Memoria de Sostenibilidad del Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Memoria de Sostenibilidad del Hospital Universitario Virgen de las Nieves

Transcripción

1 Memoria de Sostenibilidad Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Diciembre 2004

2 ÍNDICE 1. VISIÓN Y ESTRATEGIA DEL HOSPITAL DECLARACIÓN DEL DIRECTOR GERENTE VISIÓN Y ESTRATEGIA DEL HOSPITAL COMPROMISO CON EL CIUDADANO COMPROMISO CON LA GESTIÓN EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS RECURSOS COMPROMISO AMBIENTAL MISIÓN DEL HOSPITAL PERFIL EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LAS NIEVES...8 Población y área de influencia... 8 Estructura física... 8 Camas instaladas... 8 Plantilla... 9 Relevancia económica... 9 Cartera de servicios... 9 Actividad asistencial Urgencias Consultas externas Hospitalización Actividad quirúrgica ALCANCE DE LA MEMORIA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y SISTEMAS DE GESTIÓN ESTRUCTURA DE GOBIERNO ÓRGANOS DE DIRECCIÓN ÁREA DE LA DIRECCIÓN GERENCIA ÁREA ASISTENCIAL ÁREA DE SOPORTE TÉCNICO-ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO ÓRGANOS DE COORDINACIÓN Y GESTIÓN COMPROMISO CON LAS PARTES INTERESADAS. POLÍTICAS GLOBALES Y SISTEMAS DE GESTIÓN COMPROMISO CON LAS PARTES INTERESADAS POLÍTICAS GLOBALES Y SISTEMAS DE GESTIÓN Excelencia en la Gestión: Compromiso con la Junta de Andalucía La sociedad Los usuarios Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 1 de 108 Diciembre 2004

3 Los profesionales Los proveedores INDICADORES DE ACTUACIÓN BLOQUE ECONÓMICO GESTIÓN ECONÓMICA SOSTENIBLE HOSPITAL SIN FRONTERAS Usuarios Proveedores UN HOSPITAL QUE CUIDA A SUS PROFESIONALES RESULTADOS DE LA GESTIÓN ECONÓMICA SOSTENIBLE INDICADORES DE LO ECONÓMICO Indicadores económicos centrales Indicadores económicos adicionales BLOQUE DE LO AMBIENTAL RESPETO AL MEDIO AMBIENTE ASPECTOS DERIVADOS DE LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL DERIVADOS DE LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE A LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LAS NIEVES ACTUACIONES DESARROLLADAS PARA LA MEJORA AMBIENTAL CALIDAD DEL AIRE CONTROL DE RESIDUOS PRODUCIDOS Plan de Gestión de Residuos Producidos Estudio de Minimización de Residuos Peligrosos Producidos Difusión de las Sistemáticas Internas Producción de Residuos en el Hospital Gestión del Uso del Agua Mejora de la Eficiencia Energética Cumplimiento de la Legislación Control de las Emergencias Ambientales Gestión de los Aprovisionamientos Sensibilización Ambiental del personal, pacientes y entorno RESULTADOS DE LA GESTIÓN AMBIENTAL INDICADORES DE LO AMBIENTAL Indicadores Ambientales Centrales Indicadores Ambientales Adicionales BLOQUE DE LO SOCIAL PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL HOSPITAL LÍNEAS ESTRATÉGICAS EN LO SOCIAL EL CUIDADO DE LOS TRABAJADORES Protocolos de Actuación para minimizar riesgos durante la Actividad de nuestros profesionales Unidad Antitabaco Formación Interna Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 2 de 108 Diciembre 2004

4 Reconocimiento Interno Fundación Fundación para la Investigación Biosanitaria de Andalucía Oriental (FIBAO) Web del Hospital Periódico CiudadSalud Asociación Socio-Cultural Asociación de Jubilados Proyecto Centro Libre de Humo La Unidad de Atención al Profesional (UAP) EL CUIDADO DE LOS USUARIOS Carta de Derechos y Deberes Consentimiento Informado La salud de los jóvenes Un hospital amigo de los niños Programa de Fomento y Promoción de la Lactancia Materna Derechos y Garantías del Usuario Intervenciones Quirúrgicas Consultas Externas Pruebas Diagnósticas Derecho a la Segunda Opinión Médica (Decreto 127/2003) Libre Elección de Médico Especialista y Hospital (Decreto 128/97, de 6 de Mayo) Atención a víctimas de violencia doméstica Atención a Inmigrantes Colaboraciones de personal del Centro en Misiones de Ayuda Internacional Gestión de quejas, sugerencias y reclamaciones Participación Ciudadana La Satisfacción también cura EL CUIDADO DE LAS OTRAS PARTES INTERESADAS La Sociedad Plan de Atención al Ciudadano Los Proveedores Derechos Humanos INDICADORES DE LO SOCIAL Indicadores Sociales Centrales Indicadores Sociales Adicionales ANEXO: INDICE DE CONTENIDOS GRI ANEXO: DOCUMENTO DE VALIDACIÓN EXTERNA Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 3 de 108 Diciembre 2004

5 1. VISIÓN Y ESTRATEGIA DEL HOSPITAL 1.1. DECLARACIÓN DEL DIRECTOR GERENTE El año 2004 supone un hito, desde el punto de vista de la gestión, dentro de la trayectoria cincuentenaria del Hospital. Esto se visualiza en la confección, aprobación y divulgación de un Plan Estratégico para el período Con este Plan, el Hospital Universitario (HUVN) se plantea una nueva etapa, orientada a responder a nuevos retos asistenciales y organizativos, con el objetivo de situarse en posiciones de referencia en el conjunto del Sistema Nacional de Salud (SNS), trasladando un concepto de hospital moderno, insertado de lleno en la cultura organizativa propia del Siglo XXI, representando a la Junta de Andalucía en los foros de trabajo sanitario y científico nacionales e internacionales. Dado que dentro del Plan de Gestión queda patente la apuesta del Hospital por el Desarrollo Sostenible, la Dirección Gerencia ha considerado que la realización de la Memoria de Sostenibilidad del Hospital referida al año 2003, servirá como un buen punto de referencia entorno al cual medirnos y evaluar los avances que la aplicación del Plan de Gestión vaya propiciando. La presente Memoria de Sostenibilidad se ha estructurado en tres grandes bloques, correspondientes a las dimensiones Económica, Ambiental y Social. La información referente al cumplimiento de los indicadores se ha introducido, en el caso de ser de relevancia, en el propio bloque. La referencia al resto de indicadores se realiza en los anexos específicos de cada materia. Queremos que esta primera Memoria de Sostenibilidad sea un instrumento útil para que cualquiera de nuestros grupos de interés (usuarios, población en general, trabajadores del Hospital, Junta de Andalucía, Servicio Andaluz de Salud, y proveedores) dispongan de suficiente información para evaluar el esfuerzo realizado por el Hospital Universitario Virgen de las Nieves para adecuarse a las exigencias que la sociedad nos demanda. Esta Memoria se ha elaborado en conformidad con la Guía GRI 2002 para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad de Global Reporting Initiative (GRI), y constituye una presentación equilibrada y razonable del desempeño social, ambiental y económico de nuestra organización. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 4 de 108 Diciembre 2004

6 1.2. VISIÓN Y ESTRATEGIA DEL HOSPITAL En el entorno sanitario, no ha estado ausente en los últimos años la preocupación por encontrar un equilibrio entre el aspecto económico de la actividad y los objetivos asistenciales alcanzados valor social-. La preocupación por la cuestión ambiental es más reciente pero se está asistiendo a procesos de sensibilización cada vez más claros. Ejemplo de esto es que en el año 2003 el Hospital Universitario consigue que su Sistema de Gestión Ambiental que se inició a implantar en el año 2001, sea certificado de conformidad con la Norma UNE-EN ISO En la visión que del Hospital se tiene en el Plan de Gestión se ve éste como caracterizado por ser UN HOSPITAL COMPROMETIDO CON LA SOCIEDAD, poniendo al servicio de la comunidad el conocimiento sanitario y organizativo, cooperando en el desarrollo económico y social de Granada y de Andalucía, mediante la generación de valor en el desarrollo de su actividad, garantizando condiciones de empleo sostenible, comprometido igualmente con el Desarrollo Sostenible, cuidando el medio ambiente y velando por el cumplimiento de las normas con que se dota la sociedad. Igualmente, entre los resultados esperados se establece que El Hospital desarrollará sus actividades de forma que tengan impacto en la sociedad, orientándose hacia la generación de valor social, el cuidado del medio ambiente, el cumplimiento de las leyes y normas administrativas. El asumir que los principios del desarrollo sostenible impregnen nuestras decisiones estratégicas, en el campo concreto de la sanidad nos obliga a que junto con los aspectos que Lalonde consideró determinantes para la salud biológicos o endógenos, ligados al entorno, los hábitos de vida y factores ligados al sistema sanitario" - tengamos en cuenta aquellos otros relacionados con la promoción de la salud y las tecnologías sanitarias, así como aspectos económicos, sociales, culturales y políticos. La integración de todos ellos desde la certeza de que el crecimiento no es infinito y que, por lo tanto, existen límites físicos para el mismo, que las actuaciones que realicemos no deben oponerse a la preservación de la diversidad biológica ni cultural, que debemos tener en cuenta la solidaridad entre las distintas generaciones y los individuos que conforman cada generación y que debe realizarse una gestión racional de los recursos, nos lleva a que tengamos que adoptar en los centros sanitarios, formas diferentes de gestión, que faciliten el romper con el modelo de desarrollo actual basado en el crecimiento continuo de los gastos en salud. Dentro de la sanidad pública y en este marco que planteamos, el Desarrollo Sostenible no es un cambio de modelo sanitario, sino un cambio de estrategia para que la salud sea igual, solidaria, equitativa, universal, gratuita y participativa 1 Dentro de este marco, la estrategia que plantea el Hospital queda resumida en los apartados siguientes: COMPROMISO CON EL CIUDADANO Equidad: el hospital se orientará hacia la igualdad en el acceso de los ciudadanos a la prestación asistencial incluida en su cartera de servicios, con independencia de su condición social, considerando especialmente los criterios de atención a las personas con limitación al acceso a los servicios. Ello implica, igualmente, accesibilidad temporal y administrativa como instrumentos para lograr la equidad. 1 Curiel Herrero, J.; García Megido, G.: Desarrollo sostenible en la sanidad pública. Todo Hospital, nº 195. Madrid, 2003 Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 5 de 108 Diciembre 2004

7 Servicio al ciudadano: el Hospital actuará en todo momento en función del servicio al ciudadano, orientando su funcionamiento a las necesidades y expectativas de la población en materia de servicios de salud, impulsando una atención y trato personalizados COMPROMISO CON LA GESTIÓN EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS RECURSOS Eficacia: la actuación de los profesionales del Hospital se orientará hacia la adopción de decisiones que garanticen el mejor resultado para la salud de los ciudadanos. Eficiencia: la eficiencia en la gestión de los recursos públicos es expresión del compromiso con la sociedad y garantía de viabilidad del propio servicio de salud, convirtiéndose en componente instrumental para facilitar la incorporación de nuevas prestaciones y tecnologías. Innovación: el Hospital Universitario incorporará iniciativas innovadoras, no sólo en lo relativo a la investigación biomédica, sino también en aspectos organizativos y de gestión. Mejora continua de la calidad: expresión del compromiso con la sociedad, el Hospital actuará bajo criterios de mejora continua de sus servicios y organización, impulsando la creación de grupos de mejora en las áreas críticas y el intercambio de experiencias con los hospitales que realizan las mejores prácticas COMPROMISO AMBIENTAL El Hospital Universitario para asegurar la protección del Medio Ambiente se compromete a la mejora continua en la segregación de residuos, reciclado y el consumo de recursos naturales, la contaminación del medio ambiente en todas las actividades que lleve a cabo en el desarrollo de la actividad sanitaria y las actividades de apoyo. Promoviendo la eficacia energética, promocionando el uso de productos y tecnologías ecológicas dentro de sus instalaciones y estableciendo estrategias orientadas a la implementación de la logística inversa MISIÓN DEL HOSPITAL La misión es mejorar los niveles de salud de la población, mediante la prestación de servicios asistenciales especializados, de alta cualificación y complejidad, de acuerdo con la Cartera de Servicios autorizada. La asistencia ofertada deberá tener en cuenta las necesidades de la población y deberá cumplir criterios de calidad y de eficiencia. El Hospital tiene la misión de participar en la formación de profesionales de las diferentes áreas de conocimiento en ciencias de la salud, con especial atención a la formación de especialistas incluidos en el Programa MIR, así como participará en la formación pre-grado de las diferentes profesiones sanitarias y relacionadas. Es una meta, en tanto que se trata de un centro de alta especialización el impulsar el desarrollo de proyectos de investigación e innovación, en su ámbito de actuación, orientados a la generación de valor para el hospital y para el conjunto del Sistema Sanitario Público. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 6 de 108 Diciembre 2004

8 Es una meta el desarrollar el máximo nivel de prestaciones asistenciales que sean posibles y razonables en un centro de sus características, facilitando la incorporación de nuevas técnicas y garantizando un uso eficiente de los recursos. Es una meta el fomentar los canales de comunicación y cooperación con Atención Primaria, de forma que se garantice de manera eficaz la continuidad del proceso asistencial a los pacientes de nuestra área geográfica. El ciudadano es el centro y razón de ser. Nuestra meta es garantizarle la accesibilidad precisa, el adecuado confort y la atención personalizada que demande Para ello desarrollaremos iniciativas dirigidas a mejorar el conocimiento sanitario de la población, y a facilitar el conocimiento del funcionamiento y prestaciones del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). Los profesionales, proveedores de los servicios que el Hospital Universitario Virgen de las Nieves ofrece a sus pacientes, son un elemento fundamental e imprescindible de la organización. La formación, la motivación, la diferenciación y la adaptación a las circunstancias cambiantes de la asistencia presidirán las políticas de gestión de recursos humanos como instrumento imprescindible para alcanzar con éxito los objetivos del hospital. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 7 de 108 Diciembre 2004

9 2. PERFIL 2.1. EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LAS NIEVES El Hospital Universitario, de Granada (España), figura entre los grandes hospitales del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA), situándose como un hospital de tercer nivel, dotado de una Cartera de Servicios de alta complejidad, cuenta con equipamiento de última generación en las áreas de diagnóstico y tratamiento, y con una plantilla superior a los profesionales. En los últimos años se ha destacado por la incorporación de tecnologías avanzadas y por el equilibrio entre los recursos disponibles y la actividad desarrollada. La vocación de innovación, presente en muchas áreas del Hospital, ha permitido avanzar en la línea de la acreditación en materia de calidad, reflejando un impulso de mejora continua que supone una referencia en determinadas áreas para el conjunto del SSPA. Finalmente, el compromiso con el conjunto del Sistema Sanitario Público de Andalucía hace que se impulsen iniciativas orientadas a la cooperación institucional en las áreas logísticas y administrativas, con un alto potencial para añadir valor en los próximos años. Población y área de influencia El hospital da cobertura al área norte de la provincia de Granada (España), con una población de derecho de personas. Atiende más de pacientes al año y es referencia del Sistema Sanitario Público de Andalucía en la provincia de Granada y para las provincias de Jaén y Almería. Constituye referencia a nivel de nuestra Comunidad Autónoma en distintas áreas de conocimiento, lo que hace que la población de hecho es mayor debido a esta fuerte atracción que hace que numerosas personas de fuera de nuestro área hospitalaria, haciendo uso del decreto de libre elección de centro, eligen nuestro hospital para una interconsulta o intervención quirúrgica. Estructura física El Hospital Universitario es un complejo Hospitalario constituido por siete centros asistenciales y un edificio administrativo organizado espacialmente en cuatro grandes áreas: Ámbito Caleta.- Hospital General, Hospital Materno Infantil, Edificio de Gobierno, Escuela Universitaria de Enfermería y Centro de Consultas Externas Licinio de la Fuente. Ámbito Carretera de Jaén.- Hospital de Rehabilitación y Traumatología, Centro Periférico de Especialidades de Cartuja y Lavandería Centralizada. Ámbito Área.- Hospital San Juan de Dios, Comunidad Terapéutica de Granada Norte, Centro de Hemodiálisis de Guadix y Almacén Centralizado. Camas instaladas Hospital General: 468 Hospital Materno-Infantil 291 Hospital de Rehabilitación y Traumatología 263. Hospital San Juan de Dios 73 Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 8 de 108 Diciembre 2004

10 Comunidad Terapéutica 15 Plantilla La plantilla orgánica la componen personas, 571 en la división médica y 281 Residentes en formación, en la división de Enfermería y en Administración y Servicios Generales. Relevancia económica La asignación presupuestaria ejercicio 2003 capitulo I Gastos de personal ascendió a ,40 y en capítulo II Gasto en bienes corrientes y servicios fue de ,89. La senda de crecimiento en el periodo ha significado el 4,51% anual. Dentro del presupuesto global del SAS corresponde al Complejo un 3,15% del presupuesto. Cartera de servicios El Hospital, de acuerdo a su nivel asistencial de Hospital de tercer nivel dispone de una cartera de servicios de alta complejidad que es desarrollada por los siguientes Servicios Clínicos: Análisis Clínicos e Inmunología. Anatomía Patológica. Angiología y Cirugía Vascular. Anestesia y Reanimación. Aparato Digestivo. Cirugía Cardiovascular. Cirugía General Cirugía Oral y Maxilofacial. Cirugía Pediátrica. Cirugía Plástica y Reparadora. Cirugía Torácica. Cuidados Críticos y Urgencias. Dermatología. Diagnóstico por la Imagen. Endocrinología. Farmacia Hospitalaria. Física y Protección Radiológica. Hematología y Hemoterapia. Medicina Interna. Medicina Nuclear. Medicina Preventiva y Salud Pública. Microbiología y Parasitología. Nefrología. Neumología. Neurocirugía. Neurología. Neurofisiología Clínica. Nutrición Clínica y Dietética. Obstetricia y Ginecología. Oftalmología. Oncología Médica. Oncología Radioterápica. Otorrinolaringología. Pediatría. Rehabilitación. Reumatología. Salud Mental de Agudos. Salud Mental Comunidad Terapéutica. Traumatología y Cirugía Ortopédica. Urología. Dentro de la Cartera de Servicios, como es esperable en un hospital de referencia Regional se constituyen múltiples unidades funcionales que no vamos a detallar. No obstante es necesario destacar algunas que constituyen un referente en nuestra comunidad autónoma e incluso en nuestro país, como son: Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 9 de 108 Diciembre 2004

11 Unidad de Cirugía de la Epilepsia. Unidad de Trastornos del Movimiento y Tratamiento Quirúrgico del Parkinson. Unidad de Cirugía de Base de Cráneo. Unidad de Neuroimagen. Unidad de Radiocirugía Estereotáxica. Unidad de Enfermedades Autoinmunes Sistémicas. Unidad de Arritmias y Electrofisiología cardiaca. Unidad de Hemodinámica y Cardiología Intervencionista. Unidad de Cirugía de la Mano. Unidad de Reproducción Asistida. Unidad de Diagnóstico Prenatal y Cirugía Fetal Unidad de Cirugía Neonatal. Unidad de Cirugía Cardiaca Infantil. Unidad de Genética Molecular. Unidad de Virología. Actividad asistencial Urgencias El hospital tiene una de las mayores tasas de frecuentación de urgencias de toda la Comunidad Autónoma. Siendo de 5.91 por cada habitantes. El porcentaje de urgencias que ingresan es bajo, un 8,07% Los ingresos desde urgencias suponen un 47,91% del total de ingresos del Hospital. Consultas externas En el año 2003 se realizaron consultas con un promedio de consultas/día y una frecuentación de consultas de consultas de asistencia especializada por cada habitantes. Hospitalización En el año se produjeron ingresos. Actividad quirúrgica En el año 2003 se realizaron intervenciones siendo intervenciones programadas con ingreso, intervenciones urgentes, de CMA y 391 de cirugía menor ambulatoria. La tendencia observada es hacia un incremento de actividad a expensas de un importante aumento de la CMA con el correspondiente descenso en la cirugía programada con ingreso ALCANCE DE LA MEMORIA En el Plan de Gestión del Hospital, se indica que entre los valores que inspiran nuestro hospital se encuentra el ser UN HOSPITAL TRANSPARENTE, donde la gestión de los recursos y los resultados se transmiten a la sociedad mediante mecanismos que permiten su visualización, comprensión y discusión por parte de todas las partes interesadas, de todos sus protagonistas. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 10 de 108 Diciembre 2004

12 Esta Memoria de Sostenibilidad, la primera que se plantea realizar el Hospital Universitario, se ha confeccionado conforme a las directrices de la Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad 2002 (Sustainability Reporting Guidelines 2002) del Global Reporting Initiative (GRI) y es un paso más en la búsqueda de un Hospital Transparente y pretende, por lo tanto, ser un instrumento útil a nuestros grupos de interés. La Memoria de Sostenibilidad 2003 presenta datos de todos los ámbitos de la organización en los tres ejes que conforman la Sostenibilidad: Económico, Social y Ambiental (Principio de Transparencia) con el objeto de responder, en contenido y detalle, a las expectativas de los diferentes grupos de interés (Principio de Relevancia y Principio de Exhaustividad). Los indicadores utilizados han sido definidos a partir de los requerimientos de la Guía GRI 2002, y de las propias necesidades de Gestión Virgen de las Nieves. Partiendo de estas bases se ha realizado una cuidada adecuación a las características de la Organización, dado su carácter público, actividad realizada y la inexistencia de precedentes o Guías Específicas GRI para el sector público. La validez de la información aportada ha sido evaluada por los diferentes responsables implicados de forma previa a su incorporación a la Memoria de Sostenibilidad 2003 (Principio de Auditabilidad). En lo referente a la Gestión Ambiental, la información aportada puede ser ampliada mediante el estudio de la Declaración Ambiental 2003 Virgen de las Nieves, declaración realizada en cumplimiento de los requisitos del Reglamento CE 761/2001 EMAS. Dicha Declaración, y por tanto la información que contiene ha sido validada por la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) estando accesible mediante petición realizada al correo electrónico sostenibilidad@fundacionhvn.org. En lo referente a la Gestión Económica y Actividad, la información aportada puede ser ampliada mediante el estudio de la Memoria Anual 2003 Virgen de las Nieves, accesible en la web del hospital El proceso de confección de esta Memoria se adaptó al procedimiento establecido en el documento Plan de Trabajo para la Elaboración de la Memoria de Sostenibilidad del Hospital Universitario del Año 2003 confeccionado por la Dirección de Servicios Generales el 6 de septiembre de Se constituyó la Comisión encargada de proponer al Director Gerente un modelo de Memoria y, una vez aprobado, confeccionarla. La Comisión quedó constituida por: Presidente: Subdirector Gerente (D. José Luis Martínez Chaves) Vicepresidente: Director de Servicios Generales (D. Martín G. Blanco García) Secretario de Actas: Un técnico de la D. SS. GG. (D a M a Luisa Calero Gómez) Vocales: Subdirección de Control de Gestión (D. José Luís Navarro Espigares) Subdirección de Enfermería de Calidad, Docencia e Investigación (D a Encarnación Hernández López Subdirectora de Enfermería de Calidad, Docencia e Investigación) Subdirección de Personal (D a. Dori Blesa Franco) Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 11 de 108 Diciembre 2004

13 Subdirección Médica de Calidad, Docencia e Investigación (D. Jesús Martínez Tapias) Subdirectora de Comunicación y Relación con el Usuario (D a M a Eugenia Gómez Martínez) Un técnico nombrado de cada una de las áreas de los vocales antes relacionados (D. José Francisco Sánchez Valle, Subdirección de Control de Gestión; D. José Luís Morales Torres Enfermero, Unidad. de Calidad; D a M a Ángeles Bach Rivero, Técnico Subdirección de Recursos Humanos) Un representante de la Junta Facultativa (D. Emiliano Nuevo Lara) Un representante de la Junta de Enfermería (D a Pilar Barruetabeña Alonso) En el proceso de revisión de la presente Memoria han participado la totalidad de Servicios y unidades del Hospital, permitiéndose la realización de sugerencias por parte de los grupos de interés a los que va dirigida mediante la propia página Web ( Igualmente se permitirá la aportación de mejoras o modificaciones en el tipo y contenido de información expuesta (Principio de Globalidad) de cara a la próxima edición de la Memoria. La Dirección de Servicios Generales y la Subdirección de Comunicación y Relación con el Usuario es la encargada de responder a cualquiera de las dudas que se presenten al lector de esta Memoria (Principio de Transparencia) a través de cualquiera de los medios existentes en el Hospital (Servicio de Atención al Usuario, comunicación directa verbal o escrita, página Web del hospital, etc.) para la gestión de las comunicaciones internas y/o externas. Concretamente, los establecen un correo electrónico específico para este fin: sostenibilidad@fundacionhvn.org. Las declaraciones, objetivos y retos marcados en la presente Memoria de Sostenibilidad 2003 en las facetas, Económica, Social y Ambiental (Principio de Contexto de Sostenibilidad) serán evaluadas en futuras ediciones de la Memoria (Principio de Periodicidad). Dado que la presente Memoria ha sido realizada de forma coherente en cuanto a objetivos y resultados esperados de gestión con el Plan de Gestión , estimamos que el período de vigencia de la presente Memoria sea hasta el año Sin embargo, el Hospital podrá realizar, en el caso de que lo estime oportuno, Memorias simplificadas que nos permitan evaluar el grado de consecución de los objetivos marcados con un horizonte temporal inferior. (Principio de Comparabilidad y Neutralidad). La presente Memoria se ha realizado, con las limitaciones obvias impuestas por la complejidad de la organización y naturaleza de la actividad realizada, de forma que resulte un documento a la vez que completo, de fácil comprensión (Principio de Claridad). La presente Memoria ha sido objeto de Validación por parte de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) según los requisitos establecidos por la Guía 2002 elaborada por Global Reporting Initiative (GRI), para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad. El certificado correspondiente se adjunta al final del documento y el informe de validación se encuentra a disposición del público solicitándolo a la dirección de correo electrónico sostenibilidad@fundacionhvn.org. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 12 de 108 Diciembre 2004

14 3. ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y SISTEMAS DE GESTIÓN 3.1. ESTRUCTURA DE GOBIERNO El modelo de organización, se basa en las normas reguladoras establecidas en la segunda mitad de los años ochenta, poco tiempo después de la aprobación de la Ley General de Sanidad. Este modelo ha sufrido pocas variaciones a lo largo del tiempo. Sin embargo, las circunstancias en que se desarrolla la actividad hospitalaria han cambiado de forma notable; el desarrollo de una mayor conciencia ciudadana sobre el funcionamiento de los servicios públicos, las expectativas de los profesionales en mantener un grado de autonomía y disponer de espacios para la participación en la toma de decisiones, el desarrollo del Estado Autonómico y los criterios de financiación de las Administraciones Territoriales, son aspectos que tienen cada vez mayor influencia sobre el funcionamiento de los hospitales, exigiendo nuevas respuestas organizativas, orientadas a garantizar los derechos de los ciudadanos en materia de atención sanitaria, mejorar la coordinación interna en el funcionamiento de las áreas asistenciales y todo ello de forma compatible con el marco de desarrollo, en nuestro caso, de la Administración de la Junta de Andalucía y de su Sistema Sanitario Público. Dentro de este marco, la estructura organizativa del Hospital viene definida por su carácter público y, por lo tanto, por las normas que le son de aplicación. Estas normas son: Ley de Medidas para la reforma de la Función Pública (Ley 30/1984, de 2 Agosto 1984) Ley de Ordenación de la Función Pública de la Junta de Andalucía (Ley 6/1985, de 28 de Noviembre) Ley General de Sanidad (Ley 14/1986, de 25 Abril 1986) Ley del Servicio Andaluz de Salud (Ley 8/1986, de 6 de Mayo) Decreto 105/1986, de 11 de Junio, sobre ordenación de la asistencia especializada y órganos de dirección de los Hospitales Estatuto de los trabajadores. (Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de Marzo) Decreto 462/96, de 8 de octubre, por el que se modifica el Decreto 105/1986, de 11 de junio, sobre ordenación de la asistencia especializada y órganos de dirección de los hospitales Ley de Salud de Andalucía (Ley 2/1998, de 15 de Junio) Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud (Ley 16/2003, de 28 de Mayo) Estatuto Marco del personal estatutario (Ley 55/2003, de 16 de Diciembre) Ley Ordenación Profesiones Sanitarias (Ley 44/2003, de 21 de noviembre) Pero no sólo es este marco normativo el que condiciona la estructura organizativa del Hospital, sino que también es determinante el Plan Marco de Calidad y Eficiencia de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, al abrir nuevas líneas de organización en el conjunto del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). La Gestión de Procesos Asistenciales, el desarrollo de las Unidades de Gestión Clínica y el nuevo Marco de Relaciones Laborales, obligan a introducir modificaciones funcionales en aspectos importantes de la organización hospitalaria, de forma que la incorporación de los criterios Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 13 de 108 Diciembre 2004

15 definidos en el citado Plan Marco tenga un soporte en la organización facilite la adopción de las decisiones adecuadas. A todo esto hay que unir que el Hospital Universitario desarrolla su actividad en diferentes centros separados físicamente entre si. Esta característica multicentro obliga como a continuación se verá, a reproducir estructuras de dirección en función del espacio en que se desarrolla la actividad y el tipo de actividad que en los mismos se desarrolla. De forma gráfica, la estructura Organizativa del Hospital se muestra en la ilustración siguiente: Los ejes de la articulación de la estructura directiva son los siguientes: Orientación hacia el desarrollo de una cultura de servicio público y garantía de derechos del ciudadano Orientación hacia la integración funcional de unidades y servicios, basada en la metodología de gestión por procesos Calidad como condición básica en la prestación del servicio al ciudadano Transparencia en la gestión de los recursos y servicios Protagonismo de los profesionales Innovación en la prestación del servicio Innovación organizativa Continuidad en el proceso asistencial Impulso de las actividades docentes e investigadoras ÓRGANOS DE DIRECCIÓN La estructura de dirección se organiza en tres grandes áreas: ÁREA DE LA DIRECCIÓN GERENCIA En este ámbito se sitúan las funciones de supervisión y coordinación general, la dirección de recursos y servicios, las relaciones institucionales, planificación estratégica, y garantía de derechos de los ciudadanos. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 14 de 108 Diciembre 2004

16 Para el desarrollo de las funciones anteriores, en el ámbito de la Dirección Gerencia, se sitúan los siguientes órganos directivos: Subdirección Gerencia. Bajo dependencia directa de la Dirección Gerencia, desarrollará las funciones de coordinación general, planificación de la gestión económico-presupuestaria, supervisión general del área de servicios generales y logística; igualmente, se responsabilizará de la coordinación general de los sistemas de información y del área de informática. Bajo su dependencia directa, se configura la Dirección de Servicios Generales, la Subdirección de Personal y la Subdirección de Control de Gestión. Subdirección de Comunicación y Relaciones con el Ciudadano. Bajo dependencia directa de la Dirección Gerencia, sus funciones serán la coordinación, supervisión general y gestión de la función de atención al ciudadano, para lo cual se integrarán bajo su dirección, todas las áreas de gestión del servicio al ciudadano; esta Subdirección se responsabilizará de la adopción de cuantas medidas sean necesarias para asegurar la garantía de derechos de los ciudadanos. Subdirección de Calidad, Investigación y Docencia. Bajo directa dependencia de la Dirección Gerencia, se sitúan las funciones de gestión de la calidad, investigación y docencia ÁREA ASISTENCIAL Esta área agrupa los órganos directivos responsables del desarrollo de las líneas de actividad asistencial del Hospital, estando bajo su dependencia las funciones de organización general de la actividad y coordinación entre las diferentes unidades y servicios. En este ámbito se establecen los siguientes órganos directivos: Dirección Médica Dirección de Enfermería Subdirecciones Médicas Subdirecciones de Enfermería Los criterios generales para el desarrollo de las funciones directivas en este ámbito, serán: Integración funcional de unidades y servicios orientados a la atención de grupos determinados de patologías Orientación hacia el desarrollo de la gestión por procesos y a la gestión de los procesos asistenciales definidos en el ámbito del Plan Marco de Calidad y Eficiencia Garantía de los derechos de los usuarios, establecidos en la Carta de Derechos y Deberes de los Usuarios del Sistema Sanitario Público de Andalucía Orientación hacia el logro de los objetivos asistenciales y de accesibilidad, establecidos en al Contrato Programa Anual, en el marco de la cartera de servicios autorizada Orientación hacia la innovación organizativa Dirección Médica. Bajo dependencia directa de la Dirección Gerencia, la Dirección Médica se responsabilizará de la planificación, organización y gestión general de la actividad asistencial de las diferentes unidades y servicios facultativos. Igualmente, será función de la Dirección Médica la propuesta de planificación de recursos humanos necesarios para el desarrollo de las actividades asistenciales de las unidades y servicios bajo su ámbito de Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 15 de 108 Diciembre 2004

17 competencia, en el marco presupuestario y normativo vigente en cada momento. Dirección Enfermería. Bajo dependencia directa de la Dirección Gerencia, la Dirección de Enfermería se responsabilizará de la planificación, organización y gestión general de la actividad asistencial de las diferentes unidades y áreas de enfermería, impulsando la aplicación de los planes de cuidados y de las actividades relacionadas con los procesos asistenciales definidos en el Plan Marco de Calidad y Eficiencia, dentro de la política general definida para el conjunto del Hospital. Igualmente, será función de la Dirección de Enfermería la propuesta de planificación de recursos humanos necesarios para el desarrollo de las actividades asistenciales de las unidades y áreas bajo su ámbito de competencia, en el marco presupuestario y normativo vigente en cada momento. Subdirecciones Médicas. Apoyan el desarrollo de las funciones atribuidas a la Dirección Médica y asumen por delegación de la Dirección Gerencia la coordinación General de los Centros, Servicios o líneas de trabajo encomendadas. Asumen en consecuencia la responsabilidad, bajo la dependencia directa de la Dirección Gerencia, las funciones de supervisión y coordinación general, la dirección de recursos y servicios, y garantía de derechos de los ciudadanos de los Centros o Unidades asignados a las mismas. Subdirecciones de Enfermería. El organigrama directivo del hospital contará, igualmente, con tres Subdirecciones de Enfermería, destinadas a apoyar el desarrollo de las funciones atribuidas a la Dirección de Enfermería, siendo el Comité Director el órgano competente para la aprobación de la distribución de funciones de las diferentes Subdirecciones ÁREA DE SOPORTE TÉCNICO-ADMINISTRATIVO Y LOGÍSTICO Este área, coordinada por la Subdirección Gerencia, tiene como función la de dar cobertura a las funciones administrativas y logísticas necesarias para que el Hospital pueda desarrollar sus actividades asistenciales, docentes e investigadoras, incluyendo la función de control de gestión y la gestión económico-presupuestaria-financiera. Los principios básicos que habrán de presidir el funcionamiento de esta área, serán los siguientes: Eficiencia organizativa y en el desarrollo de sus funciones Orientación hacia la gestión por procesos Calidad Eficacia en sus actividades Orientación hacia la cooperación con otras instituciones del Sistema Sanitario Público de Andalucía Orientación hacia la innovación organizativa Orientación hacia la acreditación, según los parámetros que se establezcan en la Comisión de Dirección La estructura directiva integrada en esta área, se describe a continuación. Dirección de Servicios Generales. Bajo su responsabilidad se agrupan las funciones de aprovisionamiento, gestión de almacenes, logística general, gestión de servicios generales, gestión de contratos externos y dirección del Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 16 de 108 Diciembre 2004

18 personal subalterno. La Dirección de Servicios Generales se responsabilizará de la planificación y gestión de las diferentes obras de reforma que se realicen, así como de la planificación y gestión de los planes de inversión descentralizados; se ocupará, asimismo, de la gestión de los planes de inversión centralizados. Para apoyar el desarrollo de sus funciones, contará con los siguientes órganos directivos: Subdirección de Compras e Inversiones. Su función será la de gestionar la función de compras, almacenamiento y distribución de productos, de acuerdo con los criterios establecidos por la Comisión de Dirección. Igualmente, se responsabilizará de la gestión operativa de los planes de inversión, tanto centralizados como descentralizados. Subdirecciones de Servicios Generales. Bajo dependencia de la Dirección de Servicios Generales, se adscriben dos Subdirecciones de Servicios Generales, con las competencias que le sean delegadas por la propia Dirección de Servicios Generales. Subdirección de Personal. Bajo dependencia de la Subdirección Gerencia, sus funciones serán la planificación general de la organización y gestión de los recursos profesionales, proponer a la Dirección Gerencia las modificaciones necesarias en la plantilla del Hospital, para dar adecuada respuesta a las necesidades asistenciales y de gestión del Hospital, establecer los criterios generales para la gestión de la jornada anual de los profesionales, en el marco normativo vigente, proponer las líneas generales en materia de formación continuada de los profesionales. Subdirección de Control de Gestión. Dependiendo de forma directa de la Subdirección Gerencia, se responsabilizará de la gestión y mantenimiento de los diferentes sistemas de información del Hospital, tanto asistenciales, como de tipo económico-financiero y administrativo. Se responsabilizará de la elaboración de los informes necesarios para facilitar la adopción de las decisiones económicas en el seno de la Comisión de Dirección ÓRGANOS DE COORDINACIÓN Y GESTIÓN Para lograr una adecuada coordinación funcional de la estructura directiva, así como para impulsar las diferentes áreas de gestión, con el fin de lograr los objetivos establecidos, se constituyen los siguientes órganos de coordinación y gestión: El Comité Director La Comisión de Dirección La Comisión de Dirección del centro. El Comité de Calidad Comisión de Planificación y evaluación de la actividad quirúrgica Comisión de coordinación y evaluación de la actividad en consultas externas y procedimientos diagnósticos La Comisión de Coordinación de la Gestión de Procesos Asistenciales La Junta Facultativa La Junta de Enfermería El Comité Asesor para la Investigación Comité de Implantación y Desarrollo del Sistema de Gestión Ambiental Las diferentes comisiones y órganos técnicos que sean regulados por la normativa general del Sistema Sanitario Público de Andalucía Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 17 de 108 Diciembre 2004

19 Las funciones, composición y fines de cada uno de estos órganos se encuentran desarrolladas en el documento de la Dirección Gerencia Estructura Organizativa de 15 de julio de 2004 y en el Manual de Gestión Ambiental COMPROMISO CON LAS PARTES INTERESADAS. POLÍTICAS GLOBALES Y SISTEMAS DE GESTIÓN COMPROMISO CON LAS PARTES INTERESADAS El Hospital Universitario tiene establecido un Plan de Gestión en el que se explicitan la política global del Hospital así como los sistemas de gestión que se van a aplicar. El Plan se desarrolla bajo la supervisión directa de la Dirección Gerencia, estableciéndose el Comité Director como órgano de dirección y control del mismo. Para lograr la máxima efectividad se asegurará la existencia de información estructurada, tanto asistencial, como para el seguimiento de los objetivos en materia de gestión de personas, de usuarios o referida a indicadores sociales. La articulación del Equipo de Dirección y Órganos de Asesoramiento y Coordinación, ha de permitir la coherencia de las decisiones con los objetivos establecidos en el Plan, así como la aplicación de aquellas líneas de acción prioritaria que se establezcan por parte de la Consejería de Salud y Dirección del Servicio Andaluz de Salud. El seguimiento operativo y la gestión del soporte documental vinculado al desarrollo del Plan, son coordinados por la Subdirección de Calidad, Investigación y Docencia, bajo la supervisión de la Dirección Gerencia. El Hospital Universitario tiene identificados a todos aquellos grupos que tienen interés en su organización, sus actividades y sus logros. En el modelo de Gestión por Procesos del Hospital, se identifican como partes interesadas: La Sociedad que, en la población que tiene por referencia el Hospital, es a la que se destina la actividad asistencial. La Junta de Andalucía que es el organismo de quién depende a través de la Consejería de Salud y del Servicio Andaluz de Salud. Los Usuarios que marcan el inicio y el fin del proceso asistencial. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 18 de 108 Diciembre 2004

20 Los profesionales que desarrollan su trabajo en el Hospital. Los proveedores que aportan los distintos suministros y servicios necesarios para desarrollar la actividad. El Hospital Universitario gestiona sus compromisos con las partes interesadas a través de distintas vías: Con la Junta de Andalucía.- Dentro de los límites de la Comunidad Autónoma de Andalucía, corresponde a la Consejería de Salud la dirección y coordinación de las actividades, medios y recursos del Sistema Sanitario Público de Andalucía y, por tanto, del SAS. A tal fin, el Servicio Andaluz de Salud firma anualmente con la Consejería de Salud un Contrato-Programa en el que asume los objetivos que le afectan, concretando medios y formas de conseguirlo, así como los sistemas de medición y control. A su vez, el Hospital firma un Contrato-Programa con la Dirección Gerencia del Servicio Andaluz de Salud en el que se puntualizan objetivos, métodos y recursos para la consecución de sus fines: promoción de la salud y asistencia sanitaria. La Subdirección de Gestión de Control desarrolla los mecanismos de medición e indicadores necesarios para hacer seguimiento del cumplimiento de los compromisos adquiridos por el Hospital con la Junta de Andalucía. Con la Sociedad.- El Hospital Universitario pone a disposición de la Sociedad, representada por su población de referencia, la cartera de servicios y establece mecanismos para identificar aquellas prácticas asistenciales que demanda la sociedad y no están incluidas en la misma. Con los Usuarios.- A través de la Subdirección de Comunicación y Relaciones con el Usuario, el Hospital Universitario diseña y recoge encuestas de satisfacción las cuales explota para extraer información relevante para la gestión. Con los Trabajadores.- La Unidad de Atención al Profesional, dependiente de la Subdirección de Personal es la encargada de gestionar las expectativas de los profesionales en cuanto a su formación general y carrera profesional. Igualmente, las Subdirecciones Médica y de Enfermería de Investigación, Calidad y Docencia gestionan la formación y docencia de los profesionales asistenciales médicos y enfermeras. Con los Proveedores.- La Dirección de Servicios Generales, de quien depende la gestión de proveedores, tiene certificada conforme a la norma UNE-EN ISO 9001:2000 la Subdirección de Compras e Inversiones que es la encargada de la gestión diaria de la contratación de obras, suministros y servicio. En sus procedimientos operativos, la Subdirección de Compras e Inversiones recoge la forma de identificar a sus clientes internes y externos, estableciéndose métodos Lara evaluar las expectativas de los mismos POLÍTICAS GLOBALES Y SISTEMAS DE GESTIÓN Excelencia en la Gestión: Compromiso con la Junta de Andalucía El Hospital Universitario establece su modelo de gestión basado en la Mejora Continua que le permite introducir la Excelencia en la Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 19 de 108 Diciembre 2004

21 Gestión como pilar básico que garantice la eficacia y eficiencia en la provisión de servicios sanitarios. Dentro de este marco sigue criterios de evaluación conforme al modelo EFQM, adoptando la metodología de Gestión por Procesos y certificando sus servicios conforme a estándares de acreditación reconocidos. El Hospital Universitario define anualmente distintas áreas que se irán incorporando a procesos de autoevaluación conforme a la definición establecida por el modelo EFQM: examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia ; de tal forma que en un horizonte temporal predeterminado se hayan incorporado todas las áreas del Hospital. Es la Comisión de Calidad del Hospital la encargada de coordinar las distintas actuaciones que en esta área se desarrollen. El Hospital Universitario utiliza la metodología de Gestión por Procesos como instrumento de gestión y cambio organizativo, identificando los procesos clave, los líderes de proceso y los recursos necesarios para su aplicación y el conjunto de indicadores que permiten gestionar de manera eficiente los procesos de los mismos, haciendo coherente la definición del proceso con los objetivos establecidos en el Plan. La identificación de procesos clave se orientará a dar soporte a la aplicación de la gestión de los procesos asistenciales y a la toma de decisiones, configurando así una estructura interrelacionada que refuerce una línea de mejora continua en el conjunto de la organización. La estrategia de Mejora Continua está apoyada por una política de formación específica, orientada a estimular el trabajo en equipo, la autonomía de los profesionales, la eficacia/eficiencia de los procesos y el liderazgo de los responsables de proceso. Se configurarán grupos de mejora que analicen la estrategia de implantación de cada proceso y su grado de desarrollo, identificando las líneas de mejora correspondiente. El Hospital Universitario tiene establecido un Sistema de Información que permite el seguimiento, evaluación e introducción de medidas correctoras. En el marco de la gestión por procesos, el Hospital establece un plan de acreditación de distintas áreas conforme a modelos reconocidos que permiten alcanzar en un horizonte temporal predeterminado el nivel, como mínimo, de acreditación óptimo conforme a los estándares establecidos por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 20 de 108 Diciembre 2004

22 En la figura, se muestra la relación que establece el Hospital Universitario Virgen de las Nieves entre las distintas áreas del Hospital y las herramientas de gestión que aplica. Así, se muestra Excelencia como la Gestión Asistencial H.U.V.N. en la Gestión se realiza en base a la Gestión por procesos Procesos Gestión / Dirección E.F.Q.M. asistenciales conforme al Procesos modelo definido por la Asistenciales Modelo Andaluz Consejería de Salud y la Procesos No Certificaciones: Asistenciales Gestión global del centro se (1) UNE, EN, ISO realiza a partir de gestionar Gestión Por Procesos (1) Servicios de apoyo tanto clínicos como no clínicos ACREDITACIÓN A.C.S.A. sistemáticamente los diferentes procesos que se ejecutan en el mismo. Los procesos no asistenciales se Gestionan aplicando las herramientas que aportan las normas ISO. Y, en su conjunto, el Hospital Universitario deberá someterse al proceso de acreditación establecido por la Consejería de Salud que se refleja en el proceso de acreditación definido por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía La sociedad Como ya queda dicho, el Hospital Universitario desarrolla sus actividades de forma que tengan impacto en la sociedad, orientándose hacia la generación de valor social, el cuidado del medio ambiente, el cumplimiento de las leyes normas y normas administrativas. El Hospital cumple con los criterios establecidos normativamente para los procesos de selección de personal, garantizando los principios de mérito, capacidad y libre concurrencia; genera información sobre aspectos generales relacionados con la salud de los ciudadanos, prevención de enfermedades, etc. campañas sanitarias, mecanismos de acceso a los servicios, información sobre el funcionamiento de los servicios, difusión de indicadores de funcionamiento general; colaborará con empresas, asociaciones, instituciones y centros educativos en la divulgación de información de interés sanitario, formación general y de profesionales relacionados; aplica programas que tengan en cuenta el enfoque de género, favorecedor de la equidad hombre-mujer; implementando la democracia de género en la planificación y evaluación de proyectos; establece mecanismos de gestión medioambiental que aseguren el mantenimiento del entorno, objetivando sus actuaciones mediante la acreditación según estándares de calidad. Finalmente, el Hospital alcanzará niveles de relevancia social objetivables Los usuarios El Hospital Universitario gestiona las expectativas de los ciudadanos centrándose en: o Accesibilidad.- Se gestionan las demoras para facilitar el acceso a los servicios asistenciales, en cualquiera de sus líneas de desarrollo. El Hospital mantiene, como objetivo general, una demora máxima para intervención quirúrgica, no superior a los 120 días. o Derechos a la información y confidencialidad de los datos.- Se priorizará la estrategia de gestión de la información a los usuarios y sus acompañantes, Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 21 de 108 Diciembre 2004

23 o o mediante la utilización de información escrita y oral, señalización adecuada. El Hospital dispondrá de un espacio Web configurado como instrumento para la comunicación con el ciudadano y el acceso a las prestaciones. Intimidad y confort.- Se mejorarán las condiciones de intimidad y confort durante la hospitalización. El Hospital dispondrá de una estrategia de gestión de espacios confortables, mejorando la estética de las diferentes áreas, haciéndolo más amigable y de fácil orientación. El Hospital establecerá mecanismos de control de la calidad de la alimentación, limpieza y lencería, orientados a ofrecer un servicio acorde a las expectativas de los ciudadanos. Gestión de las expectativas de los ciudadanos.- La gestión de las Reclamaciones se realiza de forma que implica a los profesionales o áreas afectadas y genere líneas de mejora. El Hospital elaborará anualmente un plan de mejora vinculado a la solución de las deficiencias detectadas. o Acreditación.- El Hospital alcanzará, en el ámbito de atención al ciudadano, los estándares establecidos por la Agencia de Calidad Sanitaria para la Acreditación de Centros Sanitarios Los profesionales Los criterios generales de planificación de la dotación de profesionales, están fijados por la Dirección General de Personal del Servicio Andaluz de Salud. El Hospital ajusta sus decisiones de gestión a dichos criterios; no obstante, se establecerá un procedimiento de evaluación interno permanente, de manera que se introduzcan criterios flexibles en la asignación de recursos a las diferentes unidades y servicios. Igualmente, el desarrollo de nuevas ofertas en la Cartera de Servicios estará vinculado al informe sobre gestión de recursos humanos que habrá de emitir la Subdirección Gerencia y la Subdirección de Personal. De forma progresiva, en paralelo con el desarrollo de los Mapas de Procesos incluidos en el Plan Marco de Calidad y Eficiencia, se definirán los mapas de competencias de los diferentes puestos de trabajo, vinculando la selección de personal y la promoción interna, a los criterios derivados de las necesidades y competencias atribuidas a cada puesto. El Hospital impulsa el desarrollo de políticas de salud entre los profesionales, reforzando los servicios de Medicina Preventiva, impulsando la lucha contra el hábito tabáquico, la adopción de medidas de prevención de lesiones y la protección en el puesto de trabajo Los proveedores El Hospital define su estrategia de aprovisionamiento basada en la calidad del servicio contratado, en la eficiencia y en la corresponsabilidad con las líneas de actuación y objetivos generales planteados por la Comisión de Dirección, favoreciendo el establecimiento de alianzas que añadan valor a la organización. El Hospital gestiona sus recursos económicos con criterios de eficiencia, entendiendo la eficiencia como un instrumento fundamental en el desarrollo de los planes de gestión de recursos y como exponente del compromiso con la sociedad y las posibilidades reales de financiación del SSPA. Esta línea de actuación se trasladará al ámbito clínico, reforzando el seguimiento de tendencias de coste de los servicios y valorando de forma rigurosa los criterios de utilización de las tecnologías y medicamentos. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 22 de 108 Diciembre 2004

24 4. INDICADORES DE ACTUACIÓN 4.1. BLOQUE ECONÓMICO GESTIÓN ECONÓMICA SOSTENIBLE En el Contrato-Programa vigente (suscrito para el período ) se fijan los recursos financieros que constituyen el marco y límite en el que se ha de desarrollar la actividad que el hospital tiene encomendada, así como los sistemas de financiación y los objetivos económicos para el ejercicio al que se refiere. El presupuesto fijado para el Hospital Universitario Virgen de las nieves en el ejercicio que consideramos (2003), se ejecutó en su totalidad y supuso: Presupuesto total ,10 Capítulo I (Gastos de personal) ,40 Capítulo II (Gastos en corrientes bienes y servicios) ,89 Capítulo IV (Transferencias corrientes) ,49 Capítulo VI (Inversiones) ,32 La financiación se produce en función de tres bloques: - capitativo (por población asignada) - por ingresos diferenciales (atendiendo a la complejidad y especialización de la asistencia) y - por facturaciones y cobros a terceros (no beneficiarios y concesiones administrativas). En cuanto a la estrategia de gestión económica, el documento recoge los objetivos a alcanzar en el período al que es de aplicación. En concreto, se señalan los objetivos siguientes: - Los gastos del hospital se ajustarán a los importes de financiación capitativa asignados. - Se mantendrán y perfeccionarán los subsistemas de información de presupuesto - Se fija la obligación de mantener los objetivos de regularidad en la ejecución presupuestaria y de contabilización - Alcanzar la cifra objetivo de euros en liquidaciones de derechos por servicios sanitarios prestados a terceros - Se establece un plazo máximo para tramitación de las facturas de 40 días - Continuar con el desarrollo de la contabilidad de costes (Coan-hyd), garantizando que ésta refleje fielmente la realidad del coste de la actividad del hospital. El Hospital Universitario está plenamente convencido de que el compromiso de mejora continua de sus actividades adquirido con la sociedad debe considerar no sólo su misión asistencial sino que debe incorporar la necesaria gestión de recursos. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 23 de 108 Diciembre 2004

25 La mejora continua de la calidad debe hacer compatible la gestión eficiente de los recursos con un alto nivel de calidad de los servicios prestados. La necesaria convivencia de calidad y eficiencia obliga a que nuestra organización sea intensiva en la renovación de infraestructuras, la incorporación de nuevas tecnologías y la mejora del conocimiento de los profesionales que conforman el hospital HOSPITAL SIN FRONTERAS La función pública del Hospital permite que nuestras actividades traspasen en varios aspectos las iniciales fronteras geográficas que se le puedan atribuir. En este sentido cabe destacar la existencia de dos variables directamente relacionadas con la actividad desarrollada y el impacto económico y social que de ella se deriva: usuarios y proveedores Usuarios El Hospital recibe principalmente pacientes del Área Hospitalaria a la que pertenece. Sin embargo, muchos son los pacientes tratados provenientes de otras provincias, comunidades autónomas o países. En el siguiente mapa se puede apreciar la distribución geográfica de los pacientes asistidos en el ámbito nacional. Los puntos rojos indican una frecuentación mayor a 999 pacientes, el azul representa una frecuencia entre 99 y 1000 pacientes, el amarillo se refiere a frecuencias entre 9 y 100 pacientes y, finalmente, los puntos blancos indican frecuencias de 1 a 9 pacientes. Un estudio más en detalle de la distribución geográfica sobre la procedencia de los pacientes tratados a nivel andaluz se puede observar en el siguiente mapa. Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 24 de 108 Diciembre 2004

26 FRECUENTACIÓN Proveedores Por otro lado, analizamos el impacto económico de nuestra actividad con respecto a los proveedores y su procedencia. Durante el año 2003 el Hospital cursó pedidos a de los proveedores registrados en nuestra base de datos. A continuación se detalla la distribución territorial de las 10 localizaciones con mayor peso relativo Procedencia Núm. de % sobre total proveedores proveedores % acumulado Granada % Madrid % % Jaén % % Barcelona % % Huelva % % Sevilla % % Almería % % Málaga % % Córdoba % % Resto % % Memoria Sostenibilidad.HUVN.2004.doc Página 25 de 108 Diciembre 2004