CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO 1.1. Proceso Administrativo Aplicar el proceso administrativo en las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas es imprescindible, porque permite crear una base de ideas sobre cómo la empresa u organización será construida y dirigida. Se define como un proceso, porque está compuesto de varias etapas y estas a su vez de diversos lineamientos para realizar una actividad. Estas etapas están relacionadas e integradas para la buena ejecución de sus partes. Las etapas del proceso administrativo son la planeación, organización, dirección y control y su desarrollo se describe a continuación. 1.1.1. Planeación Las etapas del proceso administrativo: organización, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, por lo que la planeación debe anteceder a todas ellas, porque plantea las bases o directrices sobre las cuales se deben conducir. La planeación consiste en fijar un curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización 1. Los elementos que integran la planeación son los siguientes: Misión. Es el fin o razón de ser de una empresa, ya que define lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer y para quién lo va a hacer. Visión. Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. Objetivos. Son los resultados específicos a largo plazo que una empresa aspira a lograr, son cualitativos y se deben alcanzar en un límite de tiempo. Valores. Define el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. Metas. Define cuantitativa y específicamente los valores verificables que nos permiten comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el objetivo. Estrategias. Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. 1 Agustín Reyes Ponce. 1

Políticas o Reglas del Negocio. Constituyen declaraciones generales que orientan a la correcta toma de decisiones, congruentes con los objetivos planteados y así mismo contribuyan a su cumplimiento. Programas. Son un conjunto de metas, reglas del negocio, procedimientos, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción con el apoyo de presupuestos. Presupuestos. Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Procedimientos. Son guías para la acción, las cuales, describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades, secuencial y cronológicamente. 1.1.2. Organización En esta etapa del proceso administrativo se estructuran las funciones y actividades jerárquicas que faciliten la coordinación de todos los miembros de la empresa y que propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución y el manejo de los recursos; como el logro de los objetivos organizacionales. Existen cuatro factores para desarrollar la organización de la empresa: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y el reclutamiento del personal. La división del trabajo, se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad. La departamentalización, agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización; por lo tanto, la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas. La jerarquía, consiste en seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar el nivel jerárquico que específica quien controla a quien. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. A través de él la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. 2

La Integración comprende la función a través de la cual se eligen los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones en la ejecución de los planes. Las reglas básicas para la integración y que se deben considerar son: el hombre adecuado en el puesto adecuado, proveer de los elementos necesarios para el desarrollo del trabajo y establecer los cursos de inducción para los nuevos integrantes. 1.1.3. Dirección La tercera etapa consiste en involucrar convincentemente a las personas a contribuir con la planeación de la empresa. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección. Se debe influir a través de canales de comunicación adecuados y un liderazgo que los motive a lograr los resultados en beneficio de todos los miembros de la organización. Los elementos de la dirección son: Liderazgo Motivación Comunicación 1.1.4. Control El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades del proceso administrativo. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no; por qué sí, o por qué no. En esta etapa se miden y registran los resultados actuales en comparación con los programados y en caso necesario se implementan las acciones correctivas, además, permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. El control implica los siguientes elementos: Establecimiento de estándares Medición de resultados Retroalimentación Acciones correctivas Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. 3

1.2. Modelo de Negocio El modelo de negocio define la configuración de competencias, recursos y procesos clave (incluyendo procesos de innovación, operación y servicio) y su interacción y, cómo éstos resultan en una proposición de valor con una ventaja competitiva. Debe incluir, además, el método de captura del valor creado por la organización. Para su elaboración es indispensable que a dicho concepto se le supriman los elementos de estrategia y red de valor externa a la organización y añadir los elementos del marcador balanceado que consiste en desarrollar metas e indicadores tales como el desempeño financiero, desempeño para los clientes, desempeño de procesos internos, así como los de aprendizaje y crecimiento. De esta forma, el concepto de Modelo de Negocio incluye cuatro principales componentes y tres componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central, recursos estratégicos, interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la configuración de actividades, los beneficios para el cliente, y los límites de la empresa (Hammel, 200). Bajo este marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia, que ésta sea coherente con la misión, objetivos y arreglos organizacionales. 1.2.1. Conceptualización del Modelo En la conceptualización del modelo se destacan seis conceptos estratégicos fundamentales para el adecuado funcionamiento de una empresa; estos son: visión, misión, modelo de negocios, sistema de ejecución, estrategia y lógica de evaluación. Un proceso estratégico adecuado debe incluir todos estos elementos. Al modelo de negocios con enfoque a procesos, también se le conoce como macroproceso, es decir, la agrupación de procesos en una determinada organización. El macroproceso se integra por un subproceso denominando la separación o partición de todos los procesos que lo conforman siguiendo un orden y coherencia. El enfoque del modelo de negocios por procesos abandona la clásica y desfasada estructura departamental, que ralentiza las reacciones frente a posibles cambios y que favorece la existencia de núcleos concentrados de poder, por una secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a partir de una entrada y confluyendo en una salida la cual responde a los requisitos del cliente (Valdez, S. 1998). A continuación se dará la manera en que se conforma este modelo dividido en dos partes, para empresas y/o negocios ya existentes y para aquellos de nueva creación. Ver Tabla 1. 4

Modelo de negocios para empresas ya existentes Modelo de negocios para nuevas empresas 1 Producto y/o Servicios. 1 BSC: Conocer la Misión, Visión, Objetivos y Tramite Legal de la Empresa o Negocio 2 Procesos Básicos de una Empresa y/o Negocio. 2 Producto y/o Servicios. 3 Actividades de cada Proceso 3 Procesos Básicos Mínimos que requiere la Empresa y/o Negocio para su funcionamiento 4 Estructura Organizacional. 4 Actividades de cada Proceso que lo integra. 5 Tecnología. 5 Estructura Organizacional. 6 Diagnóstico Empresarial. 6 Tecnología Básica 7 Balance Scored Card. 7 BSC Tablero de Control. 8 Capacitación. 8 Diagnóstico Empresarial 9 Posicionamiento de la Marca. 9 Capacitación 10 Posicionamiento de la Marca. Tabla 1. Elementos de un modelo de negocios para empresas existentes y nuevas empresas La interrelación de los elementos mencionados en la tabla anterior, tanto para empresas ya creadas como para las de reciente creación se muestra en las siguientes gráficas. Ver Esquema 1 y Esquema 2. 5

Esquema 1. Modelo de negocios para una empresa ya existente. Esquema 2. Modelo de negocios para una nueva empresa. 6

1.2.2. Procesos Básicos De las definiciones de proceso una de las más lógicas, sencillas y actuales es la que lo conceptualiza como una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente (Evans, Lindsay. 2000). Otra definición interesante de proceso es la que refiere un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio (Krajewsky, Ritzman. 2000). En general, de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la organización. 1.2.2.1. Ventas y mercadotecnia Las ventas son la base de toda organización sin importar su giro, tipo, tamaño, mercado o nacionalidad. Sin embargo, la venta es únicamente un aspecto de la mercadotecnia. Es un intercambio de bienes o servicios por un valor. Por tanto, se define a las Ventas como toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. De esta forma, las actividades de la venta deben derivarse de las investigaciones de la mercadotecnia con relación al cliente. Las actividades básicas de las que se encarga el proceso de Ventas son las siguientes: Elaborar planes de ventas. Buscar e identificar al cliente local y nacional. Elaborar un catalogo de los productos y servicios. Ventajas de nuestro producto y/o servicios con respecto a la competencia. Elaborar el pedido solicitado por el cliente. Enviar al Almacén, la solicitud de pedido para surtir el producto y/o servicio. Registrar la venta de cada producto y/o servicio otorgado y su cobro. Verificar la factura o nota de acuerdo al producto solicitado por el cliente. Proporcionar servicio posventa. Describir tipos de descuentos especiales por volúmenes de venta, pagos anticipados del cliente por su producto y/o servicio y descuentos por pagos en efectivo. Realizar cobros por ventas a crédito y conocer las sugerencias y quejas del cliente. Elaborar el Plan de Ventas de acuerdo a los ingresos de todas las ventas de cada cliente. 7

Calificar y clasificar en una lista a nuestros clientes de acuerdo a la frecuencia sus compras y el monto a pagar. Supervisar el trabajo de los vendedores. Por el contrario, en la mercadotecnia se empieza con el cliente potencial y luego se planea y produce lo que éste quiere. De este modo, se diseñan todas las actividades de fabricación para dar satisfacción al cliente. En la venta, el foco se halla en las necesidades del vendedor, mientras que en la mercadotecnia el foco está en las necesidades del consumidor. La mercadotecnia, se define como un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos existentes en el mercado para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio. Sus principales funciones son: Investigación de mercado. Decisiones sobre el producto. Decisiones de precio. Distribución o Plaza. Promoción. Venta. Posventa. 1.2.2.2. Compras El proceso de compras implica la localización y selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas. La función principal de las compras radica en el establecimiento de las especificaciones de aquellos artículos, materias primas, insumos, equipo, herramientas, entre otros que se requiere y cuando se ocuparán en la empresa. El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el desarrollo tecnológico y el uso de Internet como medio de intercambio de información entre clientes y proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las áreas de compras, ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento y control de inventarios y almacenes. 8

La empresa necesita identificar las funciones que podría desempeñar la gente en una decisión de compra, porque tienen implicaciones en el diseño del producto, la determinación de los mensajes y el destino que se asigna al presupuesto de promoción. A partir de ello, es posible distinguir los siguientes cinco puntos: Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio específico. Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algún peso en la decisión final. El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisión de compra. Comprador. La persona que hace la compra. Usuario. Una persona que consume o usa el producto. 1.2.2.3. Almacén Es la recepción y entrega de cualquier material, artículo, producto terminado o semiprocesado, materia prima, insumos, equipo y herramientas indispensables en cada uno de los procesos previamente establecidos por la empresa. El almacén es una de las piedras angulares de la red logística: Antes de la producción: del proveedor al fabricante (materias primeras, productos semiacabados y consumibles). Después de la producción: del fabricante al cliente (distribución de los productos terminados). Después de la venta: del fabricante al cliente (piezas de recambio). Para poder realizar los anteriores procesos y mantener una continua organización dentro de la empresa, es indispensable establecer algunas herramientas que permitan establecer un control de la mercancía almacenada para la empresa. Para ello, se utilizan los inventarios de mercancía a la verificación o confirmación de la existencia de los bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, el inventario es una estadística física o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales. Por lo tanto, escoger un sistema de gestión de almacén implica prever la evolución del espacio y mercancía de almacenamiento, e inscribirlo en una estrategia logística global de empresa; estudiar una oferta diversificada y en plena mudanza en un contexto que evoluciona con las técnicas y los conceptos logísticos. 9

1.2.2.4. Administración de Recursos Los recursos de la empresa son los elementos necesarios para que la misma logre su fin, la eficiente organización de los mismos llevará al éxito de la gestión. Toda empresa debe tener claro los recursos de que dispone y que se requieren para el funcionamiento de la misma. Existen tres tipos de ellos: Recursos Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), créditos, financiación, inversiones, etc. Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas informáticos, procedimientos, organigramas, instructivos, software etc. Recursos Humanos. Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa, debido a ello estos recursos son de gran importancia. Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, los recursos humanos. La información requerida para la correcta administración debe cumplir los siguientes requisitos: Ser la necesaria. Suficiente. Clara. Que se dirija a cumplir los objetivos propuestos. Ser precisa. Elaborada en el momento oportuno. Ser utilizada en forma rápida. Estos requisitos son indispensables para permitir: Garantizar el futuro de forma de asegurar su rentabilidad Obtener la excelencia Buscar la satisfacción de los clientes 1.2.2.5. Producción La producción es un proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios económicos. Es la actividad principal de cualquier sistema económico que está organizado precisamente para producir, distribuir y consumir los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas. La producción se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda 10

de determinados instrumentos que tienen una mayor o menor perfección desde el punto de vista técnico. La producción engloba actividades como: Medición del trabajo. Métodos del trabajo. Ingeniería de producción. Análisis y control de fabricación o manufactura. Planeación y distribución de instalaciones. Administración de salarios. Higiene y seguridad industrial. Control de la producción y de los inventarios. Control de Calidad. Producción solicita y controla el material del que se va a trabajar, determina la secuencia de las operaciones, las inspecciones y los métodos, se piden las herramientas, asigna tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfacción del cliente. La instrucción en este campo revela como se realiza la producción, como se lleva a cabo, como se ejecuta y cuanto tiempo toma hacerla. El objetivo es elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción del recurso humano. Así mismo, control de calidad centra sus objetivos a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniería y para que los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y la confiabilidad del mismo durante su vida. El gerente de control de producción se encarga principalmente de establecer y mantener programas de producción, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada. 1.2.3. Estructura Organizacional La estructura organizacional (organigrama) puede ser definida como las distintas maneras en que es dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. La estructura organizacional, (Ver Esquema 3), es un instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización y permite entender el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. 11

Esquema 3. Ejemplo de Estructura Organizacional Los organigramas deben ser claros y no deben contener un número excesivo de cuadros y puestos. Además, no deben comprender la función de los trabajadores o empleados. Frecuentemente se colocan leyendas como: Director, Gerente General y los niveles siguientes como: Jefes o Supervisores del último nivel. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización ya que los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos. 1.2.4. Tecnología Una de las piedras en el camino de la aceptación de la tecnología es su desconocimiento. A veces ese desconocimiento no es por defecto sino por exceso de prejuicios. Muchas empresas actuales siguen viendo la tecnología como un problema. Las nuevas tendencias de comercio han sido el cimiento de una creciente gama de oportunidades empresariales; nuevas prácticas como el Internet, e-commerce, negocios en línea y la creciente demanda de los consumidores han sentado las bases de una nueva era de hacer negocios y con ello, una nueva manera de administrar los económicos. Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como líderes por muchos años en un segmento de mercado, han creado soluciones administrativas llamadas tecnologías de la información los cuales transforman los datos en información o conocimiento, siendo su principal función el almacenamiento, procesamiento y difusión de la información por todos los departamentos de la compañía. A continuación se muestran algunos puntos que toda empresa deseosa del manejo de tecnología deberá tomar en cuenta para su implantación: Mantener una red local básica, de acuerdo con el número de procesos que tenga la empresa, será el mismo número de equipos de computo que se encuentren conectados a un servidor (ruteador) y el cableado correspondiente para la transferencia de información. La mejor opción siempre será que todos los procesos se integren a la Red. Contar con el servicio de Internet en los procesos de Compras, Ventas, Recursos Financieros y Humanos, para actividades como: solicitar pedidos a los proveedores, cotizaciones, elaborar el pedido de los clientes, altas y bajas del personal de nuevo ingreso entre otras actividades como el 12

acceso restringido en cada proceso. Tener programas para Almacén y producción (SAE), para nómina (NOI), registros contables (COI) y en caso de ser necesario establecer un ERP sencillo para el óptimo control de los procesos; Impresora a color para documentos oficiales y trabajos especiales. Impresora multifuncional para diversos documentos, oficios, copias, fax para la eficiencia de cada actividad. El equipo de cómputo deberá reunir las características mínimas para el soporte de la Red local y los programas ya mencionados para su óptimo funcionamiento. 1.2.5. Balanced Scorecard Es un sistema administrativo orientado a la planeación de objetivos, la medición de resultados y la evaluación de procesos, cuya adopción y adaptación con integridad, eficiencia, solvencia, creatividad e iniciativa- facilitaran el cambio cualitativo y cuantitativo de la organización. La construcción de un BSC, es el resultado de un análisis detallado de la organización. Es un instrumento que facilita el planeamiento estratégico La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la definición de la visión y misión de la empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnóstico interno y de su entorno de mercado previos. Se debe de tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa. 1.2.5.1. Planeación estratégica La Planeación Estratégica es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso activo de recopilación de información, de analizarla, de investigar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue una metodología, aplica variadas técnicas y cuenta con la capacidad analítica creativa de quienes participan en la formulación de planes estratégicos. Se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la organización desde varias perspectivas en el tiempo y en cuanto a lo que ha hecho, hace y deberá hacer en el futuro. Las etapas son las siguientes: Dónde estamos? Definir la posición estratégica actual (posicionamiento presente) A dónde vamos? Escudriñar el futuro y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo) A dónde deberíamos ir? 13

Proyectar a la organización con la posición estratégica que debe tener el futuro (posicionamiento normativo) La Planeación Estratégica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de los cambios observados en el contexto ambiental y están estrechamente relacionados a la sensibilidad de externos que afectan a su organización. Se encarga de preparar a la alta dirección para emprender cambios, le ayuda a aprovecharse de los mismos, le permite optimizar los beneficios y minimizar sus problemas, riesgos y amenazas. Es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes. La Planeación Estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. La planeación estratégica esta conformada por: Misión Visión Objetivos Metas Valores Estrategias Reglas de la empresa Programas Presupuestos 1.3. Diagnóstico Empresarial Es un proceso de análisis que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas que generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución. El diagnóstico debe cubrir algunas de las siguientes características: Debe construir un ejercicio periódico (no ocasional ni extraordinario). Debe incluir todos los procesos de la empresa. Debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente estratégico. 14

Ventajas y beneficios de diagnóstico: Conocimiento total de la empresa o negocio, así como de sus peligros y oportunidades. Aporta información para la asertiva toma de decisiones. Proporciona acciones de mejora para incremento de la productividad. Aprobación a nivel directivo. Difusión de los objetivos generales y específicos. Disposición de los estados financieros o métricas de resultados operativos Fomento de una cultura con enfoque a resultados empresariales. 1.3.1. Generalidades de los Estados Financieros Balance general o Estado de situación Financiera. Es el documento contable que refleja la situación financiera de una empresa o negocio a una fecha determinada, a través del Activo, Pasivo y Capital. Mismos documentos se puede realizar de manera mensual, trimestral, semestral o anual. Activo. Son los bienes y derechos propiedad de la empresa. Se clasifica en: Activo Circulante: Son todos los bienes y derechos que están en constante movimiento y que tienen como principal característica la fácil conversión en dinero en efectivo. Activo Fijo: Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa que tienen cierta permanencia y que se han adquirido con el propósito de usarlos o venderlos Activo Diferido: Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a recibir un servicio. Pasivo. Son las deudas y obligaciones de la empresa. Se clasifica en: Pasivo Circulante: Son las deudas y obligaciones a corto plazo, esto es menor a un año, y su principal característica es que están en constante movimiento. Pasivo Fijo: Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un año a partir de la fecha del balance. Créditos diferidos: Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene que proporcionar un servicio. 15

Capital. Es la diferencia aritmética entre el activo y el pasivo y representa el patrimonio de la empresa. Se clasifica en: Capital Social o Contribuido: Está integrado por el valor nominal de las acciones del capital aportado por los propietarios. Utilidades retenidas: Representan las ganancias obtenidas que han sido reinvertidas en la empresa, pero si la diferencia es negativa es un déficit. Resultado del ejercicio: Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio. Estado de Resultados. Es un documento contable complementario del balance general, que muestra detallada y ordenadamente la forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo determinado. Está formado por: Ventas netas: Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al contado o a crédito menos las devoluciones y rebajas concedidas a éstos. Compras netas o totales: Es el valor de las mercancías adquiridas, ya sea a contado o a crédito, más los gastos que se efectúan para que lleguen hasta su destino. Representan así mismo, el valor de las compras totales, menos las devoluciones y rebajas concedidas por los proveedores al adquirirlas. Utilidad bruta: Se obtiene una utilidad bruta cuando el costo de lo vendido es mayor a la venta. Gastos de Operación: Es la suma de todos los gastos de venta relacionados en forma directa con la promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas. Utilidad o pérdida de operación: Se obtiene restando de la utilidad o pérdida bruta los gastos de operación. Costo integral de financiamientos: Se obtiene de la diferencia entre los gastos financieros y los productos financieros. Utilidad o pérdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida e operación el costo integral de financiamiento. Impuestos: Se refiere a los impuestos que está obligada a pagar la empresa por concepto de Impuesto sobre la renta (I. S. R.), Impuesto al activo I. A., Participación a Trabajadores de utilidades (P. T. U.). Utilidad o pérdida neta del ejercicio: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de impuestos, el total de impuestos. 16

1.3.2. Diagnóstico Financiero Si bien es cierto que los datos numéricos-financieros de una empresa son importantes para su gestión eficaz, también es cierto que los datos contables de una empresa son el resultado de las actividades y funciones que permiten a la empresa operar. Un diagnóstico financiero, para ser realmente útil y eficaz debe incluir, todos los aspectos financieros que de forma directa, intervendrán en la detección de las áreas de oportunidad desde un punto de vista financiero y que junto con la aplicación de algunas otras herramientas se podrán tomar las medidas correctivas necesarias. 1.3.2.1. Método de Porcientos Integrales Este método consiste en separar el contenido de los estados financieros en un mismo periodo, en sus elementos o partes integrantes, con el fin de poder determinar la proporción que guarda cada una de ellas en relación con su todo. Su aplicación puede basarse a estados financieros dinámicos, básicos o secundarios, tales como balance general, estado de resultados, estado de variaciones de capital contable o estado de cambios de situación financiera. Aplicación al balance general. Cuentas del activo: Porcentaje de Participación = Cuentas del activo Activo Total X 100 Cuentas del pasivo y Cuentas del pasivo y capital contable: Porcentaje de Participación = capital X 100 Pasivo + Capital Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad. 17

Aplicación al Estado de Resultados. El estado de resultado analizado por el método de por cientos integrales les muestra el porcentaje de participación de las diversas partidas de costos y gastos, así como el porcentaje que representa la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales. Porcentaje de Participación = Cuenta del estado de resultados Ventas Totales X 100 1.3.2.2. Método de Razones Financieras Los indicadores financieros son considerados como señales que permiten valorar el cumplimiento de los objetivos de la empresa con base en información real, seleccionada y oportuna. Han sido diseñados para recibir información final de cada periodo, acumularse en forma estadística en relación con periodos anteriores y establecer la tendencia respectiva. Es una rápida y buen forma para evaluar a una empresa por la amplia visión que proporciona la situación financiera y económica. Se clasifican en cuatro grupos: 1. Liquidez. Son aquellas que estudian la capacidad de pago en efectivo o dinero de una empresa. Son las que se refieren a la relación que guarda el activo circulante, ayudándonos a conocer los recursos con los que cuenta la empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, es decir, la capacidad de pago a corto plazo. 2. Endeudamiento. Son aquellas que miden la porción de activos financiados por deuda de terceros, miden asimismo, la habilidad para cubrir intereses de la deuda y activos inmediatos. 3. Eficiencia y Operación. Son aquellas que miden la eficiencia, de la cuentas por cobrar y por pagar, la eficiencia del consumo de materiales, producción ventas y activos. También denominadas de rotación o actividad y representa el tiempo de recuperación de la cartera de clientes y el tiempo de pago de nuestros proveedores. 4. Rentabilidad. Son aquellas que miden la utilidad, dividendos, etc., de una empresa. También denominadas de productividad, mide la eficiencia de la gerencia lograda a través de las utilidades obtenida de las ventas y la utilización de las inversiones. A continuación se presenta en detalle el concepto de cada razón financiera con su fórmula. Ver Tabla 2. 18

Razón financiera Concepto Fórmula Liquidez Solvencia Capital de Trabajo Apalancamiento con recursos ajenos (endeudamiento) Apalancamiento con recursos propios Rotación del activo total Rotación de inventarios Rotación de cuentas por cobrar Permite conocer cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones a corto plazo Elimina de los activos de pronta recuperación los inventarios, en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para poder convertirlos en efectivo Mide la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo Indican en qué forma se encuentran financiadas los activos de la empresa Refleja la eficiencia con la que se están utilizando los activos de la empresa paga generar ventas. Indica las ventas que genera cada peso invertido en el activo Muestra el número de días que en promedio, el inventario permanece en la empresa Señala el número de días que, en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de clientes por ventas a crédito Activo circulante / Pasivo circulante (Activo circulante - Inventarios) / Pasivo circulante Activo circulante - Pasivo circulante (Pasivo total/activo total) x 100 (Capital contable/activo total) x 100 Ventas netas / activo total (Inventarios / Costo de ventas) x Núm. De días del estado de resultados (Clientes/Ventas) x Núm. De Días del estado de resultados Rotación de proveedores Indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia a insumos (Proveedores / Costo de Ventas) x Núm. De días del estado de resultados 19

Razón financiera Concepto Fórmula Ciclo financiero Rentabilidad sobre la venta Utilidad de operación a ventas Rentabilidad sobre el activo Rentabilidad sobre el capital Comprende el tiempo que tarda en realizar su operación normal ( compra, producción, venta y recuperación) Se conoce como índice de productividad, mide la relación entre las utilidades netas e ingresos sobre ventas Es una forma alterna de medir la rentabilidad Permite conocer las ganancias que se obtiene en relación con la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio Señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio, es decir, indica la utilidad que están obteniendo los socios por cada pesos que tienen invertido en la empresa (Rotación de cuentas por cobrar + rotación de inventarios) - Rotación de proveedores = Ciclo Financiero (Utilidad neta / ventas netas) x 100 (Utilidad de operación / Ventas netas) x 100 (Utilidad neta / Activo total) x 100 (Utilidad neta / Capital contable) x 100 Tabla 2. Razones financieras, conceptualización y formulación. 1.3.2.3. Lluvia de Ideas La lluvia o tormenta de ideas tiene como propósito fundamental el estimular la creatividad en el análisis y resolución de problemas, ya que generara ideas para encontrar y resolver problemas o aprovechar áreas de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y productividad. Se emplea en trabajo de grupos para la generación de listas de: problemas, temas para la recolección de datos, ideas nuevas y útiles, soluciones potenciales y puntos de monitoreo. 20

1.3.2.4. Estratificación También llamada categorización, consiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos, causas, fenómenos, etc.) en varios grupos con características similares, con el propósito de comprender determinada situación y encontrar fácilmente las causas principales. Es posible clasificar los datos a fin de analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su impacto sobre la característica de calidad a mejorar o problemas a resolver a su relación con ella. 1.3.2.5. Diagrama de Ishikawa También recibe el nombre de espina de pescado, en el cual la espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situación que queremos analizar y las espinas (o flechas) que rodean indica las causas y subcausa que contribuye al defecto, problema o situación (proceso) sujeta a estudio. Se utiliza como herramienta en la prevención y solución de problemas para obtener una visión amplia de un problema o característica de calidad en para facilitar el uso de conocimiento personal de los miembros del equipo en la identificación de las causas de un problema y para mejorar las ideas para la recolección de datos y/o soluciones. Ver Imagen 1. Imagen 1. Diagrama de Ishikawa 1.3.2.6. Gráfica de Pareto El nombre de esta grafica proviene del economista italiano Wilfredo Pareto, quien demostró en sus investigaciones que el 20% de la población posea 80% de la riqueza. El diagrama de Pareto es la grafica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y distribución, de mayor a menos volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen en un problema; esto facilita la identificación del factor o factores de mayor impacto en la situación o problema estudiado. 21

Así mismo permite concentrar la atención en los pocos factores que son de alto impacto, para no perder energía buscando solucionar los muchos factores que son triviales para el caso. El principio de Pareto que indica lo siguiente: Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtención o aparición de cualquier efecto que nos interese analizar, ordenándolas de mayor a menos según la magnitud de la contribución de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparación con las ultimas, que aproximadamente 20% de ellas son responsables de 80% del efecto total, y 80% restante de causas son responsables solamente de 20% restante del efecto. 2 1.3.3. Diagnóstico Operativo El diagnóstico representa la detección de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad de la organización. La elaboración de diagnósticos en los negocios sirve para contestar y clasificar, entre otras cosas: qué bienes y servicios se deben producir?, en qué ayuda al usuario o cliente el producto o servicio en su expectativa de vida? Y cómo hacerlos?, cómo producirlos?, cuáles son los procesos que obstruyen el otorgamiento de un buen servicio a los clientes, usuario o proveedores? Y qué pasaría en caso de no modificar los procesos?; Para realizar el diagnóstico operativo, existen diversas herramientas, cuyo objetivo principal es ayudar a analizar y ponderar los problemas que están impidiendo actuar con calidad y productividad y, servir de base para ubicar y ponderar los puntos débiles o procesos que están afectando la buena marcha de la empresa o negocio. Las herramientas básicas del diagnóstico, forman una parte de la estructura de cualquier sistema de evaluación y control, están configuradas de tal forma que todos los niveles de la empresa pueden utilizarlas para lograr una mejor eficiencia y eficacia en su actuación y, de esta manera, encaminar sus esfuerzos al logro de una mayor productividad en la empresa. A continuación se describen a grandes rasgos dichas herramientas. 1.3.3.1. Identificación de los Procesos Un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. En otras palabras un proceso es un conjunto 2 El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y la Economía 22

estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico. Existen diversos tipos de procesos: Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo. Procesos clave o sustantivos: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales de la empresa, o su razón de ser. Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. 1.3.3.2. Cadena de Relaciones Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el punto de vista de las actores que intervienen en el mismo, considerando el personal, departamentos involucrados interna y externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se realizan en la ejecución del mismo proceso, agregándole valor. Ver Esquema 4. Esquema 4. Cadena de Relaciones. 1.3.3.3. Entradas y Salidas Para manejar esta herramienta se ubica invariablemente de mano izquierda el proceso en estudio y de mano derecha los involucrados en el mismo, señalando sus entradas y salidas. Ver Esquema 5. 23

Venta en efectivo al cliente Disminución de Mercancía Venta a cr é dito al cliente Entrada Ventas Salida Incremento en la Cartera de Clientes Clientes (Cuentas por Cobrar) Inventarios Bancos Salida de Ingresos a la Embarque Empresa Satisfacci ó n del Cliente Clientes Incremento de Mercancía Proveedores (Cuentas por Pagar) Pago a Proveedores Compras Compra de Mercancía Compras a Cr édito Esquema 5. Entradas y Salidas. 1.3.3.4. PEPSU Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil ya que nos presenta un mapa de primer nivel del proceso para conocer nivel integral. Las siglas PEPSU representan: Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sean internos o externos. Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso. Proceso: Es el conjunto de actividades que están interactuando (materiales, máquinas, personas, ambiente laboral y mediciones) para producir bienes o servicios. Es la caja negra que convierte la entrada. Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios. Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas. 1.3.3.5. Mapeo de Procesos Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que componen al proceso con la secuencia en que se presentan, sus responsables, tiempos y volúmenes; así como las áreas de oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de mejora. Ver Esquema 6. 24

Nombre del proceso: INVENTARIOS Clave de Proceso: EG-PI-001 Objetivo: Fecha: 21/09/2007 Responsable: Hoja: 1 DE 1 No. Responsable Descripción de la Tiempo Agrega Es Mejora Control Observacione Actividad Actividad min Valor Necesaria Optimiza Interno s Transfiere SI NO SI NO Elimina Control Igual Normativ o Entrega el Proveedor la Lista de Embarque 1 Almacenista para la recepción de 60 X X Mejora CI los productos. Marca la fecha y hora de inicio Revisión detalla de la 2 Almacenista mercancía, indicando 60 X X Mejora CI el estado del lote. Firma y sello de 3 Almacenista 5 X X Elimina CI conformidad Ubicación de la 4 Almacenista mercancía en su lote 60 X X Mejora CI correspondiente Informe al dueño de la 5 Almacenista llegada de la 5 X X Elimina CI mercancía Se notifica a Ventas de 6 Almacenista la Mercancía existente. 5 X X Optimizar CI Firma de Enterado Se surte el pedido con 7 Almacenista la lista de embarque, y 60 X X Mejora CI se sella de Surtido. Se descuenta del 8 Almacenista inventario los artículos 5 X X Optimizar CI embarcados Se verifica con el Cliente el embarque 9 Almacenista 15 X X Mejora CI Firma y sella de Conformidad Total 275 7 0 0 2 0 0 6 3 6 3 Esquema 6. Mapeo de Procesos. 1.4. Planeación de Mercadotecnia Es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing, brindando el marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra un enfoque para la recopilación y difusión de información, y la estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y estrategias de una organización. Los pasos básicos dentro de la planeación mercadológica, se resumen en el cuadro que se muestra a continuación. Ver Esquema 7. 25

Esquema 7. Pasos de la Planeación Mercadológica. 1.4.1. Situación actual del mercado Es aquella que no señala la posición actual de la empresa tomando en cuenta factores como: 1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigación y desarrollo se dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los objetivos de marketing. 2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son: 26

número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de mercado. Tendencias en este sentido: Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen su propia área de suministros. Producción just in time Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos. Inputs de marketing 3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número, el tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación. 4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor. 5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa. 6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing. 1.4.2. Análisis del producto Aspecto ergonómico. La ergonomía es todo aquello del producto que percibimos a través de los sentidos. La ergonomía está en todo, es solo que en ciertos productos es un desastre y en otros está muy bien lograda. Bien tenida en cuenta en cada detalle. Ésa es la diferencia. La ergonomía está presente en cualquier producto. Aspecto antropométrico. La antropometría es el estudio de las dimensiones humanas. Estudiando los usos específicos de un producto del usuario, podrá obtener las dimensiones humanas medias por estadística de su potencial cliente promedio. Por ejemplo, estudiar el tamaño de las manos de personas en determinada banda de edades para diseñar un teléfono celular o evaluar las dimensiones de usuarios para el diseño de vehículos de transporte. Aspecto morfológico. Comprende un análisis integral, contemplando la evolución histórica del producto y el estudio de las actuales tendencias de modas y estilos presentes en el mercado. Define situaciones de uso. En 27