.6.- Plan de Inspección A.7.- Curva de Avance A.8.- Plan de Rescate A.9.- Evaluación Técnico Económica A.10.- Informe de Trabajo Ejecutado 6
RESUMEN Las paradas de plantas programadas son preparadas con meses de antelación a la fecha de ejecución estipulada, sin embargo no existe en la corporación Methanex, un procedimiento o manual que unifique el proceso de planificar, ejecutar y registrar una parada de planta. Tomando este punto como consideración base, se plantea desarrollar un documento con todos los tópicos necesarios para llevar a cabo de la manera más óptima el proceso de Administración de una Parada de Planta Programada. El siguiente documento tiene por objetivo recopilar las mejores prácticas, actividades claves y experiencias desarrolladas desde el año 1999 a la fecha en la administración de paradas de planta programada en el complejo de Methanex Chile de tal forma de contar con una herramienta de ayuda en la organización, planificación, ejecución y control de este tipo de proyecto cuya frecuencia es de al menos una vez al año en la máxima producción, es decir, con las cuatro unidades productoras de metanol en operación. La metodología consistió en la revisión de antecedentes históricos de paradas de plantas programadas que se han ejecutado en el complejo Methanex Chile desde el año 1999 y la aplicación de la experiencia de los autores de esta tesis que suman más de 17 años. Todos estos antecedentes se resumen en las siete etapas de desarrollo de una administración de paradas de planta: 1.- Planificación comercial, 2.- Planificación conceptual, 3.- Planificación preliminar, 4.- Planificación en detalle, 5.- Trabajos previos, 6.- Ejecución de la parada de planta, 7.- Post parada de planta. 7
CAPITULO 1 1.1.- INTRODUCCION Las Paradas de Plantas Programadas son parte del Plan Estratégico de Mantenimiento y proveen una oportunidad única para intervenir los activos que corresponden a los equipos y sistemas de planta, que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. Para nuestro trabajo nos enfocaremos en la empresa Methanex Chile S.A. que es líder en la producción de metanol y el mayor proveedor de este producto a nivel mundial. En nuestro país Methanex Chile cuenta con cuatro plantas de producción ubicadas en la Región de Magallanes a 28 ½ Kilómetros al norte de la ciudad de Punta Arenas. Estas cuatro plantas, de alta tecnología, operan en forma continua y con altos estándares de calidad para lograr un producto de alta pureza muy cotizado en los mercados mundiales. Una Parada de Planta Programada es un hito relevante dentro de la vida productiva de los activos de la compañía ya que permite maximizar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos y sistemas a intervenir y de esta manera asegurar el retorno de la inversión. Nuestro trabajo Administración de Paradas de Planta Programada abordará las distintas etapas de este proceso pasando por la planificación, organización, dirección, ejecución, control y retroalimentación, entregando una visión tanto de la empresa mandante que es Methanex Chile S.A, como también de la empresa contratista encargada de la ejecución de los trabajos que es Bufete Industrial Mantenciones Técnicas Ltda.. 8
Figura 1.1.- Vista Aérea Complejo Methanex Chile S.A. 1.2.- OBJETIVO GENERAL. El objetivo general de este documento es reunir y consolidar la información necesaria para administrar una parada de planta programada, recopilando la experiencia adquirida en este tipo de evento al cabo de los últimos 11 años, entregando una visión compartida desde el punto de vista de la empresa mandante como así también de la empresa contratista. 9
1.3.- OBJETIVOS ESPECIFICOS La orientación de este trabajo tiene la finalidad de dar a conocer los procesos y etapas claves para desarrollar una administración de parada de planta en forma exitosa en los siguientes conceptos: Seguridad. Sin accidentes ni incidentes serios que lamentar. Calidad. Sin retrabajos que signifiquen un retraso en la partida de planta o bien detener nuevamente la planta para realizar una corrección. Plazos de Ejecución. Realizar los trabajos convenidos dentro de la ventana de tiempo asignada y entregar la planta a producción en la fecha programada. Control de Costos. Ejecutar la parada de planta dentro del presupuesto asignado. 1.4.- ALCANCE Y JUSTIFICACION DEL TRABAJO En la actualidad la empresa Methanex Chile S.A. cuenta en la Región de Magallanes con cuatro plantas de producción en operación continua, esto ha llevado a tomar el tema de las paradas de plantas programadas con una visión global con el fin de generar un programa de intervención que no comprometa la producción vendida ni la planificación comercial a nivel corporativo. El programa de intervención sostiene que cada planta debe intervenirse cada tres años de funcionamiento, esto genera que existe a lo menos una parada de planta programada por año, lo que transforma a este concepto en un verdadero desafío que se desarrolla en forma cíclica. 10
En el complejo Methanex Chile se desarrollan paradas de plantas programadas desde el año 1999, pero hoy en día no existe un documento que recopile y consolide la experiencia, metodologías e información necesaria para la correcta administración de este tipo de proyecto. Si bien cada parada de planta tiene sus propias características técnicas y ninguna es igual a otra, creemos que podemos generar y desarrollar un modelo administrativo que permita una efectiva planificación, organización, dirección, ejecución, control y retroalimentación de una parada de planta programada. 11
CAPITULO 2 2.1.- DEFINICION DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA. Una Parada de Planta Programada es una instancia necesaria para ejecutar y desarrollar trabajos de mantenimiento del tipo Correctivo, Preventivo y Predictivo además de proyectos los cuales no son posibles de realizar con la planta en servicio. La particularidad más distintiva de una parada de planta, es que existe una etapa de planificación de las actividades más extensa, la cual permite optimizar de mejor manera los tiempos, costos y disminuir hechos no deseados relacionados con conceptos de calidad y seguridad. Los trabajos seleccionados para ejecutar durante una Parada de Planta incrementan la confiabilidad y la vida útil de los equipos y sistemas intervenidos, evitando una interrupción no deseada durante el proceso normal de producción. En resumen una Parada de Planta Programada es un evento que interfiere con el desarrollo normal del funcionamiento de unidades, equipos y sistemas de producción. Por tal motivo es fundamental realizar una temprana planificación, programación de aspectos de seguridad, calidad, optimización de los tiempos, costos y recursos, más la correcta coordinación entre las áreas multidisciplinarias, para asegurar un desarrollo exitoso de un proyecto de esta magnitud. 2.2.- CARACTERISTICAS DE UNA PARADA DE PLANTA. Antes de emprender una revisión de la dirección y planificación de una parada de planta que pueda ser programada, tiene que ser considerada la naturaleza del problema. Las paradas no son lo mismo que los trabajos de 12
construcción ni tampoco que los del mantenimiento rutinario. Tienen su propia característica. Está claro que el problema tiene que ser enfocado atendiendo a sus propias necesidades y no utilizando una metodología inadecuada. Los siguientes puntos describen las características de una parada típica, y tienen relación con los recursos humanos, equipos y procesos. - Gran número de personas - Aumento de personal nuevo en planta - Aumento de cantidad de equipos pesados - Trabajo intensivo en áreas específicas - Gran número de actividades desconectadas - Tiempo restringido de ejecución - Cambio en las condiciones de seguridad - Planta altamente congestionada - Trabajos con varios contratistas - Trabajos en sistemas de turno - Gran cantidad de sistemas fuera de servicio 2.3.- APLICACIÓN DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA. Una parada de planta es aplicable en cualquier organización y compañía que posea una planta con proceso de fabricación continuo. Esto considerando que una parada de planta tiene como esencia realizar actividades que no se puedan realizar en línea por lo tanto se detiene el proceso de fabricación o producción durante el proceso de intervención. En la práctica, el concepto parada de planta es muy aplicable en la industria petroquímica, sin embargo en industrias 13
relacionadas con alimentos, fabricación de insumos, entre otros, aplican el concepto de una manera intuitiva, sin llevar a cabo la totalidad de las etapas. Las paradas de planta pueden también aplicarse a otros procesos distintos a los continuos, ya que estas siempre permiten ejecutar un mantenimiento de manera más eficiente, coordinada y segura. 2.4.- IMPACTO EN EL NEGOCIO. La implementación de un sistema de paradas de planta genera en un principio un rechazo en la organización. Esto se debe principalmente a que el propósito del negocio es generar utilidades y para generar utilidades la compañía debe ejecutar su proceso de fabricación. Sin embargo, cuando se realiza una parada de planta el proceso se interrumpe y por ende se generan pérdidas. Por otra parte, una parada de planta programada necesita un presupuesto no menor para realizar cada una de las etapas del proceso. En resumen, bajo cualquier punto de vista superficial las paradas de plantas programadas afectan en una primera impresión de manera negativa en el presupuesto de una compañía. Sin embargo, la producción sólo se garantiza si la planta es confiable. El propósito del mantenimiento es proteger la confiabilidad de los activos y bajo este contexto una parada de planta programada forma parte importante de la estrategia de mantenimiento, sin embargo, representa una interrupción en la producción, un ingreso negativo en las utilidades, una pérdida en los recursos de la compañía y un riesgo potencial para la confiabilidad. Tomando los antecedentes anteriormente planteados y por la experiencia de otras compañías se desprende que una buena gestión de paradas de planta se 14
traduce en el tiempo, en un incremento de la vida útil de los activos, una disminución en los tiempos de ejecución de los trabajos, un aumento de la confiabilidad de las plantas y una mayor credibilidad ante los clientes (seguridad en el suministro). 2.5.- CLASIFICACION DE LAS PARADAS DE PLANTA PROGRAMADAS. Para el caso particular de Methanex Chile las paradas de planta se clasifican en una primera instancia en: 1.- Parada de Planta de Mantenimiento (3er año) 2.- Parada de Planta de Cambio de Catalizador. (6to año) La primera obedece a una detención programada al tercer año de funcionamiento de la planta o visto de otra manera después de una Parada de Cambio de Catalizador. En esta parada de Mantenimiento el objetivo principal es resolver problemas que se presenten en equipos estáticos, rotatorios, válvulas de control y de alivio críticas, además de reparaciones por anomalías, que aseguren operar en forma normal hasta llegar al sexto año a una Parada de Cambio de Catalizador, ya que a ese periodo (seis años) se cumple la vida útil de los catalizadores del horno reformador, hidrodesulfurizadores y de los reactores. Para una parada de este tipo también se llevan a cabo otras actividades como inspecciones a intercambiadores de calor, estanques, columnas de refinación, compresores, turbinas, y otros equipos. Normalmente las Paradas de Planta de Mantenimiento se ejecutan en un tiempo que representa aproximadamente el 50% del período que toma la ejecución de una Parada de Cambio de Catalizador. 15
Planta 1 Mantenimiento Catalizador Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Planta 2 Mantenimiento Catalizador Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Planta 3 Mantenimiento Catalizador Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Planta 4 Mantenimiento Catalizador Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Tabla 2.1.- Programa de Paradas de Planta en el Complejo Methanex Chile. 16
CAPITULO 3. ETAPAS DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA El proceso de administración de una parada de planta programada abarca desde la etapa inicial de la planificación comercial hasta la correcta ejecución y desmovilización, y se focaliza en como llevar a cabo un planteamiento estructurado y disciplinado para administrar y gestionar las paradas de planta de manera efectiva sobre una base de trabajo en equipo. Una parada de planta programada tiene siete etapas que son claves dentro de su proceso de desarrollo, estas etapas marcan hitos importantes en ámbitos de planificación, organización, dirección, ejecución y control del proyecto: 3.1.- ETAPA 1 : PLANIFICACION COMERCIAL En esta etapa Methanex Corporation define un programa a corto, mediano y largo plazo referente a la estrategia de paradas de planta programada; se especifica cuando es conveniente detener la producción para efectuar una parada de planta, también se analiza la vida útil de componentes o equipos, se considera el rendimiento de la unidad a intervenir, los planes de proyecto capital, problemas legislativos, requerimientos de inspección y seguros. Esta etapa es única para cada planta de proceso. 3.2.- ETAPA 2 : PREPARACION CONCEPTUAL. En esta etapa se establecen y desarrollan los siguientes conceptos: 17
3.2.1.- DEFINICION DEL LIDER O COORDINADOR GENERAL Uno de los primeros pasos que debe dar la compañía, al menos 12 meses antes de la parada de planta programada, es el nombramiento de una persona que deberá liderar todo el proceso de administración de la parada de planta. Esta persona debe ser un facilitador para llevar adelante los subprocesos y debe contar con algunas competencias personales como por ejemplo: - Ser capaz de trabajar en equipo - Relaciones interpersonales - Negociación efectiva - Habilidad de planificación y coordinación - Trabajar bajo presión - Flexibilidad al cambio - Conocimientos básicos de paradas de planta Para el caso específico de Methanex Chile S.A. el Coordinador General puede ser: - Un empleado de Methanex Chile - Un empleado de la Corporación Methanex - Un asesor externo. Cabe señalar que por lo general la responsabilidad de este proyecto recae sobre el Superintendente de Planificación o bien en el Ingeniero Senior de Planificación de Methanex Chile, Algunas recomendaciones para considerar en la gestión del Coordinador General son: 18
- Ser capaz de comunicar y lograr comunicación eficaz entre los integrantes del equipo de parada de planta. - Brindar apoyo a los integrantes del equipo y reconocer sus esfuerzos - Respetar las capacidades de los integrantes del equipo. - Ser justo, equitativo, responsable y consistente. - Aportar y transmitir lo mejor de su capacidad técnica, humana y profesional. 3.2.2.- EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO Posterior al nombramiento del Coordinador General de la Parada de Planta se debe conformar el equipo de trabajo, el cual debe contar con la participación de miembros de cada una de las áreas involucradas en el proceso general de la parada de planta, para el caso de Methanex Chile, el equipo debe contar con representantes de las siguientes áreas o disciplinas: - Departamento de Producción 01 Persona - Departamento de Mantenimiento o Equipos Estáticos 01 Persona o Equipos Rotatorios 01 Persona o Electricidad / Instrumentación / DCS 01 Persona o Confiabilidad 01 Persona - Departamento Técnico o Proyectos 01 Persona o Procesos 01 Persona - Conducta Responsable 01 Persona - Administración y Finanzas 01 Persona 19
- Bodega y Abastecimiento 01 Persona - Recursos Humanos 01 Persona - Contratista Principal 01 Persona Este equipo debe estar conformado 12 meses antes de la parada de planta. Entre las finalidades de este equipo se encuentran: - Enfocar todos los aspectos del trabajo involucrado y manejados en el proyecto de parada de planta. - Identificar las metas específicas relacionadas con la seguridad, duración, calidad, costos y fiabilidad, para definir las estrategias. - Establecer métodos de comunicación, información y colaboración para asegurar un trabajo de equipo eficaz. - Consolidar, lo más temprano posible, la lista validada de trabajos orientada a entregar valor agregado al negocio, es decir, un listado de trabajos que asegure la disponibilidad de la unidad productora. - Desarrollar una estructura de descomposición del proyecto, es decir, clasificar los alcances para hacerlos más manejables y eficientes. - Establecer el programa de elementos claves o línea de tiempo con los principales hitos de la planificación de la parada de planta. - Apoyar la planificación y ejecución de la parada de planta en todas sus etapas. 20
son: Los beneficios de conformar un equipo multidisciplinario de parada de planta - El proceso de toma de decisiones es más efectivo y eficaz. - Se establecen canales de comunicación directos entre los integrantes del equipo. - Se logra un mayor compromiso, participación y satisfacción de los integrantes y del grupo de supervisión gerencial. - Se unifican esfuerzos para lograr los objetivos y metas de la organización. - El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa. - El alcance de trabajo y la estrategia de ejecución de la parada de planta es del dominio de todos los integrantes del equipo, lo que optimiza la ejecución de los trabajos y las relaciones entre departamentos y contratistas. 3.2.3.- OBJETIVOS Y METAS DE UNA PARADA DE PLANTA PROGRAMADA Una Parada de Planta Programada tiene como objetivo ser planificada, desarrollada y ejecutada con excelencia operacional, donde los factores claves: recursos humanos, calidad y planificación conformen un todo, Conducta Responsable. Es necesario definir una metodología que proporcione un constante y eficaz acercamiento para identificar los alcances de la parada de planta asegurando que nada quede afuera. El establecimiento de metas y objetivos asegura que todos los Departamentos, Áreas y Personal estén alineados de manera consistente, sabiendo que espera la gerencia de ellos y lo que cada uno de ellos espera del otro. 21
Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la parada de planta debe especificar los objetivos de la actuación; es importante lo referido a la seguridad, calidad, plazos y costos. Un proyecto de esta magnitud debe enmarcarse dentro de un estilo y cultura de trabajo que se denomina Trabajo Bien Hecho, este principio tiene metas y objetivos que apuntan a los siguientes conceptos: - Seguridad o Ejecutar el Proyecto sin accidentes con tiempo perdido o Sin Incidentes serios en Seguridad y Salud Ocupacional o Sin Incidentes serios al Medio Ambiente - Calidad o Ejecutar el proyecto sin retrabajos que afecten la partida y funcionamiento de la planta. - Plazos y Duración o Ejecutar la parada de planta dentro de la ventana de tiempo estipulada para ello. o Desarrollar los trabajos críticos sin atrasos. - Costos o Desarrollar todo el proceso de parada de planta con un control de costos y ajustarse al presupuesto asignado. 22
- Satisfacción del Cliente (Operaciones) o Este es un objetivo que cuesta medirlo, pero que se debe tener en cuenta ya que, si bien es cierto, se están interviniendo los activos de la compañía, estos activos son manejados por el Departamento de Producción, y son ellos los que deben estar seguros que la planta está en las mejores condiciones para su operación normal y con una disponibilidad asegurada en el tiempo. 3.2.4.- DEFINIR DURACION PRODUCTO A PRODUCTO. En esta etapa debe definirse cuál será la ventana de trabajo efectiva, es decir, la duración de la ejecución de la parada de planta, que comúnmente se conoce como duración de producto a producto, que parte en el momento que se inicia el proceso de detención de la planta y finaliza hasta que la unidad está produciendo dentro de las especificaciones del producto. Para una parada de planta de mantenimiento la duración producto a producto es del orden de catorce días corridos, y para una parada de planta de cambio de catalizador es de veintiún días. Estas duraciones pueden sufrir variaciones en caso de que exista algún proyecto de mayor envergadura lo cual debe definirse lo más temprano posible. 3.2.5- PROGRAMA Y CONTROL DE LA PLANIFICACION Para asegurar el desarrollo de todos los aspectos relacionados con la administración de la parada de planta es necesario contar con herramientas que permitan mantener un control y monitorear los avances de las tareas asignadas a cada integrante del equipo de parada de planta, además de entregar un 23
detalle de las fechas de inicio y término de las actividades principales y su duración, asignación de recursos y responsabilidades. En este tema, las responsabilidades del Coordinador General de la Parada de Planta en conjunto con el equipo de planificación son las siguientes: - Revisar la lista de chequeo para todas las actividades identificadas por la organización como necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la efectividad de la parada de planta. - Asignar las responsabilidades principales y las responsabilidades compartidas para preparar las actividades funcionales. - Manejar y controlar la terminación de cada actividad que ha sido asignada. - Asignar las personas responsables que garanticen la terminación de cada una de las actividades en la fecha de culminación requerida, a su vez estos responsables deberán actuar en conjunto con el coordinador de planificación en caso de que se requieran ajustes. Un buen programa y control de la planificación permite orientar al equipo de parada de planta con respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad de realizar una acción o actividad en una fecha determinada, la cual servirá para facilitar el desarrollo de los diferentes planes establecidos en la administración de la parada de planta. Dentro de las herramientas utilizadas para esta gestión se tiene: 24
- Matriz de Responsabilidades o Que es básicamente una lista de tareas y actividades a desarrollar durante la planificación de la parada de planta con responsabilidades claramente establecidas. - Programa de Planificación de Parada de Planta o Consiste en desarrollar un programa con las actividades de la matriz de responsabilidades, darles una duración y una secuencia, esto se desarrolla preferentemente en una Carta Gantt y se monitorea periódicamente a través de una curva de avance, este programa es un documento de control estructurado en forma sistemática y secuencial en función de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso de administración de paradas de planta, para esta actividad es recomendable utilizar softwares como por ejemplo, Microsoft Project, Primavera, Artemi o similar. o El avance de la ejecución del programa de planificación de parada de planta debe ser reportado por parte del equipo multidisciplinario en las reuniones establecidas para ello, y se deben indicar las desviaciones que se presenten en la culminación de actividades a fin de tomar las acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las probabilidades de modificar el plan inicial. - Calendario de Reuniones. o Para mantener una fluidez en la información y comunicación se confecciona un calendario de 25
reuniones en el cual participan todos los integrantes del equipo de parada de planta, en estas reuniones se dan a conocer los avances de la matriz de responsabilidades, pero sobre todo es importante aprovechar la instancia para revisar las barreras que existen en la planificación. El calendario de reuniones presenta tres fases claramente definidas: Fase: 1 2 3 Reunión: Quincenales Semanales Diaria Mes: 1 al 8 9 al 10 11 Tabla 3.1.- Frecuencia de Reuniones Eq. Parada de Planta - Línea de Tiempo o Para visualizar de manera global un proyecto de esta magnitud es necesario confeccionar una línea de tiempo, en la cual se representen los principales hitos en la administración de la parada de planta. Es una manera simple de conocer cuales son los hechos claves que permitirán controlar y direccionar el curso de la parada de planta, una línea de tiempo tiene el siguiente esquema: 26
Figura 3.1.- Línea de Tiempo 3.2.6.- TAREAS CRÍTICAS O PRINCIPALES Otra variable importante a considerar en esta etapa de la administración de la parada de planta es la identificación y definición de las actividades críticas o principales que se ejecutarán. Es clave poder conocer estos trabajos ya que requerirán una atención especial durante el proceso de planificación y sobre todo durante el proceso de ejecución, ya que cualquiera de estas actividades puede ser ruta crítica del proyecto. Dentro de este alcance se puede mencionar, que se debe establecer la razón de la parada de planta en términos de los equipos principales que requieren intervención, identificar todos los trabajos de alta importancia incluyendo los proyectos capitales y los cambio de equipos mayores. 3.2.7.- REUNION LANZAMIENTO PARADA DE PLANTA El hito cúlmine de esta etapa (Preparación Conceptual), es la reunión de lanzamiento de la parada de planta. En esta reunión participa todo el equipo 27
multidisciplinario además del gerente general (Director de Manufactura), los gerentes de cada departamento de la compañía y del contratista principal. En esta instancia, se dan a conocer los temas anteriormente desarrollados siendo, por lo general, una presentación con diapositivas liderada por el Coordinador General de la Parada de Planta. 3.3.- ETAPA 3 : PREPARACION PRELIMINAR En esta etapa se desarrolla principalmente el listado validado de trabajos que es una variable crítica y fundamental para desarrollar la planificación de las actividades de una Parada de Planta Programada, ya que es la base de los alcances y prioridades. Este listado debe ser confeccionado por todas las áreas operativas y desarrollado hasta llegar al nivel estratégico de la empresa donde finalmente se entrega al Área de Planificación para su desarrollo integral. Este listado de trabajo debe estar consolidado por lo menos 8 a 10 meses antes de inicio de la parada de planta. El desafío más grande que enfrentan a los Líderes de la parada de planta es el desarrollo y consolidación del listado validado de trabajos, durante las fases tempranas de planificación de la parada de planta. El listado validado de trabajos debe ser estructurado de tal manera de ser consecuente con el objetivo del negocio de la empresa y que garantice la continuidad y disponibilidad operativa de los equipos y sistemas de la planta. El trabajo innecesario atasca el programa, desvía recursos de trabajos críticos, cuesta tiempo y dinero y se arriesga la introducción de fallas en una planta confiable. 28
Algunos criterios para la selección de los trabajos para una parada de planta programada son: - El trabajo no puede ejecutarse con la planta en servicio. - La actividad aporta a mantener la disponibilidad de la planta. - Se deben tomar en consideración las recomendaciones de las compañías de seguro, por ejemplo, se recomienda que las válvulas de seguridad sean inspeccionadas cada cuatro años. - Vida útil de equipos y líneas, es necesario considerar sus reemplazos. - Estándares internacionales, por ejemplo, las inspecciones a recipientes a presión. - Normalización de condiciones subestándares. - Otros NIVEL OPERATIVO PRODUCCION MANTENIMIENTO T/A CONFIABILIDAD COND. RESPONSABLE DEPTO. TECNICO NIVEL TACTICO JEFE DE AREA DE MANTENIMIENTO JEFE DE AREA DE PRODUCCION JEFE DE AREA DEPTO. TECNICO NIVEL ESTRATEGICO WORK LIST VALIDADO AREA PLANIFICACION PARADAS DE PLANTA Figura 3.2.- Consolidación del Listado Validado de Trabajos. Una vez confirmado y consolidado el listado validado de trabajos y entregado al Área de Planificación, comienza el desarrollo y planeamiento de 29
cada orden de trabajo. En esta instancia se divide y clasifica este listado para hacer más fácil su seguimiento y control de avance de planificación, además a cada grupo de actividades se le asigna un responsable para su desarrollo, por lo general la estructura del listado validado es la siguiente: 3.3.1.- AREA EQUIPOS ESTATICOS - Reparaciones de cañerías - Cambios de líneas - Cambios de equipos - Apertura, reparación y cierre de equipos - Cambio de válvulas manuales. 3.3.2.- AREA EQUIPOS ROTATORIOS - Mantenimiento de bombas - Mantenimiento de compresores - Mantenimiento de turbinas 3.3.3.- AREA ELECTRICA - Mantenimiento a MCC s (Motor Control Center) - Mantenimiento a transformadores - Mantenimiento a generadores - Mantenimiento a switch gears - Mantenimiento a heat tracing 30
3.3.4.- AREA INSTRUMENTACION - Mantenimiento a Instrumentos de trip - Mantenimiento a válvulas de control - Mantenimiento a válvulas de seguridad - Mantenimiento a governors 3.3.5.- AREA DCS (Digital Control System) - Actualizaciones de softwares - Revisión de señales - Revisión de matrices de lógica 3.3.6.- AREA CONFIABILIDAD - Inspección de equipos (Estanques, intercambiadores, columnas) - Inspección de líneas 3.3.7.- PROYECTOS - Proyectos con financiamiento operacional (< US$ 20.000) - Proyectos con financiamiento capital (> US$ 20.000) La principal herramienta de gestión del listado validado de trabajos es el Sistema Maximo, en él, se canalizan todos los requerimientos a través de la generación de Órdenes de Trabajo. Estos requerimientos pueden venir de diferentes Departamentos como Producción, Mantenimiento, Confiabilidad y el Técnico. En el Sistema Maximo, para cada Orden de Trabajo, se confeccionan los Planes de Trabajo, Análisis de Riesgos, se asignan los materiales y 31
recursos, se realiza la gestión de compra de materiales y repuestos, además se solicitan las asesorías externas y se lleva un control de costos referidos a la Parada de Planta. Otro punto importante dentro de las actividades a ejecutar dentro de una parada de planta programada son los proyectos del Departamento Técnico, estos proyectos al igual que las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento deben planificarse con antelación, debido a que el financiamiento es diferente al presupuesto de la parada de planta, y por lo general se negocia como un paquete aparte, pero la cultura de planificación debe aplicarse de igual forma a estas actividades. El listado oficial de los proyectos que se ejecutarán debe conocerse y consolidarse por lo menos 8 meses antes del inicio de los trabajos. Hay que tener presente que la compra de materiales y repuestos, dependiendo de las características de éstos, puede demorar 6 meses como mínimo hasta 18 meses en el caso de compra de catalizadores. 3.4.- ETAPA 4 : PLANIFICACION EN DETALLE En esta etapa se integran todos los elementos asociados con el desarrollo del listado validado de trabajos. Dentro de las finalidades que debe aportar esta etapa están: - Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda la técnica pertinente y preparar las estimaciones detalladas de los trabajos. - Desarrollar los diagramas de redes lógicas y la programación de la ejecución del trabajo para cada elemento validado. - Determinar la duración y ruta crítica 32
- Determinar las horas hombres requeridas, distribución de cuadrillas y disposición de turnos. - Desarrollar el Plan y las estrategias de contratación, definir materiales y equipos. - Controlar los avances de la planificación - Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos disponibles. A continuación se detalla cada uno de los conceptos que se desarrollan en esta etapa de trabajo: 3.4.1.- GENERACION DE ORDENES DE TRABAJO Una vez definido el listado de trabajo, el cual debe ser conformado y validado por los departamentos de Producción, Mantenimiento, Confiabilidad y el Técnico, llega la etapa de crear una Orden de Trabajo por cada actividad validada de tal manera de administrar adecuadamente los trabajos validados. Al momento de crear las Órdenes de Trabajo se debe tener en cuenta el respetar una estructura lógica que permita visualizar de manera ordenada cuantas Órdenes de Trabajo existen por cada una de las especialidades. Para la administración y creación de las órdenes es necesario contar con un software de administración de mantenimiento, dentro de los cuales los más utilizados en el mercado por nombrar algunos son: Sistema Maximo y Sistema SAP. 3.4.2.- CONFECCION DE PLANES DE TRABAJO Cada orden de trabajo debe contar con una lista de actividades lógicas para su correcta ejecución durante la parada de planta programada. Para determinar 33
esta lista de actividades es necesario revisar el alcance detallado del trabajo. Lo anterior debe consolidarse con una visita a terreno para tener una mejor perspectiva del trabajo, posterior a eso se realiza la confección del plan de trabajo. Esta tarea se lleva a cabo en el módulo Job Plan del Sistema Maximo, y debe ser realizada por un planificador con experiencia en el área o por un supervisor ejecutor. La confección del plan de trabajo va acompañada con una estimación preliminar de recursos. 3.4.3.- PLANES DE INSPECCION DE EQUIPOS Una vez definido el listado de equipos a intervenir, listado que nace del área de confiabilidad, se debe detallar el alcance de la inspección que se realizará por cada uno de los intercambiadores, recipientes a presión, líneas, hornos reformadores, columnas de refinación, etc. que están en el listado validado de trabajos. Por tal motivo, es necesario contar con un plan de inspección por equipo que muestre el nivel de ensayos no destructivos que se realizarán, tanto en el interior como en el exterior de cada equipo. Esto permitirá a los planificadores de otras especialidades, como por ejemplo Equipos Estáticos, ver cuales serán los requerimientos de andamios, abertura de manways, y determinar cantidad de horas hombre para cubrir los apoyos solicitados. Para ciertos equipos críticos equipos (compresores, turbinas, otros) existe un programa de mantenimiento sintomático durante el funcionamiento o servicio, esto permite crear un plan más específico de tal manera de confirmar la falla que presentaba antes de detener la planta. Cuando esto no sucede este plan de inspección se determina por normas ya establecidas como la ASME o la API según el sistema donde trabaje el equipo. 34
3.4.4.- PLANES DE RESCATE Dentro del análisis que se lleva a cabo al listado validado de trabajos está la identificación de actividades que se realizarán en altura o en espacios confinados. Estas condicionantes generan inmediatamente el requerimiento de un plan de rescate, que consiste en la definición de las maniobras necesarias para proceder con un rescate en caso de un accidente. Este plan es confeccionado por el Departamento de Conducta Responsable a través de una empresa externa con experiencia en este tipo de actividades. Este documento es confeccionado en el módulo Job Plan del Sistema Maximo. Los planes de rescate deben ser probados antes del inicio de la parada de planta. 3.4.5.- PLANES DE CALIDAD Los planes de calidad son instrumentos fundamentales para lograr el éxito de una parada de planta en términos de calidad de los trabajos. Estos planes deben entregar en forma clara cuales son los lineamientos que deben cumplirse antes, durante y al término de las actividades, de tal manera de no tener retrabajos producto de un trabajo mal hecho, un trabajo fuera de estándar o que simplemente no se cumplieron los procedimientos adecuados durante la etapa de ejecución. Los planes de calidad deben indicar cuales serán los documentos que se controlarán en cada una de las actividades desarrolladas en la parada de planta. Estos documentos controlados pueden ser: registro de uniones soldadas, control de temperatura, humedad, espesor de pintura, registro de trabajo terminado, no conformidades por entrega de materiales en mal estado o fuera de las especificaciones y control de torques. También se debe mantener 35
un control de las calificaciones de los soldadores e inspectores entre otras consideraciones. Finalmente, todos los registros deben ser entregados en un dossier de calidad el cual avala que las actividades se hicieron o se ejecutaron según estándares exigidos por Methanex Chile o por norma internacional. Este dossier de calidad debe quedar en poder de la empresa contratista y del mandante. Es fundamental, también, que cada uno de los registros tenga un respaldo de aceptación de los ejecutores y el representante del mandante de cada actividad. Normalmente estos documentos son respaldo ante una eventual auditoria ISO o ante seguros comprometidos para las instalaciones de la planta. 3.4.6.- SECUENCIA DE TRABAJO. Para cada orden de trabajo debe generarse una secuencia lógica de actividades y una duración estimada de cada actividad. Esta tarea se realiza con apoyo de un software, como por ejemplo Microsoft Project, Primavera, Artemi o similar. La idea central de este trabajo es poder conocer el paso a paso y la duración efectiva de cada actividad del listado validado. Una vez que se realiza esta tarea, para cada orden de trabajo, lo que viene es confeccionar el programa general de la parada de planta, es decir, vincular cada una de las actividades validadas y entregarles una secuencia de trabajo, ya sea por paquetes de trabajos, por especialidad o por subsistemas de planta. Lo importante es que todos los trabajos queden programados dentro de la ventana de tiempo que se denomina producto a producto. Como norma general en las paradas de planta en Methanex Chile el programa se estructura de la siguiente manera: 36
1. Ruta crítica 2. Actividades críticas 3. Agrupación por especialidades 4. Agrupación por paquetes de trabajo Cabe señalar que el programa general de la parada de planta debe contener la secuencia de entrega de Sistemas, Subsistemas y Equipos a Mantenimiento para poder entregar un orden lógico de intervención, así como también la secuencia de devolución de equipos, subsistemas y sistemas al Departamento de Producción en función a la puesta en servicio de la planta. 3.4.7.- ANALISIS DE RIESGOS Los análisis de riesgos son una herramienta fundamental para evitar que sucedan hechos no deseados donde se vean involucrados la salud de las personas, el medio ambiente, los activos y los procesos de producción. Cada uno de los trabajos validados a ejecutar en la parada de planta deben contar con un análisis de riesgos específico para la actividad, donde por cada uno de los pasos de la actividad se pregunte Qué pasa sí?. Posteriormente se debe visualizar que pasaría si aquel supuesto riesgo se cumple y por último, que acciones se van a tomar antes, durante y después de la ejecución para controlar y minimizar los posibles riesgos mencionados en la segunda etapa. Es responsabilidad de cada Supervisor ejecutor divulgar esta información a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo que realizará la tarea en terreno. Esto, hoy en día, es un derecho legal para cada uno de los trabajadores y se conoce como el derecho a saber. 37
3.4.8.- REQUERIMIENTOS DE APOYO. Al momento de entrar en la planificación en detalle de cada orden de trabajo, es importante lograr identificar los requerimientos de apoyo que cada una de ellas generan. Esto es relevante, ya que cada requerimiento arroja un uso importante de recursos humanos, materiales y/o equipos, los cuales deben ser considerados y planificados para no afectar el desarrollo general de la parada de planta. Los requerimientos de apoyo pueden clasificarse de la siguiente manera: - Apoyo eléctrico de fuerza e iluminación - Andamiaje - Retiro y reposición de aislación - Bloqueos para intervención segura - Ingeniería - Equipos de levante y maniobras - Observadores y Rescatistas - Trabajos de prefabricado - Asesorías técnicas externas - Ensayos no destructivos - Otros 3.4.9.- ESTIMACIONES A medida que la planificación avanza, también lo hacen las estimaciones, es decir, tener cuantificada toda la parada de planta programada es clave para entrar en la etapa de negociación con el o los contratistas. Las estimaciones deben ir desde la mano de obra directa que se necesitará para la ejecución de los trabajos. hasta los insumos necesarios para la intervención. 38
Antes de negociar se debe tener una estimación en los siguientes conceptos: - Mano de obra directa - Mano de obra indirecta - Equipos - Materiales y repuestos - Asesorías externas - Logística - Insumos - Otros Para desarrollar esta etapa de estimaciones, es necesario que la planificación contemple todos los puntos mencionados, de esta manera, se puede ir visualizando la magnitud de la parada de planta que se ejecutará. 3.4.10.- DEFINICION DE RECURSOS Una etapa fundamental, antes de iniciar las negociaciones entre el mandante y el contratista principal, es la de determinar la cantidad de recursos humanos, maquinarias requeridas durante la ejecución, los materiales necesarios y consumibles que se gastarán al momento de ejecutar el listado validado de trabajos. Los recursos humanos se determinan, en primer lugar, teniendo claridad en el alcance de cada una de las órdenes de trabajo y el tiempo en que se debe ejecutar la tarea. Esto permitirá conocer el número exacto de horas hombre que se requieren para poder cumplir con los compromisos de tiempo adquiridos. Las horas hombre son la base de la negociación ya que estas se traducirán en un bien negociable. 39
Cuando el listado de trabajo ya está validado, se debe determinar que requerimientos de equipo como grúas, horquillas, plataformas telescópicas o compresores se requieren por cada una de las áreas, de tal manera de definir cual es la cantidad precisa de equipos que se deben tener durante la ejecución del listado de trabajo. Es muy importante llegar a un equilibrio considerando que un equipo que no se usa genera también un gasto. Finalmente, con el listado validado, se debe determinar que materiales y consumibles se deben considerar para llevar a cabo cada una de las tareas. Esta actividad debe ser revisada con detalle ya que es un costo significativo en el presupuesto global de una parada de planta. 3.4.11.- COTIZACIONES Y COMPRA DE MATERIALES Un concepto que puede impactar fuertemente en el desarrollo integral de la parada de planta, es lo que tiene que ver con el Área de Adquisiciones. Es fundamental confeccionar, lo más temprano posible, el listado de materiales y repuestos que son necesarios para ejecutar los trabajos. Este listado debe ser confeccionado por el especialista a cargo del trabajo con apoyo del equipo de planificación para concentrar y coordinar la información. La compra tardía de estos elementos puede repercutir negativamente en los resultados de la parada de planta y provocar retrasos indeseados. La experiencia nos dice que la compra de materiales y repuestos debe iniciarse con ocho o diez meses de anticipación, y hasta 18 meses de anticipación en el caso de la compra de catalizadores. Casos más extremos son los cambios de equipos cuya compra debe generarse con dos años de anticipación. 40
Lo recomendable es que para la gestión de adquisiciones se apoye con un comprador técnico, con experiencia en compra nacional, internacional e internación de bienes y que pueda visualizar los posibles problemas y retrasos en el abastecimiento de los pedidos y comunicarlos a la brevedad para la toma de acciones. Especial atención deben tener los proyectos, ya que por la naturaleza de los trabajos, son los que mayor cantidad de materiales requieren para su ejecución. Se recomienda dar un impulso temprano al desarrollo de la ingeniería de detalle, puesto que esto permitirá conocer el listado de materiales necesarios del respectivo proyecto. Otra gestión que se puede realizar es que los materiales consumibles, como por ejemplo discos de corte, soldaduras, siliconas, otros, sean aporte directo del contratista principal. El tema de compra y abastecimiento es especialmente delicado en esta zona del país por la lejanía con los grandes centros de proveedores y la logística involucrada en esta gestión. 3.4.12.- ASESORIAS EXTERNAS Ciertas actividades del listado validado de trabajo necesitan ser desarrolladas por ejecutores, controladas por el mandante y además asesoradas por compañías especialistas en tareas específicas tales como; válvulas de control, trabajos en equipos mayores donde se realicen intervenciones importantes, trabajos asociados al DCS, reparaciones en refractarios, inspecciones no destructivas específicas entre otros. 41
Los costos de estas asesorías son de alto impacto, por tal razón es necesario optimizar los tiempos de ejecución de estas actividades. Es responsabilidad de cada una de las áreas ejecutoras determinar qué asesorías necesitan y responsabilidad de adquisiciones ver cual es la alternativa más conveniente en el mercado. La definición de las compañías asesoras la determina normalmente el mandante. 3.4.13.- APOYO CORPORATIVO Methanex como corporación ha mantenido la buena práctica de hacer participar a personal de otras plantas en las paradas programadas, por tal motivo se hace necesario que se revisen las actividades validadas y se soliciten especialistas de otros complejos productores de la corporación Methanex, que pueden ser de Trinidad y Tobago, Nueva Zelanda o Canadá. Lo importante es definir este apoyo, por lo menos tres meses antes de la parada de planta, para que el personal involucrado pueda revisar los trabajos e interiorizarse de los alcances de las actividades asignadas y compartir experiencias en trabajos similares. 3.4.14.- LOGISTICA Y LAYOUT Durante la etapa de planificación debe determinarse cual es la logística necesaria para cubrir los requerimientos de las personas que participarán durante la ejecución de los trabajos en la parada de planta. Específicamente, se refiere a determinar e implementar cantidad de oficinas de terreno que se utilizarán para resguardar a los equipos multidisciplinarios de trabajo, los pañoles, oficinas técnicas, salas de emisión de permiso de trabajos, bodegas de 42