Carta del Presidente a los Señores Accionistas 31 CEO s Letter to Shareholders

Transcripción

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2 Índice Table of Contents Acerca de Avianca Holdings S.A. 9 About Avianca Holdings S.A. Historia de las Aerolíneas de la Holding 11 History of the Avianca Holdings Airlines Norte Estratégico 19 Strategic Focus Países donde están incorporadas las Aerolíneas 21 Countries where Airlines are incorporated Junta Directiva 22 Board of Directors Informe Anual / Annual Report 2013 Carta del Presidente a los Señores Accionistas 31 CEO s Letter to Shareholders Informe de Gestión Management Report Entorno mundial del mercado 35 Global Market Environment Desempeño 2013 Avianca Holdings S.A. 39 Avianca Holdings S.A. s 2013 Performance Resultados Financieros y Operativos 39 Financial and Operating Results Indicadores operacionales de las Aerolíneas de Pasajeros 40 Passenger airlines operational metrics Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de pasajeros 40 Passenger Airlines Investment Results Renovación de flota 42 Fleet Renovation Seguridad Nuestro Compromiso 44 Safety Our Commitment Talento Humano 45 Human Resources Las Aerolíneas integradas mejoran su posición en los mercados 47 Airline Integration Improves Market Positioning Destinos, Red de Rutas y Alianzas 48 Destinations, Network of Routes and Alliances Avances en la homologación de procesos 52 Standardization Improvements Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de transporte de carga y mensajería 56 Cargo Transportation and Courier Airlines Investment Results 5

3 Transporte de Carga 56 Cargo Transportation Deprisa 59 Deprisa Resultados en otras líneas del negocio 61 Results for Other Lines of Business LifeMiles Corp. 62 LifeMiles Corp. Avianca Tours 63 Avianca Tours Avianca Services 64 Avianca Services Responsabilidad Social & Sostenibilidad 67 Social Responsibility & Sustainability Gestión Social 67 Social Management Gestión Ambiental 69 Environmental Management Gobierno Corporativo 73 Corporate Governance Composición Accionaria 76 Capital Structure Principales Accionistas 77 Main Stockholders Situación Jurídica 79 Legal Situation Perspectivas Outlook Informe de Auditor Independiente 85 Report of Independent Registered Public Accounting Firm Estado Consolidado de Posición Financiera 87 Consolidated Statement of Financial Position Estados Consolidados de Resultados Integrales 89 Consolidated Statement of Comprehensive Income Estados Consolidados de Cambios en el Patrimonio 91 Consolidated Statement of Changes in Equity Estados Consolidados de Flujos de Efectivo 92 Consolidated Statement of Cash Flows Notas a los Estados Financieros Consolidados 94 Notes to the Consolidated Financial Statements 6 Informe Anual / Annual Report 2013

4 7 Informe Anual / Annual Report 2013

5 8 Informe Anual / Annual Report 2013

6 Acerca de Avianca Holdings S.A. Avianca Holdings S.A, en adelante la Holding, es una compañía panameña que actúa como controlante de varias empresas aéreas que operan nacional e internacionalmente: Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca), Tampa Cargo S.A constituida en Colombia, Aerolíneas Galápagos S.A (AeroGal) constituida en Ecuador, y las compañías del Grupo TACA: TACA Internacional Airlines S.A, constituida en El Salvador, Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA) constituida en Costa Rica, TransAmerican Airlines S.A. constituida en Perú, Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA) constituida en Costa Rica, Aerotaxis La Costeña S.A, constituida en Nicaragua e Isleña de Inversiones C.A. de C.V. (ISLEÑA) constituida en Honduras. Las principales inversiones de la Holding incluyen: aerolíneas de pasajeros, carga y actividades conexas relacionadas con los servicios de transporte aéreo, a través de las cuales presta servicios turísticos y servicios de ingeniería, mantenimiento y atención especializada a la operación de otros transportadores. En 2013, las aerolíneas suscritas a la Holding continuaron desarrollando el trabajo de expansión de la red de rutas y servicios aéreos para los viajeros y clientes con origen y destino en América y Europa. Para ello cuentan con el soporte de: About Avianca Holdings S.A. Avianca Holdings S.A, hereinafter the Holding, is a Panamanian Company that acts as the controlling company of several airline companies that operate nationally and internationally: Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca), Tampa Cargo S.A constituted in Colombia, Aerolíneas Galápagos S.A (AeroGal) constituted in Ecuador, and the Companies of Grupo TACA: TACA Internacional Airlines S.A, constituted in El Salvador, Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA) constituted in Costa Rica, TransAmerican Airlines S.A. constituted in Perú, Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA) constituted in Costa Rica, Aerotaxis La Costeña S.A, constituted in Nicaragua e Isleña de Inversiones C.A. de C.V. (ISLEÑA) constituted in Honduras. The Holding s main investments include: passenger airlines, cargo and activities related to air transport services, through which it provides travel services and engineering services, maintenance and specialized care to the operation of other carriers. In 2013, the airlines conforming the Holding continued expanding its routes and air services for travelers and clients traveling to and from America and Europe. For its operations, the Company has the support of: Informe Anual / Annual Report 2013» Una flota operativa para el transporte de pasajeros constituida por 150 aeronaves de última generación para rutas de corto, mediano y largo alcance y 5 aviones dedicados en forma exclusiva al transporte de carga. Los aviones de la flota Avianca se caracterizan por su diseño interior y aditamentos para el confort y el entretenimiento a bordo. De igual forma, esta flota, integrada por equipos Airbus, ATR y Embraer, se destaca por su eficiencia y rendimiento,» An operational fleet for passenger transport consisting of 150 aircrafts of the latest generation for short, medium, and long routes, and 5 aircrafts exclusively dedicated to cargo transport. The aircrafts in Avianca s fleet are characterized by their interior design, and accessories for comfort and entertainment on board. Similarly, this fleet, composed of Airbus, ATR and Embraer, stands out for its efficiency and performance, resulting from its advanced 9

7 resultado de la avanzada tecnología de sus motores y lo último en componentes para la aeronavegación.» Tres centros de conexiones para pasajeros localizados en Bogotá, Colombia; San Salvador, El Salvador y Lima, Perú, a través de los cuales se ofrecen conexiones ágiles a destinos locales e internacionales. Además de estos hubs, para la operación de carga se cuenta con centros de operaciones en Miami, Estados Unidos, y Quito, Ecuador.» Vuelos directos a 98 destinos integrados a través de la red de rutas Avianca, a los que se adicionan más de ciudades alrededor del mundo servidas en código compartido e interlínea con aerolíneas socias y miembros de Star Alliance.» Una red de 23 rutas exclusivas de carga que complementa la red de pasajeros, la cual es atendida con una flota operativa de cuatro Airbus A F y un Boeing » Más de 19 mil colaboradores directos e indirectos, debidamente capacitados y entrenados en las diferentes labores y oficios especializados que demanda el servicio y la actividad aérea en general.» Un programa de lealtad de viajero frecuente, LifeMiles, con más de 5.4 millones socios, catalogado por los expertos como uno de los programas de fidelidad que ofrece mayores beneficios y facilidades.» Un mercado integrado compuesto por más de 24 millones de pasajeros que eligieron sus servicios de viaje en 2013 y que continúan volando con las Aerolíneas de la Holding en el año engine technology and its latest components for air navigation.» Three hubs for passengers are located in Bogotá, Colombia, San Salvador, El Salvador and Lima, Peru, which offer agile connections to local and international destinations. In addition to these hubs, there are cargo hubs in Miami, in the United States, and Quito, Ecuador.» Direct flights to 98 destinations are integrated through Avianca s route network, to which 1,300 additional cities around the world are added and serviced through its code-share agreements and interlining with partner airlines and Star Alliance members.» A network of 23 exclusive cargo routes that complements the passenger network, which is serviced by an operational fleet of four Airbus A F s and one Boeing » More than 19 thousand direct and indirect employees, properly qualified and trained in different jobs and tasks, which are needed to provide the service and general air activities.» A loyalty program for frequent flyers, LifeMiles, with more than 5.4 million members, and recognized by experts for its superior benefits and facilities amongst other loyalty programs.» An integrated market composed of over 24 million passengers that chose the Company s travel services in 2013, and will continue flying with the Holding s Airlines in Informe Anual / Annual Report 2013

8 Historia de las Aerolíneas de la Holding 1910s 1919 La Aerolínea bandera de Colombia fue fundada el 5 de diciembre de 1919 bajo la razón social Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo, SCADTA. 1920s History of the Holding s Airlines 1910s 1919 Colombia s flagship Airline was founded on December 5, 1919, with the corporate name Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo, SCADTA. 1920s Informe Anual / Annual Report Llegaron los primeros aviones Junkers para SCADTA, que llegó a operar posteriormente 25 aeronaves del tipo F-13, un Junker W33 y un W34. En septiembre: con Fritz Hammer como piloto, Wilhem Schnurrbush como copiloto y Stuart Hosie como pasajero, SCADTA realizó el primer vuelo entre Barranquilla y Puerto Berrío, en Colombia Se establecieron las rutas de SCADTA entre las ciudades de Barranquilla, Girardot y Neiva El 23 de julio se establecieron las rutas regulares entre Girardot y Bogotá. 1930s 1931 Fue fundada en Tegucigalpa, Honduras, la aerolínea Transportes Aéreos Centroamericanos (TACA) TACA se expandió hacia Centroamérica, estableciéndose en El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica y Panamá y volando con una flota de 14 aeronaves, 10 pilotos y 80 colaboradores TACA comenzó a posicionarse como un jugador fuerte en el mercado de carga al transportar toneladas de carga y 200 toneladas de correo/año. 1940s 1940 El 14 de junio de 1940 se constituyó Aerovías Nacionales de Colombia S.A. Avianca, razón social que resultó de la 1920 The first Junkers planes joined SCADTA, which subsequently came to operate 25 F-13 aircrafts, a Junker W33, and a W34. In September: with Fritz Hammer as pilot, Wilhem Schnurrbush as co-pilot, and Stuart Hosie as the passenger, SCADTA made the first flight between Barranquilla and Puerto Berrío, in Colombia SCADTA established routes among Barranquilla, Girardot, and Neiva Regular routes between Girardot and Bogota were established on July 23rd. 1930s 1931 The airline Transportes Aéreos Centroamericanos (TACA) was founded in Tegucigalpa, Honduras TACA expanded to Central America, establishing itself in El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, and Panama and flying with a fleet of 14 aircraft, 10 pilots, and 80 employees TACA became a strong player in the cargo market, transporting 10,000 metric tons of cargo and 200 metric tons of mail per year. 1940s 1940 Aerovías Nacionales de Colombia S.A. Avianca was incorporated on June 14, as a result of the integration of SCADTA and 11

9 integración de SCADTA y la compañía Servicio Aéreo Colombiano SACO Para ese año, TACA ya tenía presencia en Colombia y Venezuela, uniendo a las Américas desde los Estados Unidos hasta Argentina. 1946» Avianca expandió sus alas a cielos internacionales. Hasta Quito, Lima, Panamá, Miami, Nueva York y Europa llegaron los aviones DC4 y C54 operados por la Aerolínea colombiana.» TACA centralizó sus operaciones en Nueva Orleans. 1950s 1956 Avianca llevó a la delegación colombiana que participaba en los Juegos Olímpicos de Melbourne, en Australia. Fueron 61 horas de operación, con escalas exclusivas para suministrar combustible a la aeronave. 1960s 1960» Avianca operó su primer jet, el Boeing En los 8 años siguientes se incorporaron los aviones Boeing 720B, y y » El salvadoreño Ricardo Kriete obtuvo el control de la aerolínea TACA TACA se incorporó a la era del jet adquiriendo la aeronave BAC1-11, originaria de Inglaterra. 1970s 1973 Se creó Transportes Aéreos Mercantiles Panamericanos Tampa Cargo S.A., la cual comenzó su operación transportando flores hacia Estados Unidos Tampa Cargo incursionó en rutas fuera de Estados Unidos y realizó el primer vuelo Medellín-México Medellín. La Aeronáutica Civil autorizó también la operación de la ruta Medellín-Bogotá- Medellín Siempre a la vanguardia, Avianca se convirtió en la primera aerolínea latinoamericana en operar el Jumbo 747 que, hasta 1994 (en sus modelos -100 y -200B), hizo parte de su flota Se adquirieron dos Boeing C para Tampa Cargo. the company Servicio Aéreo Colombiano SACO By this year TACA was already present in Colombia and Venezuela, integrating the Western Hemisphere from the United States to Argentina. 1946» Avianca spread its wings to international skies. The Colombian Airline flew its DC4 and C54 aircrafts to Quito, Lima, Panama, Miami, New York, and Europe.» TACA centralized its operations in New Orleans. 1950s 1956 Avianca took the Colombian delegation to participate in the Olympic Games in Melbourne, Australia. The flight took 61 hours with stops exclusively to provide fuel for the aircraft. 1960s 1960» Avianca operated its first jet, the Boeing During the following eight years the Boeing 720B, , and aircrafts were incorporated.» Salvadorean Ricardo Kriete took over the airline TACA TACA enters the jet era by acquiring the BAC1-11 aircraft from England. 1970s 1973 The Company created Transportes Aéreos Mercantiles Panamericanos Tampa Cargo S.A., which started its operations transporting flowers to the United States Tampa Cargo started operating routes outside the United States and carried out the first Medellin-Mexico Medellin flight. The Colombian Civil Aeronautics Agency (Aerocivil) also authorized the operation of the Medellin-Bogotá-Medellin route Always at the forefront, Avianca became the first Latin American airline to operate a Jumbo 747 aircraft that was part of its fleet until 1994 ( and B models) Tampa Cargo acquired two Boeing C s. 12 Informe Anual / Annual Report 2013

10 1980s 1981 Las posibilidades de servicio en tierra para los pasajeros en Bogotá se ampliaron con la construcción y puesta en servicio del moderno Terminal Puente Aéreo de Avianca, desde donde se sirvieron inicialmente las rutas a Miami, Nueva York, Cali, Medellín, Pasto y Montería. 1982» TACA inició operaciones a Houston y Los Ángeles y retomó la operación a Honduras, específicamente a Tegucigalpa.» Tampa Cargo inauguró las bases de Barranquilla y Cali e ingresó a la flota dos nuevos aviones B En un año de transición, TACA estableció su estación de mantenimiento en San Salvador, dejó de operar en Guatemala y Costa Rica e inició operaciones hacia San Francisco AeroGal inició operaciones con dos aviones Dornier DO-28-D2 el 15 de agosto de 1986, prestando servicios de transporte aéreo de pasajeros y de carga entre el continente y Galápagos Ingresó el primer avión Douglas DC8 a Tampa Cargo A finales de la década de los 80 y comienzos de los 90, TACA lideró la consolidación de la industria aérea en la región a través de la adquisición de operadoras como LACSA de Costa Rica, Aviateca de Guatemala, Nica de Nicaragua, Sansa de Honduras, y cinco regionales más. 1980s 1981 Ground services for passengers in Bogota expanded as a result of the construction and start-up of the modern Avianca Air Terminal, from where the routes to Miami and New York in the United States and to Cali, Medellin, Pasto, and Monteria in Colombia were initially operated. 1982» TACA started operations to Houston and Los Angeles, and reinitiated operations to Honduras, specifically to Tegucigalpa.» Tampa Cargo inaugurated the Barranquilla and Cali bases, and incorporated two new B-707 aircrafts into the fleet A year of transition, TACA established its maintenance station in San Salvador, ceased its operations in Guatemala and Costa Rica, and started operations to San Francisco AeroGal started operations using two Dornier DO-28-D2 aircrafts on August 15, providing passenger and cargo air transportation services to and from the continent, including Galapagos Island Tampa Cargo incorporated the first Douglas DC8 aircraft By the end of the 1980s and the beginning of the 1990s, TACA led the consolidation of the region s air industry by acquiring operators such as Lacsa from Costa Rica, Aviateca from Guatemala, Nica from Nicaragua, Sansa from Honduras, and five other regional airlines. Informe Anual / Annual Report s 1990» Avianca adquirió dos de los aviones más modernos del mundo: Boeing ER, los cuales fueron bautizados con los nombres de Cristóbal Colón y Américo Vespucio.» Tampa Cargo fue condecorada con la Cruz al Mérito Aeronáutico, que otorga el Gobierno colombiano Llegaron los primeros aviones Douglas DC8-71 F para Tampa Cargo Se incorporó a la flota de Avianca el primer McDonnell Douglas MD83 de pasajeros Se estableció la alianza estratégica que vinculaba a las tres empresas más importantes del sector aéreo colombiano: Avianca, SAM (Sociedad Aeronáutica 1990s 1990» Avianca acquired two of the most modern aircrafts in the world: the Boeing ER, they were given the name of Cristóbal Colón (Christopher Columbus) and Américo Vespucio (Amerigo Vespucci).» Tampa Cargo was awarded with the Cruz al Mérito Aeronáutico (Aeronautics Merit Award) by the Colombian Government Tampa Cargo acquired the first Douglas DC8-71 F aircraft Avianca incorporated the first McDonnell Douglas MD83 passenger aircraft into its fleet The strategic alliance that joined the three most important companies in the Colombian air sector, namely Avianca, 13

11 de Medellín) y HELICOL (Helicópteros Nacionales de Colombia), lo que dio vida al Sistema Avianca. Los Fokker 50 se incorporaron a la flota para rutas regionales Entre 1993 y 1995, AeroGal adquirió 3 aviones Fairchild F27 de 40 pasajeros para servir las rutas de Quito a Cuenca, Lago Agrio y Coca Tampa Cargo firmó acuerdo de accionistas con Martinair, aerolínea holandesa perteneciente al reconocido grupo KLM El grupo de aerolíneas (Aviateca, LACSA, Nica, TACA de Honduras y TACA de El Salvador) se consolidó oficialmente bajo el nombre Grupo TACA TACA Airlines adquirió los primeros Airbus A319 y A320 e inició sus servicios en Clase Ejecutiva A finales de los 90 s, la DAC de Ecuador acreditó la operación de AeroGal bajo estándares 121, permitiendo que la Aerolínea obtuviera el certificado de Operador Aéreo AGL s 2000» En el año 2000, TACA se expandió a Suramérica con la marca TACA Perú y la operación del Centro de Conexiones en Lima.» Se construyó en Rionegro, Antioquia, el hangar para Tampa Cargo, convirtiéndose en uno de los más modernos de Latinoamérica Como consecuencia de la crisis de la industria aérea de 2001, TACA inició un plan de transformación enfocado en la renovación de su flota, la optimización de la estructura de ingresos y costos y la excelencia operativa. 2002» El 20 de mayo, Avianca y SAM conformaron junto con ACES (Aerolíneas Centrales de Colombia) la Alianza Summa. En noviembre de 2003 los accionistas decidieron iniciar la liquidación de la Sociedad Alianza Summa y encaminar sus esfuerzos al fortalecimiento de la marca Avianca.» Llegó el primer Boeing Advance para AeroGal de origen estadounidense, con capacidad para 149 pasajeros. 2003» La conquista de nuevos cielos en América llegó para TACA con la apertura de vuelos hacia varios destinos en Estados Unidos. Sociedad Aeronáutica of Medellín (SAM), and Helicópteros Nacionales of Colombia (HELICOL), was created and it was called Sistema Avianca. Fokker 50 aircrafts were incorporated into the fleet to operate regional routes From 1993 to 1995, AeroGal acquired three 40-passenger Fairchild F27 aircrafts to serve the routes from Quito to Cuenca, Lago Agrio, and Coca Tampa Cargo entered into a shareholder agreement with Martinair, a Dutch airline that belonged to the famous KLM group The group of airlines (Aviateca, Lacsa, Nica, TACA from Honduras, and TACA from El Salvador) officially consolidated under the name of Grupo TACA TACA Airlines acquired the first A319 and A320 aircrafts and started providing Business Class services By the end of the 1990s, the Ecuadorian Civil Aeronautics Agency (DAC) accredited AeroGal s operation under Standard 121, thus allowing the Airline to obtain the AGL Air Operator Certificate. 2000s 2000» In this year, TACA expanded to South America under the TACA Peru brand and operating a Hub in Lima.» The hangar for Tampa Cargo was built in Rionegro, Colombia; it was one of the most modern in Latin America As a result of the 2001 airline industry crisis, TACA implemented a transformation plan focused on renovating its fleet, optimizing the revenue and cost structure and improving operating excellence. 2002» On May 20th, Avianca and SAM, along with Aerolíneas Centrales of Colombia (ACES) created Alianza Summa. In November 2003, the shareholders decided to initiate the settlement of Alianza Summa and aimed their efforts at strengthening the Avianca brand.» AeroGal acquired the first American Boeing Advance with a capacity for 149 passengers. 2003» TACA started conquering new skies in the Western Hemisphere, opening new flights to various destinations in the United States. 14 Informe Anual / Annual Report 2013

12 » Tampa Cargo celebró 30 años. Fue renovada tanto su imagen corporativa como su flota, a la que se adhirieron 4 aeronaves Boeing » AeroGal incorporó un segundo avión Boeing, un para 118 pasajeros. Se entregó la concesión para volar a la Isla Baltra, convirtiéndose en la primera Aerolínea privada en operar esa ruta con 5 vuelos semanales. 2004» En junio se incorporó el tercer avión Boeing, un B el segundo de este tipo- a la flota de AeroGal con capacidad para 129 pasajeros. Un mes después se sumó un tercer avión de las mismas características (el cuarto avión Boeing a la flota).» En diciembre, Avianca emergió con éxito del proceso de reestructuración adelantado al amparo del Capítulo 11 de las leyes estadounidenses. El Grupo Synergy asumió el control accionario de la Aerolínea. 2005» En línea con su propósito de alcanzar el liderazgo en la región, Avianca modificó su razón social y se registró como Aerovías del Continente Americano S.A.» AeroGal incorporó la cuarta aeronave B , sumando así cinco aviones Boeing en la flota. 2006» AeroGal recibió la quinta aeronave B , totalizando así seis aviones Boeing en la flota. En mayo, el Consejo de Aviación Civil otorgó la concesión de operación para vuelos internacionales en la región Caribe-Suramérica y Norteamérica. Tras esta autorización, se incorporan tres aeronaves más, sumando 9 en total y ubicando a la aerolínea con la flota más grande del país. 2008» El 21 de febrero llegó a Avianca el primer Airbus A320.» En julio, Tampa Cargo pasó a formar parte del grupo Synergy, al cual también pertenece Avianca; en noviembre, asumió la operación de la capacidad de bellies de los aviones asignados a vuelos internacionales de Avianca.» En noviembre se incorporó el primer Boeing 757 a AeroGal. 2009» Avianca retornó al mercado de valores a través de una importante colocación de Bonos adelantada con éxito en el mes de junio.» El 7 de octubre se hizo oficialmente pública la intención de unir a Avianca y» Tampa Cargo celebrated its 30th anniversary. Both its corporate image and its fleet were renovated. Four Boeing aircrafts were incorporated into the fleet.» AeroGal incorporated a second Boeing aircraft, a 118-passenger The Airline was granted the route to Baltra Island, thus becoming the first private Airline to operate that route with a frequency of five flights per week. 2004» In June, AeroGal incorporated the third Boeing aircraft, a 129-passenger B and the second of its kind. One month later, a third aircraft of the same kind joined the fleet (the fourth Boeing aircraft in the fleet).» In December, Avianca successfully completed its restructuring process conducted under United States Law Chapter 11. Grupo Synergy became the majority shareholder of the Airline. 2005» With the goal of becoming the regional leader, Avianca changed its corporate name to Aerovías del Continente Americano S.A.» AeroGal incorporated its fourth B aircraft, for a total of five Boeing aircrafts in the fleet. 2006»AeroGal received its fifth B aircraft, for a total of six Boeing aircrafts in the fleet. In May, the Ecuadorian Civil Aviation Council granted operations for international flights in the Caribbean region South America and North America. Upon the authorization, three more aircrafts were incorporated for a total of nine aircrafts, which made it the Airline with the largest fleet in Ecuador. 2008» On February 21st, Avianca acquired its first Airbus A320.» In July, Tampa Cargo became part of Grupo Synergy, also the owner of Avianca. In November it started handling the operations of the Avianca aircraft bellies assigned to international flights.» In November, AeroGal incorporated its first Boeing 757 aircraft. 2009» In June, Avianca returned to the stock exchange by successfully placing a significant amount of bonds.» On October 7, the intention to unite Avianca and TACA Airlines was officially made public, in order to consolidate Informe Anual / Annual Report

13 2010s TACA Airlines para afianzar su posición estratégica en la región y potenciar su capacidad de crecimiento.» A finales del año, TACA incluyó en su oferta vuelos desde y hacia las capitales y ciudades secundarias más importantes de Sudamérica.» AeroGal incorpora un Boeing 767 en diciembre. 2010» En febrero, los inversionistas de Avianca y TACA oficializaron la unión estratégica de sus negocios. Por parte del Grupo TACA se incluyeron a las aerolíneas TACA International, y su participación en LACSA, Taca Perú, Aviateca, Sansa, La Costeña, e Isleña. Por parte de Avianca: Avianca, Tampa Cargo y AeroGal.» Tras oficializar la integración de las aerolíneas del grupo, se dio marcha a un riguroso proceso de reorganización administrativa, así como de integración de sus redes de rutas, homologación de procesos y captura de sinergias.» En abril, se anunció la intención de compra de AeroGal por parte de la Holding y en noviembre, concretó la incorporación de la aerolínea al grupo. 2011» En marzo se lanzó el programa de viajero frecuente unificado, LifeMiles.» El 28 de marzo, AviancaTaca Holding S.A. emitió acciones por millones de pesos colombianos. La demanda de acciones, con dividendo preferencial y sin derecho a voto, superó los 2.8 billones de pesos, equivalentes a 5 veces el monto base ofrecido.» A lo largo del año se dio marcha a un completo plan de expansión que incluyó la incursión en 12 nuevas rutas y la adición de 155 frecuencias de vuelo, llegando de manera directa con las Aerolíneas a más de 100 destinos en las Américas y Europa, sumando más de vuelos semanales.» AeroGal renovó su flota, la cual se unificó con los equipos del resto de las aerolíneas de la Holding. La Aerolínea ecuatoriana cuenta así con dos Airbus A320 y seis Airbus A319 para el transporte de pasajeros.» Se dio inició a la ejecución del plan para el fortalecimiento del negocio de carga: ampliación de la capacidad de bodegas en 2010s their strategic position in the region and boost their growth capability.» At the end of the year, TACA started offering flights to and from South American capitals and large cities.» AeroGal incorporated a Boeing 767 aircraft in December. 2010» In February, the Avianca and TACA investors made their strategic alliance official. Grupo TACA included the airline TACA International, and its holdings in Lacsa, Taca Perú, Aviateca, Sansa, La Costeña, and Isleña. Avianca included Avianca, Tampa Cargo, and AeroGal.» After the integration of the group airlines was made official, they started a thorough administrative reorganization process, as well as a process to integrate their route networks, standardize processes, and capture synergies.» In April 2010, AviancaTaca Holdings, established on February 2010, announced its intention to purchase AeroGal and incorporated the airline into the group in November. 2011» In March, the unified frequent flyer program, LifeMiles, was launched.» On March 28th, AviancaTaca Holdings S.A. issued shares in the amount of COP 500 Billion. The demand for preferential shares, with a dividend but without voting rights, surpassed COP 2.8 Trillion, equivalent to five times the base amount offered.» A complete expansion plan was carried out throughout the year, which included 12 new routes and the addition of 155 flight frequencies, reaching directly more than 100 destinations in the Americas and Europe, adding more than 4,000 flights per week.» AeroGal renovated its fleet, and standardized its equipment with the rest of the Company Airlines. Thus, the Ecuadorian Airline boasted two Airbus A320 aircrafts and six Airbus A319 aircrafts for the transportation of passengers.» The cargo business strengthening plan began: expanding the capacity of warehouses on the ground and cargo 16 Informe Anual / Annual Report 2013

14 tierra y aire; también se anunció la compra de cuatro aviones cargueros A F Freighter, con capacidad individual de 68 toneladas, para hacerse efectiva a partir de diciembre Las oficinas se trasladaron a las nuevas bodegas en la Terminal Internacional de Carga del Aeropuerto ElDorado, de Bogotá. 2012» Avianca firmó una orden de compra por 51 aeronaves Airbus A320 Neo, de última generación.» El 21 de junio, Avianca y TACA Airlines ingresaron oficialmente a Star Alliance, la red global de aerolíneas más importante del mundo en términos de vuelos diarios, cubrimiento, servicios, multiplicando las opciones y ventajas para sus viajeros.» AeroGal se incorporó al programa de lealtad: LifeMiles» El 10 de octubre se anunció la adopción del nombre Avianca como marca comercial única para las aerolíneas subsidiarias de AviancaTaca Holding S.A., Avianca, TACA Airlines, TACA International, TACA Regional, Tampa Cargo y AeroGal. La implementación de dicho anuncio se ejecutó en 2013.» En diciembre, Tampa Cargo recibió su primer Airbus A F dedicado exclusivamente al transporte de carga. 2013» En marzo, se aprobó en la Asamblea de Accionistas de realizar un cambio en el nombre de la Holding, pasando de AviancaTaca Holding S.A. a Avianca Holdings S.A.» En mayo, Avianca Holdings finalizó con éxito la emisión de bonos en el mercado internacional por un monto de US$ 300 millones de dólares.» En junio, las aerolíneas integradas bajo Avianca Holdings S.A presentaron su marca comercial única Avianca.» En noviembre, tras una exitosa ronda de encuentros encaminados a la consecución de inversionistas institucionales calificados, realizada por ejecutivos de la Holding y las firmas JP Morgan y Citigroup en diversas capitales de América y Europa, la compañía entró con paso firme en el mercado de capitales internacionales a la Bolsa de Nueva York, al haber obtenido una demanda por más de USD 2,3 billones en su oferta de bonos. compartments in the air; and also announcing the acquisition of four A Freighters, with an individual capacity of up to 68 metric tons, to become effective as of December The offices were relocated to new warehouses in the International Cargo Terminal of the ElDorado International Airport, in Bogota. 2012» Avianca signed a purchase order for 51 last generation Airbus A320 Neo aircrafts.» On June 21st, Avianca and TACA Airlines officially became members of Star Alliance, the world s most significant global airline network in terms of daily flights, coverage, and services; this enabled multiplying options and advantages for their travelers.» AeroGal became incorporated into the loyalty program called LifeMiles.» On October 10th, the Company announced its decision to adopt the name Avianca as the sole trademark across all of the AviancaTaca Holding S.A. subsidiaries, being Avianca, TACA Airlines, TACA International, TACA Regional, Tampa Cargo, and AeroGal. That was implemented in 2013.» In December, Tampa Cargo received its first Airbus A F exclusively devoted to cargo transportation. 2013» In March, the Assembly of Shareholders approved a change in the name of the Holding Company, from AviancaTaca Holding S.A. to Avianca Holdings S.A.» In May, Avianca Holdings S.A. successfully finalized the issuance of bonds in the international market for an amount of US$ 300 million.» In June, the integrated airlines under Avianca Holdings S.A. presented their single trademark, Avianca.» In November, following a round of successful meetings between the Holding Company s executives along with JP Morgan and Citigroup and qualified institutional investors in diverse money centers of America and Europe, the Company firmly entered the international capital markets with the listing of its shares on the New York Stock Exchange, having obtained a demand of more than US$ 2.3 billion in its offering. Informe Anual / Annual Report

15 18 Informe Anual / Annual Report 2013

16 Norte Estratégico El norte estratégico de la Holding es el mismo trazado para las Aerolíneas de pasajeros y carga en las cuales tiene su inversión más importante. Dicho norte enmarca su gestión administrativa como empresa controlante. Misión Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad. Strategic Focus The Holding Company s strategic focus is the same strategic focus of the passenger and cargo Airlines, which is its most significant investment. That strategy is implemented through the administrative management as the controlling company. Mission We fly and serve with passion to earn your loyalty. Informe Anual / Annual Report 2013 Visión Ser la Aerolínea líder de América Latina preferida en el mundo.» El mejor lugar para trabajar» La mejor opción para los clientes» Valor excepcional para los accionistas Vision To be the leading Latin American Airline preferred around the world.» The best place to work» The best option for customers» Exceptional value for shareholders Valores» Seguridad» Honestidad» Pasión y Calidez» Un equipo» Excelencia Values» Safety» Honesty» Warmth and Passion» Teamwork» Excellence 19

17 Objetivos Corporativos 2013 Corporate Goals 2013 Los objetivos corporativos , trazados por la Holding para las Aerolíneas en las cuales tiene sus inversiones más importantes, son:» En rentabilidad: Mejorar los niveles de EBIT 1 y diversificar las unidades de negocio para mejorar la rentabilidad.» En posición estratégica: Fortalecer y optimizar los centros de conexiones y la red de rutas a través de los mercados domésticos de Colombia, Centroamérica, Perú y Ecuador. Incrementar la productividad operacional, simplificando e integrando la operación bajo los requisitos regulatorios.» Con los clientes: Consolidar el servicio al cliente, logrando la diferenciación a través de un servicio con Excelencia Latina y actuando como una sola empresa de cara al cliente.» Con los colaboradores: Convertir a Avianca en el mejor lugar para trabajar. Para ello se busca adoptar los valores de la empresa como pilares de nuestra labor. El objetivo final es consolidar una cultura interna centrada en las necesidades de los clientes. The corporate goals set by the Holding Company for the Airlines in which it has its most significant investments are:» Profitability: To improve EBIT 1 and diversify its business units to improve profitability.» Strategic Position: To strengthen and optimize the hubs and network routes throughout the domestic markets in Colombia, Central America, Peru, and Ecuador. To increase operating productivity by simplifying and integrating operations under legal and regulatory requirements.» Customers: To consolidate customer service, offering differentiation through our service based on Latin American Excellence, and acting as one sole company for our customers.» Collaborators: To make Avianca the best place to work. To do so, the Company seeks to adopt the Company values as our work pillars. The final goal is to consolidate an in-house culture focused on customer needs. 1 EBIT: Ingresos antes de Interés e Impuestos. 1 EBIT: Earnings before interest and taxes. 20 Informe Anual / Annual Report 2013

18 Países donde estás incorporadas las Aerolíneas Airlines Countries of Organization Informe Anual / Annual Report

19 Junta Directiva Board of Directors En el período marzo de 2013 a marzo de 2014 actuaron como miembros de la Junta Directiva:» Germán Efromovich» Roberto José Kriete» José Efromovich» Alexander Bialer» Marco Baldocchi» Isaac Yanovich» Álvaro Jaramillo» Juan Guillermo Serna» Ramiro Valencia» Mónica Aparicio Smith» Oscar Darío Morales Presidente de la Junta Directiva» Germán Efromovich Presidente Ejecutivo (CEO) y Representante Legal» Fabio Villegas Ramírez Auditor Externo» Ernst & Young Audit S.A.S. The following persons acted as members of the Board of Directors for the period from March 2013 through March 2014:» Germán Efromovich» Roberto José Kriete» José Efromovich» Alexander Bialer» Marco Baldocchi» Isaac Yanovich» Álvaro Jaramillo» Juan Guillermo Serna» Ramiro Valencia» Mónica Aparicio Smith» Oscar Darío Morales Chairman of the Board of Directors» Germán Efromovich Chief Executive Officer and Legal Representative» Fabio Villegas Ramírez External Auditor» Ernst & Young Audit S.A.S. Sobre los Miembros de la Junta Directiva» Germán Efromovich Boliviano de nacimiento, educado en Brasil y colombiano por convicción. Graduado en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Brasil, FEI, de Sao Paulo. Inició sucarrera profesional en 1976 en el Grupo SGS. Desde 1977 ha desarrollado múltiples negocios alrededor del mercado petrolero en Brasil. Apalancado en el desarrollo y expansión de compañías en diferentes sectores productivos, hace más de 35 años conformó lo que hoy se conoce como Grupo Synergy, conglomerado empresarial con negocios diversificados. Actualmente, About the Members of the Board of Directors» Germán Efromovich Born in Bolivia, educated in Brazil, and Colombian by conviction. He graduated in mechanical engineering from the University of Brasil, FEI, in São Paulo, and began his professional career in 1976 with Grupo SGS. Since 1977 he has developed multiple businesses surrounding the Brazilian petroleum market. Leveraged in the development and expansion of companies in different productive sectors, more than 35 years ago he formed what is now known as Grupo Synergy, a managerial conglomerate with diversified businesses. 22 Informe Anual / Annual Report 2013

20 el Grupo cuenta con inversiones en hidrocarburos y energía, construcción naval, servicios de petróleo e inspecciones técnicas, radioquímica, radio-fármacos, agricultura y aviación.» Roberto José Kriete Salvadoreño. Licenciado en Economía de University of Santa Clara, California y MBA de Boston College, Boston, Massachusetts. Presidente de la Compañía de Inversiones del Grupo Kriete, que administra inversiones locales e internacionales en aviación, bienes raíces, agroindustria y hoteles, entre otros. Se ha desempeñado también como Director de la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN) en El Salvador, Director Suplente del Consejo de Administración del Hotel Real Intercontinental de El Salvador, Presidente de la Fundación Gloria de Kriete y de Agape. Miembro del Consejo Directivo de TELMEX Internacional y del Instituto Carso para la Salud de la Fundación Carlos Slim. Fundador y miembro del Consejo Directivo de la línea aérea Volaris, de México, Presidente de la Junta Directiva y CEO del Grupo TACA y Presidente de la Asociación Latinoamericana y del Caribe de Transporte Aéreo (ALTA).» José Efromovich Nacido en Bolivia, educado en Brasil, obtuvo la nacionalidad colombiana en Se graduó como Ingeniero Civil en la Escuela de Ingeniería Mackenzie de Sao Paulo, Brasil, e inició su carrera profesional en Inca, una compañía de construcción brasileña. En 1977 se independizó e involucró en diferentes actividades empresariales, principalmente relacionadas con el campo de la medicina, en la producción y comercialización de materiales radioactivos para el diagnóstico de enfermedades oncológicas. Desde hace 35 años participa en el desarrollo y expansión de diferentes compañías de lo que hoy se conoce como Grupo Synergy, compañía que tiene sus inversiones hacia sectores como el aeronáutico, la generación de energía, la ingeniería naval y los hidrocarburos. Currently, the Group has investments in oil and energy, shipbuilding, oil services and technical inspections, radiochemistry, radio-pharmaceuticals, agriculture, and aviation.» Roberto José Kriete Salvadorean. An Economist graduated from the University of Santa Clara, California, with an MBA from Boston College, in Massachusetts, USA. Roberto Kriete is the President of Compañía de Inversiones of Grupo Kriete, which manages domestic and international investments in aviation, real estate, agribusiness, and hotels, amongst others. He was also the Director of Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN) in El Salvador, Deputy Director of the Administration Board of Hotel Real Intercontinental of El Salvador, President of Fundación Gloria de Kriete and of Agape, and member of the TELMEX International Board of Directors and of Instituto Carso para la Salud de la Fundación Carlos. He was also the founder of the Mexican airline Volaris and a member of its Board of Directors; the CEO and Chairman of the Board of Directors of Grupo TACA; and President of Asociación Latinoamericana and of Caribe de Transporte Aéreo (ALTA).» José Efromovich Born in Bolivia, educated in Brasil, and obtained Colombian nationality in He graduated as a Civil Engineer from the Mackenzie School of Engineering in São Paulo, Brazil, and began his professional career in Inca, a Brazilian construction company. In 1977 he became independently engaged in various business activities, mainly related to the field of medicine, in the production and commercialization of radioactive materials for the diagnosis of oncological illnesses. In the past 35 years he has participated in the development and expansion of the various companies of what is known today as Grupo Synergy, a company that invests in sectors such as aerospace, power generation, marine engineering, and hydrocarbons. Informe Anual / Annual Report

21 » Alexander Bialer Brasilero. Ingeniero Mecánico del Instituto Tecnológico de Aeronáutica ITA de Brasil, con postgrado en Administración de Sistemas de la Fundación Getulio Vargas del mismo país. Su experiencia laboral suma más de 40 años en implementación de sistemas, planeación estratégica, mercadeo, fusiones y adquisiciones, y gobierno corporativo.» Marco Baldocchi Salvadoreño. Licenciado en Economía del Vanderbilt University en Nashville, TN, conmaestría en Administración de Empresas otorgada por el Kellogg School of Management en Evanston, Illinois. Ha sido Presidente de diversas empresas con actividades en el sector de agroalimentos como el Grupo Prestomar, Pesquera del Sur, S.A. de C.V.; TEFEX S.A. de C.V. y Matas de El Salvador, S.A. de C.V. De igual forma se ha desempeñado como Presidente de Desco S.A. de C.V., empresa desarrolladora de bienes raíces; Director de Aliprac, S.A. de C.V., proveedora de servicios alimenticios institucionales con operaciones en varios países de Centro América; Director de Transactel Inc., dedicada a servicios de BPO y call center en el mercado de Estados Unidos. También se desempeñó como Directivo del Banco Agrícola; vicepresidente del Grupo Prestomar y Gerente del Citibank, N.A» Isaac Yanovich* Colombiano. Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes de Colombia y de la Universidad de Pittsburgh, Pensilvania USA, con estudios adicionales en M.S. Industrial MGMT Institute of Technology M.I.T. de Massachussets, USA. En su historia laboral se destacan sus ejecuciones como socio fundador y director de Banca de Inversión Betainvest S.A., vicepresidente Ejecutivo de Tecnoquímicas S.A., presidente de Invesa S.A., Lloreda Grasas S.A. y Ecopetrol.» Álvaro Jaramillo* Colombiano. Administrador de Empresas» Alexander Bialer Brazilian. A Mechanical Engineer graduated from the Aeronautics Technological Institute ITA in Brazil, with a Master s Degree in Systems Administration from the Getulio Vargas Foundation in Brazil. Alexander Bialer s work experience includes over 40 years implementing systems and doing strategic planning, marketing, mergers and acquisitions, and corporate governance.» Marco Baldocchi Salvadorean. An Economist graduated from Vanderbilt University in Nashville, Tennessee, USA with a Master s Degree in Business Administration from the Kellogg School of Management in Evanston, Illinois, USA. Marco A. Baldocchi Kriete has been President of several companies in the food and agriculture sector, such as Grupo Prestomar, Pesquera del Sur, S.A. de C.V.; TEFEX S.A. de C.V., and Matas de El Salvador, S.A. de C.V. Likewise, he was President of Desco S.A. de C.V., a real estate company; Director of Aliprac, S.A. de C.V., an institutional food service provider with operations in several countries in Central America; Director of Transactel Inc., a company devoted to BPO and call center services in the United States market. He was also a Director of Banco Agrícola; a Vice President of Grupo Prestomar, and Manager of Citibank, N.A.» Isaac Yanovich* Colombian. An Industrial Engineer graduated from Universidad de los Andes in Colombia and from Pittsburgh University in Pennsylvania, USA, with an M.S. in Industrial Management from the Massachussetts Institute of Technology (M.I.T.) in Massachusetts, USA. Isaac Yanovich Farbaiarz was a founding partner and Investment Banking Director of Betainvest S.A., the Executive Vice President of Tecnoquímicas S.A., as well as the President of Invesa S.A., Lloreda Grasas S.A., and Ecopetrol.» Álvaro Jaramillo* Colombian. A Business Administrator 24 Informe Anual / Annual Report 2013

22 de la Universidad del Norte. Se ha desempeñado como presidente en Invercrédito, Avianca y Bancolombia. En 1997 fundó IQ Outsourcing S.A., una compañía de servicios enfocada en Gestión para el Procesamiento de Operaciones, con tecnología basada en imágenes.» Juan Guillermo Serna* Colombiano. Administrador de Empresas, Economista y Máster en Economía de la Universidad Nacional de Colombia. Su carrera profesional se ha desarrollado en diferentes cargos y empresas de los sectores público y privado, entre los que se destacan la Presidencia de la Organización Terpel SA, la Dirección del Fondo de Garantías para las Instituciones Financieras, la Secretaría Económica de la Presidencia de la República, la Vicepresidencia Financiera de la Organización Corona S.A., la Dirección Nacional del Presupuesto, la Auditoría ante la Federación de Cafeteros en Nueva York, y la Secretaria General de la Comisión Nacional de Valores.» Ramiro Valencia* Colombiano. Abogado y Humanista de la Universidad Pontificia Bolivariana y Universidad Javeriana, respectivamente. graduated from Universidad del Norte. Alvaro Jaramillo Buitrago was President of Invercrédito, Avianca, and Bancolombia. In 1997, he founded IQ Outsourcing S.A., a service company devoted to Operations Processing Management, using imagebased technology.» Juan Guillermo Serna* Colombian. A Business Administrator and Economist with a Master s Degree in Economics from Universidad Nacional de Colombia. Juan Guillermo Serna V. has held different positions in various public and private sector companies. He was the President of Organización Terpel S.A., Director of Fondo de Garantías para las Instituciones Financieras, Economic Secretary of the President of the Republic s Office, Financial Vice President of Organización Corona S.A., the National Budget Director, Auditor for Federación de Cafeteros in New York, and Secretary General of Comisión Nacional de Valores.» Ramiro Valencia* Colombian. A law graduate from Universidad Pontificia Bolivariana and a graduate in humanities from Universidad Javeriana. Informe Anual / Annual Report 2013 Su carrera profesional la ha adelantado en los sectores público y privado, destacándose como: Gerente General de Empresas Públicas de Medellín, Gerente de la Fábrica de Licores de Antioquia, Presidente del Consejo Directivo de Comfamiliar - Camacol y Presidente del Consejo Superior de la Universidad de Antioquia. Ministro de Minas y Energía, durante el Gobierno del Presidente Andrés Pastrana, Embajador en Nueva Zelandia, Gobernador de Antioquia, Alcalde de Medellín (e) y Secretario de Educación de Medellín.» Mónica Aparicio Smith* Colombiana. Economista graduada en la Universidad de los Andes. Es consultora independiente de organismos multilaterales. Se desempeñó como Directora Ejecutiva del Fondo de Garantías Ramiro Valencia Cossio has worked in both the public sector and the private sector as the General Manager of Empresas Públicas de Medellín, Manager of Fábrica de Licores de Antioquia, Chairman of the Comfamiliar - Camacol Board of Directors, and President of the Universidad de Antioquia High Council. He was the Mines and Energy Minister under former President Andrés Pastrana, the Colombian Ambassador in New Zealand, the Governor of the Provincial Department of Antioquia, the Mayor of Medellín, and Secretary of Education of Medellín.» Mónica Aparicio Smith* Colombian. An Economist graduated from Universidad de los Andes. Mónica is an independent consultant of multilateral agencies. She served as the Executive Director of Fondo de Garantías 25

23 de Instituciones Financieras, Jefe de País y CEO del Banco Santander en Puerto Rico y en Colombia, Vicepresidente Internacional y Monetaria del Banco de la República, Representante ante el Banco Mundial del Gobierno de Colombia, Jefe de la Unidad de Inversiones Públicas del Departamento Nacional de Planeación, Economista adjunta de la Oficina de Asesores para Asuntos Cafeteros del Gobierno Nacional en la Federación Nacional de Cafeteros, entre otros.» Oscar Darío Morales* Colombiano. Contador Público egresado de la Universidad Javeriana de Cali, Colombia, con Especialización en Finanzas de la misma Universidad. Se desempeñó como Vicepresidente Financiero Corporativo de CARVAJAL S.A. Entre otros cargos, ha ocupado los siguientes: Managing Partner Colombia & Presidente de la Junta Directiva de Deloitte América Latina (Colombia), Managing Partner, Centroamérica y el Caribe, Costa Rica & Panamá en Deloitte & Touche ( ); Managing Partner Colombia y Managing Partner Cali y Gerente de Auditoría y Consultoría Tributaria en Arthur Andersen ( ); Gerente Financiero de Riopaila Castilla ( ) y Gerente Financiero de Wyeth ( ). *Miembros independientes de la Junta Directiva de Instituciones Financieras, the CEO and Head of the Country of Santander Bank in Puerto Rico and in Colombia, International Vice President and Monetary of the Bank of the Republic, Representative of Banco Mundial of the Colombian government, Head of Unidad de Inversiones Públicas del Departamento Nacional de Planeación, Economist of Oficina de Asesores for Asuntos Cafeteros del Gobierno Nacional in the Federación Nacional de Cafeteros, among others.» Oscar Darío Morales* Colombian. A Public Accountant graduated from Universidad Javeriana in Cali, Colombia, with a specialization in Finance from the same university. Oscar Darío Morales Rivera currently works as CARVAJAL S.A. s Corporate Financial Vice President. Among others positions, he has held the following: Managing Partner Colombia & Chairman of the Board of Directors of Deloitte Latin America (Colombia), Managing Partner, Central America and the Caribbean, Costa Rica & Panama in Deloitte & Touche ( ); Managing Partner of Colombia and Managing Partner of Cali, and Audit Manager and Tax Consultant in Arthur Andersen ( ); Financial Manager of Riopaila Castilla ( ) and Financial Manager of Wyeth ( ). *Independent Members of the Board of Directors Principales Ejecutivos» Fabio Villegas Ramírez Presidente Ejecutivo/CEO Colombiano. Economista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano de Bogotá, con Máster en Planeación y Desarrollo de London University y Máster en Economía del London School of Economics. Tras una fructífera trayectoria en los sectores público y privado, se vinculó aavianca como Presidente en marzo de 2005, pasando a desempeñarse como Main Executives» Fabio Villegas Ramírez Chief Executive Officer/CEO Colombian. An Economist graduated from Universidad Jorge Tadeo Lozano in Bogotá with a Master s Degree in Planning and Development from the London University, and a Master s Degree in Economics from the London School of Economics. After a productive career in both public and private sectors, Fabio Villegas Ramírez became President of Avianca in March 26 Informe Anual / Annual Report 2013

24 Presidente Ejecutivo de Avianca Holdings S.A. en febrero de 2010, cargo en el que permanece a la fecha.» Gerardo Grajales Vicepresidente Ejecutivo Financiero/CFO Colombiano. Administrador de Empresas de la Universidad ICESI de Cali, con un Máster en Finanzas de la Universidad de Baltimore y una Especialización en Mercadeo de EAFIT. Ingresó a Avianca el 20 de mayo de 2002 como Vicepresidente Financiero y desde febrero de 2010 ejerce como Vicepresidente Ejecutivo Financiero de Avianca Holdings S.A. Antes de su vinculación al sector aéreo, ejerció como directivo en Gillette de Colombia, Laboratorios Baxter y Centrales Térmicas de Cartagena Since February 2010 he has been the CEO of Avianca Holdings S.A.» Gerardo Grajales Chief Financial Officer/CFO Colombian. A Business Administrator graduated from Universidad ICESI in Cali with a Master s Degree in Finance from the University of Baltimore in Maryland, USA and a Specialization in Marketing from EAFIT. Gerardo Grajales started working at Avianca on May 20, 2002, as Financial Vice President, and since february 2010 he has been the Avianca Holdings S.A. Chief Financial Officer. Before working in the airlines sector, he was a Director of Gillette in Colombia, of Laboratorios Baxter, and of Centrales Térmicas of Cartagena. Informe Anual / Annual Report 2013» Estuardo Ortiz Vicepresidente Ejecutivo de Ingresos/CRO Guatemalteco. Ingeniero Químico Industrial de la Universidad Rafael Landívar (Guatemala) con MBA y especialización en Productividad de la Universidad Francisco Marroquín (Guatemala). Previo a la fusión de Avianca y TACA, se desempeñó como Chief Operating Officer de TACA Airlines (2009), Vicepresidente Comercial ( ) y Vicepresidente de Ventas (2005). Entre febrero de 2010 y diciembre de 2013 se desempeñó como Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones de Avianca Holdings S.A. Actualmente ejerce como Vicepresidente Ejecutivo de Ingresos, CRO de la Organización.» Santiago Diago Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones/ COO. Colombiano. Abogado con énfasis en Ciencias Socioeconómicas de la Universidad Javeriana (Colombia) y Piloto Comercial del Aerocentro de Colombia. Inició su carrera como copiloto de Líneas Aéreas del Caribe, LAC. En 1995 ingresó a Avianca como abogado del área de negociación de aeronaves, desempeñándose» Estuardo Ortiz Chief Revenue Officer/CRO Guatemalan. An Industrial Chemical Engineer graduated from Universidad Rafael Landívar (Guatemala) with an MBA and a Specialization in Productivity from Universidad Francisco Marroquín (Guatemala). Before the merger of Avianca and TACA, Estuardo Ortiz was TACA Airlines Chief Operating Officer (2009), Commercial Vice President ( ), and Sales Vice President (2005). Between February 2010 and December 2013 he was the Executive Vice President of Operations for Avianca Holdings S.A. He currently serves as the Chief Revenue Officer, CRO of the Company.» Santiago Diago Chief Operating Officer/COO Colombian. Attorney with an emphasis on Socio-economic Sciences from Universidad Javeriana (Colombia) and Commercial Pilot of Aerocentro of Colombia. He began his career as a copilot of Líneas Aéreas del Caribe, LAC. In 1995 he joined Avianca as an Attorney of aircraft negotiations, serving later as the International Legal 27

25 luego como Director Jurídico Internacional. Fue gerente general de Avianca en México ( ), gerente general de LAN para México y Cuba ( ). En 2001 se reincorporó a Avianca como Vicepresidente de Operaciones de Vuelo y en 2009 asumió como Presidente de Ocean Air (Avianca Brasil). Desde el 15 de diciembre 2013, ejerce como Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones, COO, de Avianca Holdings S.A.» Elisa Murgas de Moreno General Counsel Colombiana. General Counsel y Representante Legal Avianca y Avianca Holdings S.A. Doctora en Derecho de la Universidad Santo Tomás de Aquino, con especialización en Derecho Comercial de la Pontifica Universidad Javeriana, de Bogotá. Ingresó a Avianca en 1986 como Abogada adscrita a la Vicepresidencia Legal, desempeñándose luego como Jefe del Departamento Laboral ( ),Directora Jurídica Laboral ( ), Secretaria General (Encargada) y Secretaria General en propiedad (2010). Desde marzo 2010 actúa como Secretaria de Avianca Holdings S.A. y desde marzo de 2011 como Representante Legal de dicha compañía. Director. He was a general manager of Avianca in Mexico ( ), general manager of LAN for Mexico and Cuba ( ). In 2001 he rejoined Avianca as Vice President of Flight Operations and in 2009 he took over as the President of Ocean Air (Avianca Brasil). Since December 15, 2013, he served as the Chief Operating Officer, COO, of Avianca Holdings S.A.»Elisa Murgas de Moreno General Counsel Colombian. An Attorney graduated from Universidad Santo Tomás de Aquino with a Specialization in Commercial Law from Pontificia Universidad Javeriana in Bogotá, Elisa Murgas de Moreno is the General Counsel and Legal Representative of Avianca and AviancaTaca Holding S.A. She joined Avianca in 1986 as an Attorney for the Legal Vice President s Office and then worked as the Chief of the Labor Division ( ), Labor Legal Director ( ), Secretary General, and Secretary General (2010). Since March 2010 she has been the Secretary of Avianca Holdings S.A. and since March 2011 she has been its Legal Representative. Comités de Junta Directiva La Junta Directiva ha establecido los siguientes Comités de Junta:» Comité de Auditoría: Constituido por miembros independientes de la Junta Directiva; su labor consiste en apoyar a la Junta Directiva en la supervisión de la efectividad de los sistemas de control financiero interno, de control interno y de evaluación de riesgos de la Sociedad y de sus relaciones con sus subordinadas. De igual forma, apoya a la Junta en labores encaminadas a garantizar la integridad de los estados financieros, el cumplimiento de los requisitos legales establecidos en las regulaciones del mercado público de valores, la idoneidad e independencia de la Auditoría Externa, la aprobación de los procedimientos de auditoría interna y la vigilancia de su cumplimiento. Board of Directors Committees The Board of Directors established the following Committees:» Audit Committee: Constituted by independent members of the Board of Directors; its task is to support the Board of Directors in monitoring the effectiveness of internal financial control systems, of internal control, and of the risk assessment of the Company and its relationships with subordinates. Similarly, they support the Board in guaranteeing the integrity of the financial statements, the compliance with legal requirements established within the regulation of the stock exchange, the adequacy and independence of the External Auditor, the approval of Internal Audit procedures, and the vigilance of its compliance. 28 Informe Anual / Annual Report 2013

26 Integrantes: Oscar Darío Morales - Presidente Isaac Yanovich Juan Guillermo Serna Monica Aparicio Smith» Comité Financiero: Constituido para hacer seguimiento detallado al desempeño financiero de la sociedad, así como a la gestión del riesgo asociado. Es el encargado de analizar y recomendar a la Junta Directiva la estructura de capital y de endeudamiento. Integrantes: Germán Efrómovich Álvaro Jaramillo Juan Guillermo Serna Members: Oscar Darío Morales - President Isaac Yanovich Juan Guillermo Serna Monica Aparicio Smith» Financial Committee: Established to follow up on the Company s financial performance as well as its associated risk management. It is responsible for analyzing the capital and indebtedness structure, and for giving recommendations to the Board of Directors thereon. Members: Germán Efrómovich Álvaro Jaramillo Juan Guillermo Serna Informe Anual / Annual Report 2013» Comité de Talento Humano y Compensación: Constituido para establecer el modelo y la estrategia de desarrollo y manejo del talento humano y para recomendar la filosofía básica y los objetivos y metas corporativas con relación a la compensación del personal de la Sociedad. Integrantes: Ramiro Valencia Marco Baldocchi Roberto Kriete José Efrómovich» Committee of Human Resources and Compensation: Constituted to establish the model and strategy to develop and manage human resources, and to recommend the basic philosophy and objectives and corporate goals with regards to personal compensation of the Company. Members: Ramiro Valencia Marco Baldocchi Roberto Kriete José Efrómovich 29

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28 Respetados Señores: Carta del Presidente a los Señores Accionistas A través de este informe me permito dar cuenta de la gestión y los logros obtenidos a lo largo de 2013 en las diferentes líneas de inversión reunidas bajo Avianca Holdings S.A. El año que pasó estuvo marcado por los avances en la homologación y simplificación de procesos, así como por los esfuerzos en pro de la consolidación de una cultura de servicio única, que nos permita proyectarnos ante los clientes como una misma empresa. Este objetivo se fortaleció en mayo de 2013, tras la adopción de Avianca como marca comercial de las aerolíneas del grupo, englobando también las diferentes unidades de negocios y servicios conexos de la Holding. CEO s Letter to the Shareholders Dear Shareholders: Through this report I would like to acknowledge the management and the achievements obtained throughout 2013 within the different lines of investments gathered under Avianca Holdings S.A. This past year was marked by improvements in our standardization and simplification of processes, as well as efforts to consolidate a unique service culture that permits us to project ourselves to our clients as a single Company. This goal was strengthened in May 2013 with the adoption of Avianca as a trademark for all the airlines in the Group, encompassing the different business units and related services of the Holding. Informe Anual / Annual Report 2013 Este informe presenta, por tanto, una síntesis de la evolución en los sistemas de gestión y los principales hechos en el proceso de expansión, modernización y mejoramiento del servicio integrado, todo lo cual nos facilitó el cumplimiento de los objetivos corporativos trazados para el período en materia de calidad operacional, transporte de pasajeros, diversificación de ingresos, rentabilidad y preferencia de los clientes. Así, entre los logros del año registramos la consolidación de los centros de conexiones ubicados en Bogotá, San Salvador y Lima, a través de los cuales hemos generado para el mercado Latinoamericano, nuevas oportunidades de acceso a la vasta red de rutas Avianca. En línea con esto, avanzamos en el fortalecimiento de las unidades de negocio adscritas a Avianca Holdings, que afianzaron su oferta en nichos específicos y que, como producto de ello, al cierre del período This report presents, therefore, a synthesis of the evolution in the management systems and the key milestones reached through this expansion process, modernization, and integral service improvement, all of which allowed us to fulfill the corporate objectives set for the period in terms of operational quality, passenger transport, revenue diversification, profitability, and customer preference. As such, amongst the year s achievements we have the consolidation of hubs located in Bogotá, San Salvador and Lima, through which we have generated new opportunities for the Latin American market to access the vast network of Avianca s routes. In line with this, we further strengthened Avianca Holding s business units, and bolstered our product offering in specific niche markets, which, as a result, at the end of the period allowed us to gain 31

29 nos permitieron registrar importantes avances en participación en los mercados de carga, correo y encomiendas, servicios de mantenimiento técnico y productos turísticos, entre otros. Un hito particular lo constituyó el ingreso oficial de la compañía a la Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange, NYSE), proyectándose como una organización de alto rendimiento junto a sus pares de la industria aérea global. Fruto de la dedicación y el trabajo de más de 19 mil colaboradores que en forma directa e indirecta hacemos parte de la compañía, cerramos el periodo manteniendo el liderazgo en mercados locales e internacionales claves. Finalmente, con Avianca recertificada en calidad y reconocida por los expertos de la industria como Mejor Aerolínea en Suramérica, asumimos el año 2014 plenos de optimismo y con la certeza de que sabremos hacer frente a cada uno de los retos que se nos plantean en el camino a la excelencia. additional market share in the cargo, mail and parcels markets, as well as technical maintenance services, and tourism products, amongst others. A particular milestone was the Company s official listing on the New York Stock Exchange (NYSE), projecting Avianca Holdings as a high performance company at par with its global industry peers. As a result of the dedication and work of more than 19 thousand collaborators, that are part of the Company both directly and indirectly, we closed the year maintaining our leadership position in key local and international markets. Finally, with Avianca recertified in quality and recognized by industry experts as the Best Airline in South America, we assume 2014 full of optimism and with certainty that we will effectively manage any challenges that we may face on the road to excellence. De los señores Accionistas, atentamente. My best regards to all shareholders. Kindly. Fabio Villegas Ramírez Presidente Ejecutivo - CEO / Executive President - CEO 32 Informe Anual / Annual Report 2013

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31 34 Informe Anual / Annual Report 2013

32 Informe de la Junta Directiva, el Presidente y demás Administradores a la Asamblea General Ordinaria de Accionistas. Informe de Gestión 2013 Management Report 2013 Report of the Board of Directors, CEO and Board Members to the General Shareholders Assembly Informe Anual / Annual Report 2013 Señores Accionistas: La Junta Directiva, el Presidente y demás administradores, nos permitimos presentar el informe sobre las actividades adelantadas durante el año 2013 y los resultados obtenidos por la Compañía en los diferentes frentes de inversión. Entorno mundial del mercado 2 De acuerdo con el reporte de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo, IATA, los resultados del año 2013 muestran un incremento de 5.2% en la demanda de pasajeros con respecto al año anterior. Este crecimiento va en línea con la tasa de crecimiento anual promedio en los últimos 30 años. La capacidad aumentó 4.8% y el factor de ocupación promedio se ubicó en 79.5%. Demanda Internacional de Pasajeros La demanda en los mercados internacionales (5.4%) se expandió un poco más rápido que la demanda de los viajes domésticos (4.9%) y todas las regiones registraron incremento en el número de viajeros. El crecimiento general más fuerte (combinando doméstico e internacional) fue registrado por las aerolíneas del Medio Oriente (11.4%) seguido de Asia Pacífico (7.1%), Latinoamérica (6.3%) y África (5.2%). El crecimiento más bajo lo registraron Europa (3.8%) y Norteamérica (2.3%). Dear Shareholders: The Board of Directors, the CEO, and other board members hereby, present the report of the activities conducted during 2013 as well as the results obtained by the Company in its different investment businesses. World Market Environment 2 Pursuant to the report by the International Air Transportation Association (IATA), results for 2013 showed a 5.2% increase in passenger demand with respect to the previous year. This increase is in line with the average annual growth rate over the past 30 years. The capacity grew 4.8% and the average occupancy factor stood at 79.5%. International Passenger Demand The demand in international markets (5.4%) expanded a little faster than the demand for domestic travels (4.9%) and all of the regions registered an increase in the number of passengers. The overall stronger growth (domestic and international combined) was reported by the airlines of the Middle East (11.4%) followed by Asia Pacific (7.1%), Latin America (6.3%) and Africa (5.2%). The smallest increase was reported by Europe (3.8%) and North America (2.3%). 2 IATA (6 de febrero de 2014). Passenger Demand Maintains Historic Growth Rates in Recuperado el 6 de febrero de 2014 desde 2 IATA (February 6, 2014). Passenger Demand Maintains Historic Growth Rates in Retrieved February 6, 2014 from 35

33 » Las aerolíneas latinoamericanas reportaron un incremento de 8.1% en la demanda de 2013 sobre 2012, porcentaje ligeramente inferior al 8.4% del año anterior. Este desempeño estuvo respaldado por la sana expansión de las economías de Colombia, Perú y Chile. La capacidad se expandió 7.4% llevando el factor de ocupación a 79.2%, 1.3 puntos por encima del resultado de 2012.» Los transportadores europeos registraron un incremento en el tráfico de 3.8%, muy inferior al 5.3% de La capacidad subió 2.8% y el factor de ocupación se ubicó en 81%, el segundo más alto entre las regiones. Las modestas mejoras económicas en la Eurozona desde el segundo semestre y el aumento de la confianza de consumidores y empresas han empezado a generar una base de mayor demanda de viajes internacionales.» Las aerolíneas norteamericanas reportaron el más bajo crecimiento de las regiones con un 3.0%, pero tuvieron una mejora sobre el 1.3% de La capacidad se incrementó 2.2% y el load factor subió 0.8 puntos y se ubicó en 82.8%, el más alto de todas las regiones.» Las aerolíneas del Medio Oriente registraron el más fuerte incremento en el tráfico de pasajeros, con un alza de 12.1% frente al año anterior, pero por debajo del incremento de 15.4% de 2012 versus Los transportadores de la región se han beneficiado del fortalecimiento continuo de las economías regionales, particularmente de Arabia Saudita y Emiratos Árabes Unidos, así como del sólido crecimiento de los viajes Premium relacionados con negocios, especialmente al desarrollar mercados como África. Sin embargo, en tanto que la capacidad creció 12.8%, el factor de ocupación disminuyó 0.1 puntos y se ubicó en 77.3%.» La demanda en las aerolíneas africanas se incrementó en 5.5%, ligeramente por encima del promedio global pero por debajo del crecimiento de 7.5% registrado en La expansión de 5.2% en capacidad dinamizó» Latin American airlines reported an increase of 8.1% in 2013 demand compared to 2012, a percentage slightly lower than the 8.4% reported for the previous year. This performance was supported by the healthy expansion of the economies of Colombia, Peru, and Chile. The capacity expanded 7.4%, bringing the load factor to 79.2%, 1.3 points below 2012 results.» European Carriers reported an increase in traffic of 3.8%, much lower than the 5.3% of Capacity increased 2.8% and the occupancy factor stood at 81%, the second highest amongst the regions. The modest economic improvements in the Eurozone since the second quarter and the increase in consumer and companies confidence have begun to generate a basis of greater demand for international travel.» North American airlines reported the lowest growth amongst the regions with a rate of 3.0%, but showed an improvement from the 1.3% of Capacity increased 2.2% and the load factor increased 0.8 points and stood at 82.8%, the highest amongst all the regions.» Middle East airlines reported the strongest growth in passenger traffic, with a rise of 12.1% over the previous year, but below the increase of 15.4% in 2012 versus The carriers of the region have benefited from the continuous strengthening in the economic regions, particularly of Saudi Arabia and The United Arab Emirates, as well as the solid growth of Premium trips related to business, especially in developing markets such as Africa. However, while capacity grew 12.8%, the occupancy factor decreased 0.1 points and stood at 77.3%.» The demand in African airlines increased 5.5%, slightly above the global average, but below the growth of 7.5% reported in The 5.2% expansion in capacity stimulated occupation, 36 Informe Anual / Annual Report 2013

34 la ocupación que creció 1.9 puntos, llegando a 69%. En general, la demanda en la región va tomando fuerza como fruto de crecimiento de las economías locales y el incremento del comercio internacional. No obstante lo anterior, zonas como Sudáfrica, que recientemente experimentó una desaceleración en su economía, muestran debilidad, con el correspondiente impacto en la base de la demanda de transporte aéreo internacional. El mercado de carga 3 Por su parte, el mercado de carga aérea, registra en 2013 una mejoría lenta pero constante, con un repunte en su crecimiento durante el segundo semestre del año. Las toneladas por kilómetro movilizadas, FTKs, a nivel mundial, crecieron 1,4% frente a which grew 1.9 points, reaching 69%. In general, the demand in the region is strengthening as a result of local economies growth and the increase of international trade. Notwithstanding the foregoing, zones like South Africa that recently experienced a deceleration in their economy, show weakness, with the corresponding impact on the basis of international air travel. The Cargo Market 3 Meanwhile, the air cargo market reported a slow yet steady recovery in 2013, with a rebound in growth during the second quarter of the year. The freight tons per kilometer mobilized, FTKs, at the global level, increased 1.4% compared to Informe Anual / Annual Report 2013 En general, 2013 proporcionó un nivel de demanda relativamente favorable para los mercados de carga aérea, en un marco de crecimiento de las economías avanzadas, incluyendo la recuperación de Europa y la aceleración, más reciente, en el crecimiento del comercio mundial. Los indicadores de confianza de negocios ahora son los más altos registrados desde el primer trimestre de In general, 2013 provided a level of relatively favorable demand for the air cargo markets, in a framework of growth within the developed economies, including the recovery of Europe and the most recent acceleration in the growth of international trade. Business confidence indicators are currently the highest reported since the first quarter of IATA (5 de febrero de 2014). Moderte Growth for Air Cargo in Recuperado el 5 de febrero de 2014 desde 3 IATA (February 5, 2014). Moderte Growth for Air Cargo in Retrieved February 5, 2014 from 37

35 38 Informe Anual / Annual Report 2013

36 Desempeño 2013 Avianca Holdings S.A. A continuación se presentan los resultados de la gestión adelantada por las Aerolíneas de la Holding a lo largo del año Resultados Financieros y Operativos 2013 Performance of Avianca Holdings S.A. The 2013 results of the management of the Company Airlines are presented below. Financial and Operating Results Informe Anual / Annual Report 2013 Al cierre de 2013, Avianca Holdings S.A., registró un crecimiento en ingresos del 8.0%, pasando de US$ 4,269.7 millones a US$ 4,609.6 millones. Los costos operacionales excluyendo el efecto de combustible se incrementaron en 8.0%, pasando de US$ 2,683.3 millones a US$ 2,898.9 millones. Este valor recoge tanto lo concerniente al crecimiento operacional como los gastos derivados del cambio de flota. En línea con el incremento de rutas y frecuencias, así como de los precios internacionales de referencia, el costo del combustible ascendió a US$ 1,325.8 millones, superior en 1.6% al costo de La utilidad neta del ejercicio 2013 ascendió a US$ millones, denotando un incremento de US$ millones frente a la utilidad neta registrada en Este resultado, incluye un efecto neto de ganancia en diferencia en cambio de US$ 23.5 millones y refleja la consolidación de las mejoras implementadas en los diferentes mercados donde la compañía opera. La posición financiera de Avianca Holdings S.A., mostró mejoras sustanciales con respecto a los resultados de Su capital de trabajo 4 At the end of 2013, Avianca Holdings S.A. reported a growth in revenue of 8.0%, from US$ 4,269.7 million to US$ 4,609.6 million. The operational costs excluding the effect of fuel increased 8.0%, from US$ 2,683.3 million to US$ 2,898.9 million. These results already include the operational growth and the expenses derived from the fleet change. In line with the increase of routes and frequencies, as well as international reference prices, the cost of fuel grew to US$ 1,325.8 million, which is 1.6% higher than the cost recorded in The net income for 2013 amounted to US$ million, increasing US$ million over the net income reported in This result includes the foreign exchange gain of US$ 23.5 million and reflects the consolidation derived from the improvements implemented within the different markets in which the Company operates. The financial position of Avianca Holdings S.A. showed substantial improvements with respect to the results of Working capital 4 increased 100%, the capacity to meet short term 4 Para el cálculo del Capital de Trabajo se excluyen del pasivo corriente los ingresos recibidos por anticipado para ambos años, por concepto de tiquetes no volados ya que no se trata de un pasivo sujeto a desembolso de efectivo. 4 To calculate working capital it is worth noting that current liabilities are excluded from anticipated revenues collected for both years, related to tickets purchased not flown as it is not a liability subject to cash disbursement. 39

37 aumentó en 100%, su capacidad para afrontar deudas de corto plazo (Razón Circulante 5 ) mejoró en US$0.36 (43%), en tanto que su razón de endeudamiento mejoró un 7,3% en comparación con los niveles de mejora alcanzados en 2012.»Indicadores operacionales de las Aerolíneas de Pasajeros Como resultado de las acciones encaminadas a lograr la complementariedad de la red de rutas, la optimización de la flota y la integración de los centros de conexión, la compañía mantuvo el equilibrio en el desempeño operacional. Así, de forma paralela con un aumento del 6,1% en la capacidad en ASK s (Available Seat per Kilometer -Sillas disponibles por kilómetro volado), el volumen de las operaciones creció 2.7% (En ciclos) y los pasajeros transportados crecieron en 6.6%. El factor de ocupación promedio (Load Factor) se ubicó en 80,5% El CASK exfuel (costo promedio por silla por kilómetro volado excluyendo los costos de combustible) de Avianca Holdings S.A. aumentó 1.9 % incluyendo gastos generados por la implementación de la estrategia de crecimiento operacional y cambio de flota. Por su parte, el RASK (revenue available seat per kilometer - ingreso por silla por kilómetro volado) registro un incremento de 1.8%. Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de pasajeros Esta línea de inversión está conformada por varias aerolíneas subsidiarias con una flota operativa de 150 aeronaves, con las cuales atienden 98 destinos en 26 países. El transporte de pasajeros representa el 83,8% de los ingresos consolidados de la compañía Avianca Holdings S.A. Las principales subsidiarias de esta línea de inversión son: Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca), Taca International Airlines S.A., Aerolíneas Galápagos S.A. (AeroGal), Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA), Trans American Airlines S.A., Aviateca S.A, Aerotaxis debts (Current Liabilities 5 ) improved by US$ 0.36 (43%), while the debt ratio improved 7.3% in comparison with the levels of improvement achieved in 2012.» Operating Indicators of Passenger Airlines As a result of the actions aimed to achieve complementarity in the route network, optimization of the fleet, and integration of hubs, the Company maintained a balance in operational performance. As such, in parallel with the increase of 6.1% in the ASK s capacity (Available Seat per Kilometer), the volume of operations grew 2.7% (in cycles) and transported passengers grew 6.6%. The average occupancy factor (Load Factor) stood at 80.5%. The CASK ex-fuel (average cost per available seat per kilometer excluding the costs of fuel) of Avianca Holdings S.A. grew 1.9%, including costs generated for implementing the operational growth strategy and fleet change. On the other hand, the RASK (revenue available seat per kilometer) reported an increase of 1.8%. Results of the line of investment in passenger airlines This investment line is composed of various subsidiary airlines with an operating fleet of 150 aircrafts, with which they serve 98 destinations in 26 countries. Passengers transport represents 83.8% of the consolidated revenues of the Company Avianca Holdings S.A. The main subsidiaries captured in this investment line are: Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca), Taca International Airlines S.A., Aerolíneas Galápagos S.A. (AeroGal), Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA), Trans American Airlines S.A., Aviateca S.A, Aerotaxis La 5 Para el cálculo de la Razón Circulante se excluyen del pasivo corriente los ingresos recibidos por anticipado para ambos años, por concepto de tiquetes no volados ya que no se trata de un pasivo sujeto a desembolso de efectivo. 5 To calculate Current Ratio it is worth noting that the current liabilities are excluded anticipated revenues collected for both years, related to tickets purchased not flown as it is not a liability subject to cash disbursement. 40 Informe Anual / Annual Report 2013

38 La Costeña S.A., Isleña de Inversiones S.A. de C.V y Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA). Se destaca la incorporación a las Aerolíneas de pasajeros de la Holding, de 12 nuevas aeronaves de las familias Airbus y ATR Con estos equipos, la organización continúa avanzando en el proceso de homologación de estándares para el mantenimiento, la operación y el servicio al cliente. Las aerolíneas integradas se han enfocado en marcar una diferencia en el servicio a los viajeros a través de la homologación de las políticas y procesos de cara al cliente, así como de la entrega de una asistencia personalizada a lo largo del ciclo de atención. En 2013, se abrieron siete nuevas rutas, cuya operación complementa la red de conexiones al interior de América Latina. Entre ellas una nueva ruta al interior de Colombia y cuatro nuevas rutas de Colombia a El Salvador, México, Puerto Rico y Guatemala así como dos nuevas rutas desde El Salvador a Estados Unidos. Entre los premios y reconocimientos obtenidos por la compañía en 2013, se destacan: Costeña S.A., Isleña de Inversiones S.A. de C.V and Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA). Particularly noteworthy is the incorporation to the Holding of 12 new aircraft from Airbus and ATR families. With this equipment, the Company continues to move forward in its standardization relative to maintenance, operations and customer service. The integrated airlines have focused on differentiating service to travelers through the standardization of policies and processes when it comes to clients, as well as the delivering personalized assistance throughout the cycle. In 2013, seven new routes opened, whose operations complement the network of connections within Latin America. These include a new route within Colombia and four new routes of Colombia to El Salvador, Mexico, Puerto Rico and Guatemala, as well as two new routes between El Salvador to the United States. Among the awards and recognitions obtained by the Company in 2013, highlights include: Informe Anual / Annual Report 2013 El reconocimiento a la Excelencia en el Servicio en Suramérica otorgado por los viajeros que participaron en la encuesta Skytrax realizada anualmente. La exaltación de la revista Business Traveler que en el marco de los premios Best of the Best 2013 eligió también a Avianca como la Mejor Aerolínea en Sur América. La inclusión de los nuevos uniformes Avianca en el Top 10 Airline Uniforms of 2013 The Design Air que evalúa la funcionalidad y la belleza de las prendas utilizadas por el personal de las aerolíneas alrededor del mundo. El Primer lugar en asistencia y servicio a través de las redes sociales, categoría Socially Devoted Facebook Brand in Colombia. En este ranking se analiza la capacidad y efectividad de respuesta a los requerimientos de los usuarios. The recognition of Excellence in Service in South American awarded by the travelers who participated in the Skytrax survey conducted annually. The reference in Business Traveler magazine, which in the award framework Best of the Best 2013 also chose Avianca as the Best Airline in South America. The inclusion of the new Avianca uniforms within the Top 10 Airline Uniforms of 2013 by DesignAir, which evaluates the functionality and beauty of the clothing used by airline staff around the world. First place in assistance and service through social networks, or the Socially Devoted Facebook Brand in Colombia category, according to Socialbakers website. This ranking analyzes the capacity and effectiveness of response to users requirements. 41

39 La ratificación de Avianca por segundo año consecutivo en el Congreso Iberoamericano de Social Media, como la Aerolínea con Mejor Atención al Cliente en Redes Sociales. El premio otorgado en el marco de los Passenger Choice Awards a las publicaciones institucionales Avianca en revista, y Avianca Entretenimiento, las cuales fueron galardonadas como Mejor Publicación a Bordo tras la votación online realizada entre pasajeros alrededor del mundo. Adicionalmente, la compañía estuvo entre las empresas nominadas en las categorías Mejor Experiencia en Tierra y Mejor Aerolínea de la Región. Finalmente, en los e-commece Awards Colombia, se premió a Avianca y sus redes sociales en la categoría de Líderes del Comercio Electrónico en Turismo en Colombia. Renovación de flota Durante 2013 la compañía a través de sus aerolíneas subsidiarias continuó dando cumplimiento a la estrategia de modernización de flota. En el período se incorporaron 12 equipos de vuelo, así: un Airbus A , cinco Airbus de la familia A320, un Airbus A319, un ATR 42 y cuatro ATR En paralelo, y siguiendo la estrategia de optimización de recursos y adecuación de la oferta, se transfirió un Airbus A320 de TACA International a Avianca S.A. En el mes de julio se inició el proceso de incorporación de las aeronaves ATR , que ingresaron para reemplazar la flota Fokker 50. Los ATR72-600, adecuados con 68 plazas, son aviones de última generación que permiten ofrecer mejoras sustanciales en confort a nuestros pasajeros, al tiempo que la compañía se beneficia de su alto rendimiento, así como de eficiencias significativas en consumo de combustible y costos de mantenimiento. A diciembre de 2013, las aerolíneas vinculadas a la Holding contaban con 164 aeronaves de pasajeros pertenecientes a las familias: Fokker 50, Cessna, ATR42, ATR72, Embraer y Airbus. De éstas, 150 estaban en operación al finalizar el The ratification of Avianca, for the second consecutive year, in the Latin American Congress of Social Media, as the airline with Best Social Media Customer Service. The award granted by Passenger Choice Awards to institutional publications for Avianca en revista and Avianca entretenimiento as Best inflight publication, selected through an online survey among passengers around the world. Additionally, the Company was amongst the nominated companies in the Best Experience on ground and Best Airline of the Region categories. Finally, in the Colombian e-commece Awards, they awarded Avianca and its social networks in the Leaders of e-commerce in Colombian Tourism category. Fleet Renovation During 2013, the Company continued its fleet modernization strategy across its subsidiary airlines. In the period it incorporated: an Airbus A , five Airbus A320 s, an Airbus A319, an ATR 42, and four ATR s. In parallel, and following the Company s resources and adequacy optimization strategy, the Company transferred an Airbus A320 from TACA International to Avianca S.A. In the month of July, the Company initiated the process of incorporating the ATR aifrcraft to replace the Fokker 50 fleet. The ATR s, which accommodate 68 seats, are planes of the latest generation that offer substantial improvements in comfort to our passengers, while the Company benefits from its high performance, as well as significant efficiencies in fuel consumption and maintenance costs. As of December 2013, the airlines linked to the Holding have 164 passenger aircrafts belonging to the following families: Fokker 50, Cessna, ATR42, ATR72, Embraer, and Airbus. Of these, 150 were operating at the end of the period. 42 Informe Anual / Annual Report 2013

40 período. Al cierre del año, la flota estaba entonces conformada de la siguiente manera: Aeronave / Aircraft Flota Total de Pasajeros / Total Passenger Fleet Propias / Lease Financiero Owned/ Financial Lease At the end of the year, the fleet was then formed in the following manner: Lease Operativa Operational Lease Total / Total Airbus A Airbus A Airbus A Airbus A Airbus A ATR ATR CESSNA Grand Caravan Embraer E Fokker Fokker TOTAL / TOTAL Informe Anual / Annual Report 2013 *De las aeronaves detalladas en la tabla anterior, tres Airbus A319 y cinco Fokker 100 están subarrendadas a Ocean Air, en tanto que cuatro Fokker 50 y dos ATR 42 se encontraban en tierra, quedando así 150 aeronaves de pasajeros operativas al final del período. *Of the aircrafts listed in the previous table, three Airbus A319 s and five Fokker 100 s are sublet to Ocean Air, while four Fokker 50 s and two ATR 42 s are on the ground, thus leaving 150 operating passenger aircrafts at the end of the period. Flota Operativa de Pasajeros / Operating Fleet of Passengers Aeronaves / Aircrafts Cantidad / Quantity Aerolínea / Airline CESSNA 10 TACA ATR 42 9 TACA ATR 72 4 Avianca Fokker 50 6 Avianca Embraer TACA Airbus A Avianca Airbus A319 6 AeroGal 11 Avianca 11 TACA Airbus A320 2 AeroGal 34 Avianca 20 TACA Airbus A321 5 TACA Airbus A330 9 Avianca 1 TACA TOTAL / TOTAL 150 Aeronaves en operación / Aircrafts in operation 43

41 Seguridad Nuestro Compromiso Buscando mantener la Seguridad como valor primordial de la industria y prerrequisito de cualquier actividad, las aerolíneas adscritas a Avianca Holdings S.A., hicieron efectiva la implementación de las cuatro fases del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (Safety Management System) de acuerdo a los estándares de OACI (Organización de Aviación Civil Internacional). En este marco, se definieron y promovieron tanto la política como los objetivos de seguridad. Se trazaron los deberes y las responsabilidades de Seguridad Operacional, los parámetros para generar una gestión sistemática, transversal y efectiva del riesgo operacional, así como las garantías de la seguridad y la consolidación de una cultura para la preservación de los bienes y las personas. Dentro de los logros obtenidos con la gestión del sistema se cuentan:» Documentación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional: Se definieron los manuales para los sistemas de gestión de Seguridad Operacional de las aerolíneas. De igual forma, se trazaron las guías de capacitación en Seguridad Operacional y sus programas de entrenamiento. Se definieron los procedimientos para la identificación de peligros y evaluación de riesgos, y se establecieron los lineamientos, políticas, deberes, responsabilidades y actividades a ejecutar en materia de seguridad.» Programa de reportes de Seguridad Operacional: Con un incremento del 15% en los reportes de seguridad y un récord histórico de cerca de reportes/ año -la mayoría clasificados dentro de la zona aceptable y tolerable de riesgo-, la compañía registra un importante avance en cultura de prevención.» Programa Flight Data Analysis: Se continuó con el monitoreo a las aproximaciones desestabilizadas, las cuales presentan una disminución en la tendencia, aún en medio del incremento de las operaciones de las aerolíneas. Gracias al monitoreo permanente, se han logrado identificar situaciones inusuales a través del FDA (Food and Drug Administration), creando e implementando Safety Our Commitment Seeking to maintain safety as the paramount value of the industry and the prerequisite for any activity, the airlines linked to Avianca Holdings S.A. implemented the four phases of the Safety Management System in accordance with the standards of OACI (Organización de Aviación Civil Internacional). In this framework, the Company defined and promoted both the policy and security objectives. It outlined the duties and responsibilities of Operational Security, the parameters to generate a management that is systematic, transverse, and effective in operational risk, as well as security assurances and the consolidation of a culture for the preservation of goods and persons. Amongst the achievements obtained by the system management are:» Documentation of the Management System of Operational Safety: The manuals were defined for the airline s management systems of Operational Safety. Likewise, training guides for Operational Safety have been outlined as well as training programs. They defined procedures for the identification of dangers and assessment of risks, and they established the guidelines, policies, duties, responsibilities, and activities to execute security.» Program of Operational Safety Reports: With an increase of 15% in the security reports and a historical record of about 5,000 reports/year of which most were classified within the acceptable and tolerable risk -, a major breakthrough in the Company s prevention culture.» Flight Data Analysis Program: The Company continued the monitoring of destabilized landings, which are a decreasing tendency, even in the midst of a larger airline operation. As a result of the permanent monitoring, the Company has succeeded in identifying unusual situations through the FDA (Food and Drug Administration), creating and implementing risk mitigation plans 44 Informe Anual / Annual Report 2013

42 planes de mitigación del riesgo, que han resultado efectivos en los meses siguientes.» Análisis de Riesgos Operacionales: Se analizaron diversos proyectos y se pusieron en marcha iniciativas encaminadas a identificar y mitigar peligros potenciales en la operación. En este mismo sentido, se desarrollaron inspecciones aeroportuarias orientadas a identificar y gestionar ante las autoridades aeronáuticas, aquellas condiciones de riesgo para la operación.» Medición del desempeño y monitoreo de la gestión de riesgos operacionales: Se desarrolló el Tablero de Control de Seguridad Operacional, cuyos indicadores permiten medir y controlar la evolución y cumplimiento de los Objetivos de Seguridad Operacional en la Holding, así como la gestión de las áreas operacionales frente a la toma de acciones para disminuir el riesgo al nivel más bajo posible en la organización.» Promoción de la Seguridad Operacional: Además de impartir entrenamientos iniciales y recurrentes en Seguridad Operacional en todos los niveles de la organización, se establecieron canales de comunicación con miras a identificar riesgos operacionales y mantener una conciencia situacional constante frente a la Seguridad Operacional. Con el mismo objetivo, se estructuraron los Comités de Seguridad a través de toda la organización, logrando un flujo efectivo de comunicación de doble vía entre el personal de línea y la alta gerencia. De esta manera se tiene una revisión constante del cumplimiento de los objetivos de Seguridad y se facilita la toma decisiones frente a la asignación de recursos para la gestión de riesgos de Seguridad en la Operación. that have shown effective results in the following months.» Analysis of Operational Risks: The Company analyzed various projects and put in effect initiatives aimed to identify and mitigate potential dangers in the operation. In this sense, they developed airport inspections aimed at identifying and managing operational risks before the aeronautical authorities.» Performance Measurement and Monitoring of Operational Risk Management: The Company developed the Board of Operational Safety Control, of which indicators allow to measure and control the evolution and compliance of the Holding s Operational Security Objectives, and to manage the operational areas to reduce risk to the lowest possible level in the organization.» Promotion of Operational Security: In addition to providing initial and recurrent training in Operational Security at all levels of the organization, the Company established several communication channels in order to identify operational risks and maintain a constant situational awareness against Operational Safety. With the same objective, the Company structured Safety Committees throughout the whole organization, achieving an effective flow of two-way communication between line staff and senior management. In this way, it has a constant review of compliance with security objectives, and facilitates decision making against the allocation of resources for the management of Operational Safety risks. Informe Anual / Annual Report 2013 Talento Humano En 2013 se dio continuidad a los procesos orientados a velar por el aprendizaje, desarrollo, lealtad y compromiso de los colaboradores. En coherencia con el trabajo adelantado en este frente, las aerolíneas registraron importantes avances en la gestión y profesionalización del recurso humano, así:» Bienestar: La organización mantuvo a lo Human Resources In 2013, the Company continued the processes aimed to ensure the learning, development, loyalty, and commitment of employees. In coherence with the work previously done on this front, the airlines reported key areas of progress in terms of operations and professionalization of human resources, such as:» Well-being: The Company maintained 45

43 largo del período la dinámica encaminada a fortalecer el espíritu de confianza y camaradería que caracteriza a los colaboradores de las diferentes áreas y estaciones. En el marco de este objetivo, se efectuaron 530 certámenes encaminados a atender las necesidades del talento humano en materia de salud, adquisición de vehículos, útiles escolares y productos financieros. De igual modo, se celebraron de manera especial fechas conmemorativas claves, como día de los pilotos, de las secretarias, del despachador de vuelos, del técnico, entre otros. Como es ya tradicional, se impulsó la participación de los colaboradores en la fiesta de talentos y las fiestas navideñas. Además de los certámenes anteriores, la compañía lanzó AViajar el programa de beneficio para viajes personales de los colaboradores- y el sistema correspondiente para la emisión de sus boletos. En 2014 se lanzará la fase II del proyecto.» Capacitaciones: En 2013 se continuaron los programas de desarrollo de liderazgo. Más de líderes participaron en 10 programas orientados a mejorar las habilidades y adquirir herramientas para la gestión de sus equipos. Entre los principales programas se destacan: Construcción de Liderazgo, Taller Journey, junto con Great Place to Work, Construyendo la Excelencia Latina, CEL; En Poder Ando, Fortalecimiento de Liderazgo, Habilidades Gerenciales/ Anclas Desempeño, Manejo de Emociones y Estrés, Soy Líder, Comunicación Efectiva y Asertiva e Inteligencia Emocional. Más de colaboradores, es decir un 95% del total del talento humano de la Holding tomó parte activa en el taller de cultura de servicio SeR. Además de los programas presenciales anotados, se activaron el Centro de Recursos y el Centro Estratégico de Aprendizaje, enfocados en el aprendizaje a través del sistema e-learning. Un hito particular del período en materia de capacitación lo constituyó el cumplimiento de los entrenamientos regulatorios requeridos por parte del personal encargado throughout the year a dynamic aimed to strengthen the trust and camaraderie among employees at different areas and stations. To build on this objective, it carried out 530 contests aimed to meet human resources needs in terms of health, car purchases, school supplies, and financial products. Similarly, the Company celebrated key commemorative dates, such as the day of pilots, secretaries, flight dispatchers, and technicians amongst others. This is already a tradition and promotes the participation of employees in the celebration of talent festivities and the holiday season. In addition to the aforementioned contests, the company launched AViajar the benefit program for employees personal travels and the corresponding system for the issuing tickets. In 2014 it will launch phase II of the Project.» Training: In 2013 the Company continued with its leadership development programs. More than 3,000 leaders participated in ten programs aimed to improve skills and acquire tools to better manage their teams. Amongst the main programs they highlighted: Leadership Building, Journey Seminar, together with Great Place to Work, Building Latin Excellence, CEL; Walking on Power, Leadership Strengthening, Management Skills/ Performance Anchors, Managing Emotions and Stress, I am a Leader, Effective and Assertive Communication and Emotional Intelligence. More than 17,000 collaborators, that are 95% of the Holding s total employees, actively participated in the SeR service culture workshop. In addition to these noted programs, the Company activated the Resource Center and Strategic Learning Center, focused on learning through the e-learning system. A particular milestone this period, in terms of training, was the compliance with the required regulatory training of the staff that is responsible for the operation and 46 Informe Anual / Annual Report 2013

44 de la operación y el mantenimiento de la flota de ATR para los vuelos internos en Colombia. De igual forma, se impartieron los entrenamientos requeridos para la obtención de las certificaciones para la operación del Airbus A330 en Miami y Sao Paulo, el Airbus A318 en Chile y el Embraer E190 en Washington, Chicago, Cancún, San Juan (Puerto Rico), Guatemala, Santa Cruz (Bolivia), Leticia (Colombia) y Newark.» Comunicaciones: Conscientes de la importancia del conocimiento y entendimiento de los proyectos corporativos por parte de los colaboradores, se continuo con el proceso de implementación del sistema integrado de comunicaciones internas, en cuyo marco se generaron medios globales y específicos por grupos de colaboradores. En este sentido se destaca la Red de Comunicadores en Lima, Perú, conformada por un Champion o líder de cada área reunidos para discutir temas prioritarios de la operación y replicar la información compartida en sus áreas. De igual forma, se destacan los esfuerzos corporativos encaminados al despliegue oportuno al 100% de los colaboradores de la adopción de Avianca como marca comercial y la difusión del Código de Ética que rige la actuación de los colaboradores Avianca.» Relaciones Laborales: La compañía reportó con el International Finance Corporation (IFC), institución internacional de desarrollo que centra su labor en el sector privado de los países en desarrollo, el cierre de temas alusivos al talento humano de la organización, tales como las negociaciones con pilotos en Colombia, proceso con sindicatos en Lima y trabajo con las cooperativas de asociados, entre otros.» Great Place To Work: Tras la ejecución de los planes de desarrollo y seguimiento encaminados a la mejora del clima laboral, se realizó de nuevo la encuesta de Great Place to Work, obteniendo un 92,4% de participación. Las Aerolíneas integradas mejoran su posición en los mercados Buscando ofrecer mayores opciones de conectividad y cobertura, durante 2013 la Holding a través de las aerolíneas - incrementó la oferta maintenance of the ATR fleet for internal flights in Colombia. Similarly, the Company provided the required trainings for obtaining certificates to operate the Airbus A330 in Miami and Sao Paulo, the Airbus A318 in Chile, and the Embraer E190 in Washington, Chicago, Cancun, San Juan (Puerto Rico), Guatemala, Santa Cruz (Bolivia), Leticia (Colombia) and Newark.» Communications: Being conscious of the importance of the knowledge and understanding of collaborated corporate projects, the Company continued implementing the integrated internal communication system, which generated global and specific mediums according to employees groups. It is worth noting Communication Network in Lima, Peru, conformed by on Champion or leader by area which met to discuss key operating issues and share information relevant to their respective areas. Similarly, the Company highlighted the corporate efforts among employees to timely deploy 100% adoption of Avianca trademark, and disseminate the Code of Ethics that governs the actions of Avianca s employees.» Labor Relations: The Company reported with the International Finance Corporation (IFC), a national development institution that focuses on the developing countries private sector, issues regarding companies human resources, negotiations with pilots in Colombia, the process with unions in Lima, and work with cooperative partners, amongst others.» Great Place to Work: After executing development and monitoring plans aimed to improve the working environment, the Company conducted the Great Place to Work survey again, obtaining a 92.4% rate of participation. The Integrated Airlines Improved their Market Position Seeking to offer superior connecting options and coverage, during 2013 the Holding across all of the airlines increased the seat supply in the international market through the Informe Anual / Annual Report

45 de sillas en el mercado internacional a través de la apertura de nuevas rutas, a saber: Bogotá - Cancún, San Salvador - Chicago, San Salvador - Medellín, y Bogotá - San Juan de Puerto Rico, entre otras. También se adelantaron importantes ajustes en la oferta al interior del mercado colombiano, dándole un nuevo impulso a la dinámica comercial y turística del país y de la región. Como producto de las estrategias encaminadas al posicionamiento del servicio en nichos estratégicos y de los ajustes en capacidad, las aerolíneas del grupo registraron la movilización de pasajeros en el período enerodiciembre de 2013, lo que denota un incremento del 6,6% en número de viajeros movilizados frente a 2012, cuando se transportaron pasajeros. Los ASK s ascendieron a millones, con un aumento del 6,1% frente al año anterior, para un Load Factor promedio de 80,5%.» Mercado internacional Entre enero y diciembre de 2013, el número de pasajeros movilizados por las aerolíneas de la Holding en rutas internacionales ascendió a , un 5,0% superior a los pasajeros transportados en La capacidad, medida en ASK s creció 4.2%.» Mercados domésticos (Colombia, Perú y Ecuador) De enero a diciembre de 2013, el total de viajeros en rutas al interior de Colombia, Perú y Ecuador ascendió a , registrando un incremento del 7,8% frente al número de pasajeros transportados en dichos mercados en 2012, cuando la cifra fue de Destinos, Red de Rutas y Alianzas A lo largo del año, se fortaleció la red conjunta mediante operaciones directas punto a punto y a través de enlaces entre los Centros de Conexiones propios. De esta manera, se logró la ejecución de más de vuelos por semana hacia más de 98 destinos en 26 países. La oferta de conexiones a puntos en los cinco continentes se vio reforzada con la red de rutas a cientos de destinos operados mediante acuerdos comerciales (de código compartido e interlínea) con otras aerolíneas de reconocimiento internacional así como la red de rutas de las aerolíneas miembro de Star Alliance. opening of new routes, namely: Bogotá - Cancún, San Salvador - Chicago, San Salvador - Medellín, and Bogotá - San Juan of Puerto Rico, amongst others. It also included major adjustments in the internal Colombian market, pushing a new focus for stronger commercial dynamism and tourism in the country and the region. As a result of the strategies to position the service in strategic niches, and of the adjustments in capacity, the airlines within the Group reported the mobilization of 24, passengers in the period of January-December 2013, which denotes an increase of 6.6% in the number of transported travelers compared to 2012, when 23, passengers were transported. The ASK s grew to million, with an increase of 6.1% compared to the previous year, for an average Load Factor of 80.5%.» International Market Between January and December of 2013, the Holding s passenger Airlines transported 10, passengers within their international routes, representing a 5.0% increase from the 9, passengers transported in Capacity, measured in ASK s, grew 4.2%.» Domestic Markets (Colombia, Peru and Ecuador) From January to December of 2013, the total number of travelers on routes within Colombia, Peru and Ecuador grew to 14, , registering an increase of 7.8% compared to the number of passengers transported in those markets in 2012, when the figure was 13, Destinations, Network of Routes, and Alliances Throughout the year, the Company strengthened the joint network through direct point-to-point operations and through links between its own hubs. As such the Company executed more than 4,685 weekly flights to more than 98 destinations in 26 countries. The offer of connections to points in the five continents was reinforced by the route network to hundreds of destinations operated through trade agreements (codeshare and interline) with other internationally recognized airlines as well as the network of routes of Star Alliance airlines. 48 Informe Anual / Annual Report 2013

46 En los siguientes cuadros se detallan los destinos beneficiados con la ampliación de frecuencias de vuelo y/o con la incursión de los servicios de las aerolíneas del grupo. Colombia The following tables show the destinations that benefited from extended flight frequencies and/or from new Group airline services. Incursión con Nuevos Servicios en Mercados Domésticos New Services in Domestic Markets Bogotá - Leticia En rutas internacionales - (En cada caso, trayecto indicado y regreso 7 Frecuencias / 7 Frequencies On International Routes - (In each case both ways) Ampliación de Frecuencias en Mercados Internacionales Extended Frequencies in International Markets Ruta / Route Frecuencia Frequencies Cali, Colombia Lima, Perú / Cali, Colombia Lima, Peru 3 Medellín, Colombia Lima, Perú / Medellín, Colombia Lima, Peru 3 Porto Alegre, Brasil Lima, Perú / Porto Alegre, Brasil Lima, Peru 4 Ciudad de México, México Lima, Perú / Mexico City, México Lima, Peru 3 Guayaquil, Ecuador Lima, Perú / Guayaquil, Ecuador Lima, Peru 2 La Habana, Cuba Lima, Perú / Havana, Cuba Lima, Peru 1 Santo Domingo, República Dominicana Lima, Perú / Santo Domingo, República Dominicana Lima, Peru 1 Ciudad de Guatemala, Guatemala San Salvador, El Salvador / Guatemala City, Guatemala San Salvador, El Salvador 10 San José, Costa Rica- San Salvador, El Salvador / San José, Costa Rica- San Salvador, El Salvador 7 Los Ángeles, EEUU San Salvador, El Salvador / Los Angeles, US San Salvador, El Salvador 8 Washington, EEUU San Salvador, El Salvador / Washington, US San Salvador, El Salvador 6 La Habana, Cuba Bogotá, Colombia / Havana, Cuba Bogotá, Colombia 1 Bogotá, Colombia Punta Cana, República Dominicana / Bogotá, Colombia Punta Cana, República Dominicana 3 Bogotá, Colombia San Salvador, El Salvador / Bogotá, Colombia San Salvador, El Salvador 5 New York (JFK), EEUU San Salvador, El Salvador / New York (JFK), US San Salvador, El Salvador 7 Ciudad de Panamá, Panamá San Salvador, El Salvador / Panama City, Panamá San Salvador, El Salvador 5 Ciudad de México, México San Salvador, El Salvador / Mexico City, México San Salvador, El Salvador 7 Miami, EEUU San Salvador, El Salvador / Miami, US San Salvador, El Salvador 7 Quito, Ecuador San Salvador, El Salvador / Quito, Ecuador San Salvador, El Salvador 4 Cali, Colombia San Salvador, El Salvador / Cali, Colombia San Salvador, El Salvador 4 Guayaquil, Ecuador San Salvador, El Salvador / Guayaquil, Ecuador San Salvador, El Salvador 4 La Habana, Cuba San Salvador, El Salvador / Havana, Cuba San Salvador, El Salvador 3 Bogotá, Colombia Guayaquil, Ecuador / Bogotá, Colombia Guayaquil, Ecuador 7 Cali, Colombia Guayaquil, Ecuador / Cali, Colombia Guayaquil, Ecuador 2 Bogotá, Colombia Madrid, España / Bogotá, Colombia Madrid, Spain 4 Informe Anual / Annual Report

47 Incursión de Nuevos Servicios en Rutas Internacionales New Services on International Routes Ruta / Route Frecuencia Frequencies New Jersey (EWR), EEUU San Salvador, El Salvador / New Jersey (EWR), US San Salvador, El Salvador 7 Chicago, EEUU San Salvador, El Salvador / Chicago, US San Salvador, El Salvador 7 Medellín, Colombia San Salvador, El Salvador / Medellín, Colombia San Salvador, El Salvador 7 Bogotá, Colombia Cancún, México / Bogotá, Colombia Cancún, México 7 Bogotá, Colombia San Juan, Puerto Rico / Bogotá, Colombia San Juan, Puerto Rico 3 Bogotá, Colombia Ciudad de Guatemala, Guatemala / Bogotá, Colombia Guatemala City, Guatemala 4 Centros de Conexiones En 2013 se continuó con la consolidación de los tres centros de conexiones de las aerolíneas de pasajeros de la Holding en: Bogotá, Colombia; San Salvador, El Salvador; y Perú, Lima. Las mejoras en los horarios y en los tiempos de conexión entre rutas de una y otra aerolínea, redundaron en una mejor ocupación y en una optimización de la experiencia de viaje para los usuarios en rutas que incluyen diversos trayectos a lo largo del continente americano y hacia España. Bogotá, Colombia La operación a través del Centro de Conexiones en Bogotá sumó salidas semanales a 24 ciudades en Colombia, 5 en Norteamérica, 10 en Suramérica, 12 en Centroamérica, México y el Caribe y 2 en Europa, conectando así diariamente a cientos de viajeros nacionales e internacionales con diferentes destinos en estas regiones. San Salvador, El Salvador A través del hub en San Salvador se operaron más de 725 salidas semanales desde y hacia 11 destinos en Norteamérica, 6 en Suramérica, 12 en México, Centroamérica y el Caribe. Lima, Perú El hub ubicado en la capital de Perú opera 527 salidas semanales a 15 puntos en Suramérica, 5 en México, Centroamérica y El Caribe, 1 en Norte América y 9 destinos domésticos. Alianzas y códigos compartidos En 2013 las Aerolíneas de pasajeros del grupo continuaron con su operación a través de los acuerdos de código compartido vigentes Hubs In 2013, the Company continued consolidating the three passenger hubs located in: Bogotá, Colombia, San Salvador, El Salvador, and Peru, Lima. Improved schedules and connection times between the routes of different airlines resulted in better occupancy and in optimized travel experiences for users on routes that included different segments in the Western Hemisphere and to Spain. Bogotá, Colombia The operation through the hub in Bogotá totaled 3,059 weekly departures to 24 destinations in Colombia, 5 in North America, 10 in South America, 12 in Central America, Mexico, and the Caribbean, and 2 in Europe, thus connecting hundreds of domestic and international travelers to different destinations in those regions every day. San Salvador, El Salvador The hub in San Salvador operated more than 725 weekly departures to and from 11 destinations in North America, 6 in South America, 12 in Mexico, Central America, and the Caribbean. Lima, Peru The hub located in the capital of Peru operates 527 weekly departures to 15 destinations in South America, 5 in Mexico, Central America, and the Caribbean, 1 in North America and 9 in domestic destinations. Alliances and Code-Sharing In 2013, the Group passenger Airlines continued their operations using effective code- 50 Informe Anual / Annual Report 2013

48 con once aerolíneas internacionales, ofreciendo así una amplia cobertura en países más allá de Latinoamérica. De este modo, la organización ofrece enlaces a Estados Unidos y Canadá, servidos por United Airlines, US Airways y Air Canada; a México, con Aeroméxico; al Caribe, en vuelos de Cubana de Aviación; a otros puntos de Suramérica, con Satena, Sky Airlines, OceanAir (Avianca Brasil) y AeroGal; y a Europa, con Lufthansa e Iberia. A los acuerdos anteriores se suman más de 100 convenios de operación interlínea vigentes con otras aerolíneas de los cinco continentes y un acuerdo intermodal con la compañía de trenes Renfe en España. Así mismo, a través de Avianca y TACA Airlines se dio cumplimiento a los contratos de reciprocidad de programas de viajero frecuente con 26 aerolíneas de la red de Star Alliance, entre las que figuran United Airlines, Air Canada, Singapore Airlines, Lufthansa, a los que se suma el intercambio de beneficios con los programas de viajero frecuente de Iberia y Aeroméxico. share agreements with eleven international airlines, thus offering broad coverage in countries in addition to those in Latin America. In this manner, the Company offers links to the United States and to Canada with United Airlines, US Airways and Air Canada; to Mexico with Aeroméxico; to the Caribbean with Cubana de Aviación; to other points in South America with Satena, Sky Airlines, OceanAir (Avianca Brasil) and AeroGal; and to Europe with Lufthansa and Iberia. In addition to the above-mentioned agreements, there are more than 100 interline operation agreements with other airlines on the five continents and an intermodal agreement with the train company called Renfe in Spain. Likewise, Avianca and TACA Airlines entered into frequent flyer programs with 26 Star Alliance member airlines, such as United Airlines, Air Canada, Singapore Airlines, and Lufthansa, which also means an exchange of benefits with the frequent flyer programs of Iberia and Aeroméxico. Informe Anual / Annual Report 2013 Star Alliance Desde junio de 2012, Avianca y TACA Airlines ingresaron a Star Alliance, la red global de aerolíneas más grande del mundo, en términos de vuelos diarios, red de rutas, excelencia en el servicio y número de compañías aéreas asociadas. A través de esta Alianza, Avianca y TACA Airlines ofrecen a sus viajeros la posibilidad de acceder a esta red mundial, que reúne a 28 aerolíneas de talla internacional y que juntas operan más de aeronaves de última generación, con las cuales sirven más de vuelos diarios a aeropuertos en 195 países. Durante 2013 Aviateca ingresó a la red de Star Alliance después de un proceso de homologación de procesos y adopción de los más altos estándares de operación, renovando el compromiso de colaboración con Star Alliance. Como producto de todo esto, los viajeros frecuentes LifeMiles de Avianca y TACA Airlines tienen acceso a toda la red de vuelos de la Alianza de las Estrellas y con ello a más de salas VIP, con posibilidades, además, de acumular millas para mejorar su estatus Élite y redimirlas en los mejores programas de lealtad del mundo. Star Alliance Since June of 2012, Avianca and TACA Airlines joined Star Alliance, the largest and most important global network of airlines in the world, in terms of daily flights, network of routes, excellence in service, and number of member airlines. Through this Alliance, Avianca and TACA Airlines offer their travelers access to this worldwide network, which unites 28 international airlines and together operates more than 4,700 aircrafts of the latest generation, with which they serve more than 21,900 daily flights to 1,328 airports in 195 countries. During 2013, Aviateca joined the Star Alliance network after the standardization of processes and adoption of the highest standards for operation, renewing the commitment to collaborate with Star Alliance. Due to all of the above, the LifeMiles frequent flyers of Avianca and TACA Airlines have access to the whole Star Alliance flight network and, therefore, to more than 1,000 VIP lounges. In addition, they can accrue miles to improve their elite status and redeem miles in one of the world s best loyalty programs. 51

49 Avances en la homologación de procesos AeroGal En 2013, la gestión en AeroGal se centró en la optimización y estandarización de los procesos operativos, comerciales y de planeación, de acuerdo a los lineamientos corporativos de Avianca Holdings S.A. para esta aerolínea. En línea con esto, se hicieron ajustes sistemáticos en la estructura y a través de un ejercicio de planeación estratégica se definieron estrategias y acciones claves para tener un mejor control del mercado, de la operación y de la administración de la aerolínea en general. Todas las acciones adelantadas en el período estuvieron enfocadas en el logro de los objetivos que permitan avanzar hacia el cumplimiento de la Visión de Avianca Ecuador 2015: Darle continuidad a un negocio eficiente, apalancado en una operación internacional significativa y doméstica rentable. Todo ello a través del crecimiento, aumento de la productividad y la participación de mercado. A continuación se detallan los principales frentes de acción:» Planes estratégicos y desarrollo del negocio Centrados en la expansión de rutas, con el fin de ofrecer mejores y más convenientes horarios, y de paso mejorar la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto. En este marco, la aerolínea trabajo de manera particular en: Flota: La renovación y modernización de las aeronaves realizada en 2011, se ha visto reflejada en los indicadores de eficiencia operacional, resultados óptimos en el on time performance (OTP), cumplimiento de itinerarios, intercambiabilidad de tripulaciones, eficiencia en costos de mantenimiento y mejoras en la experiencia de viaje en general. Estandarización de procesos, sistemas y marca: se inició el proyecto ETP (Enterprise Transformation Project) encaminado a homologar los procesos y mejorar la red de distribución. En 2013, se logró la publicación de vuelos Standardization Process Progress AeroGal In 2013, the management of AeroGal focused on the optimization and standardization of operational, commercial, and planning processes, according to the corporate guidelines of Avianca Holdings S.A. for this airline. In line with this, they made systematic adjustments in the structure and, through a strategic planning exercise, to define key strategies and actions to have a better control of the market, operations, and management of the airline in general. All of the actions implemented in the period were focused on achieving the objectives that would allow the fulfillment of Avianca s Ecuador Vision 2015: To continue an efficient business, leveraged in a significant international and profitable domestic operation. All of which are met through growth, productivity increase, and market share. Below are the main initiatives:» Strategic plans and business development Focused on the expansion of routes, in order to provide better and more convenient schedules, and therefore enhance the clients experience in all respects. Within this framework, the Airline particularly focused on: Fleet: The renovation and modernization of the aircrafts done in 2011 has been reflected in operational efficiency indicators, with optimal results in on time performance (OTP), fulfillment of itineraries, interchangeability of crews, maintenance costs efficiency and improvements in the travel experience in general. Standardization of processes, systems, and trademark: The Company initiated the ETP (Enterprise Transformation Project) project aimed to standardize the processes and improve the distribution network. In 2013, it achieved the publication 52 Informe Anual / Annual Report 2013

50 con el código único AV, quedando pendiente desarrollar las etapas de inclusión de AeroGal a Star Alliance y ventas unificadas en el sitio web Avianca. En el momento se avanza de cara a la alineación de la marca en junio 2014 con la consecuente unificación de la experiencia de viaje con las aerolíneas del grupo. Liderazgo en Galápagos: Se fortaleció la oferta de servicio a las islas con itinerarios acordes con las necesidades de los viajeros. De esta manera se facilitaron las conexiones a través de los hubs en Perú, Colombia y San Salvador, manteniendo buenos horarios y servicio. Actualmente se trabaja en la identificación de oportunidades de mejora específicas en el producto de Galápagos, ofreciendo tarifas para volar desde Baltra y San Cristóbal con conexiones desde Europa, Norte, Centro y Sur América. of flights with the single AV code, pending the development stages of joining AeroGal within Star Alliance and unifying sales on Avianca s website. Presently, the Company is working on aligning to the brand by June 2014 and consequentially unifying the travel experience with other airlines in the Group. Leadership in Galápagos: The Company strengthened its service offering in the islands following travelers needs. As a result, it facilitated connections through the hubs in Peru, Colombia, and El Salvador, maintaining good schedules and service. Currently, the Company is working to identify specific improvement opportunities in Galápagos, offering fares to fly from Baltra and San Cristóbal with connections from Europe, North, Central, and South America. Informe Anual / Annual Report 2013 Sede: En julio de 2013, se centralizó la gestión de la aerolínea en un edificio único en Quito, ofreciendo mayores facilidades de acceso a clientes y colaboradores. Allí funcionan la dirección general, así como las áreas de talento humano, finanzas, comercial, puntos de ventas, tecnología e informática, entrenamiento y gestión de calidad para Avianca y AeroGal, lo cual ha permitido una optimización de recursos y mayor eficiencia en las actividades inter-áreas.» Operaciones Traslado NAIQ: En febrero se realizó el traslado de las operaciones de AeroGal al Nuevo Aeropuerto Internacional de Quito NAIQ. El cambio generó dificultades operacionales que redundaron en el proceso de adaptación de operadores y Autoridades (Controladores, DGAC, Operador NAIQ, etc.) impactando el OTP y el servicio. A raíz de esta situación se adoptó un plan de acción correctivo encaminado Headquarters: In July of 2013, the Airline s management was centralized in a single building in Quito, offering a more accessible facility to clients and collaborators. The headquarters include management, in addition to human resources, finance, the commercial area, points of sales, information technology, training and quality management for Avianca and AeroGal, enabling the optimization of resources and better efficiency in overlapping areas of activity.» Operations Transfer to NAIQ: In February, the Company transferred AeroGal s operations to Nuevo Aeropuerto Internacional in Quito NAIQ-. The change generated difficulties in the operations related to the adaptation process of operators and Authorities (Controlers, DGAC, NAIQ Operator, etc.), impacting the operations and the service. As a result of this situation, a corrective action plan was implemented 53

51 a recuperar y mantener los estándares operacionales y la calidad del servicio. Optimización de costos: Se certificó el centro de entrenamiento Interjet para reducir las tarifas en el simulador recurrente y, en consecuencia, reducir los costos de entrenamiento para tripulaciones. De igual forma, se negoció con Airbus el mantenimiento de las tarifas en entrenamientos, logrando costos competitivos frente a otros centros. Transporte de Mercancías Peligrosas: Se adoptaron los lineamientos emitidos por casa matriz para la gestión de mercancías peligrosas en rutas internacionales, logrando la certificación de las autoridades en esta materia.» Comercial Unificación del equipo comercial Avianca y AeroGal: Se unificaron los equipos comerciales de Avianca y AeroGal. De este modo, la compañía cuenta con una estructura comercial única en Ecuador, a la cual reportan las Jefaturas de Venta Directa, Indirecta, Turismo, Publicidad y LifeMiles. Unificación de puntos de venta: El proceso incluyó el cierre de puntos de venta AeroGal en Cuenca y Quito, así como de una oficina TACA en la capital ecuatoriana, dando paso a un punto de ventas principal en Quito, lo que ha generado una reducción en los costos de ventas y un incremento importante en rentabilidad. Productos comerciales: Se creó el producto vacaciones AeroGal que ofrece paquetes de boletos aéreos y tours en el destino, y se dio marcha a la unificación del programa corporativo Avianca y AeroGal, con miras a potencializar los ingresos de las cuentas corporativas y crecer en este segmento.» Experiencia del cliente A lo largo del año 2013, AeroGal continuo desarrollando el plan encaminado a to recover and maintain the operational standards and quality of service. Cost Optimization: the Company certified the Interjet training center to reduce the rates in the recurrent simulator and, consequently, reduce the training costs for crew. Similarly, it negotiated with Airbus in the maintenance of training rates, achieving competitive costs against other centers. Transportation of Dangerous Goods: The Company adopted guidelines issued by the headquarters for the management of dangerous goods in international routes, achieving the authorities certification in this matter.» Commercial Unifying the commercial teams of Avianca and AeroGal: The Company unified the commercial teams of Avianca and AeroGal. As a result, the Company has a single commercial structure in Ecuador, to which all units Direct Sales, Indirect, Tourism, Advertising and LifeMiles report. Unifying points of sale: The process included the closing of AeroGal s points of sale in Cuenca and Quito, as well as a TACA office in the Ecuadorian capital, giving way to a main point of sales in Quito, which has reduced the costs of sales and significantly increased profitability. Commercial products: The Company created the AeroGal vacations product, which offers airline ticket packages and destination tours. This also allowed for the unification of Avianca and AeroGal s corporate programs, which may maximize income from corporate accounts and grow this segment.» Client Experience Throughout 2013, AeroGal continued developing a plan aimed towards the standardization of processes and adoption 54 Informe Anual / Annual Report 2013

52 la homologación de los procesos y la adopción de los más altos estándares en los puntos clave de atención, registrando los siguientes logros: Procesos aeroportuarios: Siguiendo la guía de procedimientos de casa matriz, se ajustaron y documentaron los procesos de la cadena de valor de Aeropuertos: backoffice, lobby, check-in, embarque, recepción de vuelos y atención de irregularidades, quedando homologados los procesos de aeropuertos, servicio al cliente y servicio a bordo. Homologación de servicios en tierra: En adición a la homologación de los procesos aeroportuarios, se creó la Guía de Procedimientos de Aeropuerto, donde se consignan cada uno de los detalles relativos a la gestión y manejo de Servicios Adicionales como menores no acompañados, mascotas en cabina, servicio de silla de ruedas, servicio de comidas especiales, y procesos de equipaje, procesos relacionados con el programa LifeMiles y beneficios aplicables en Aeropuertos, entre otros. of the highest standards in the key points of attention, registering the following achievements: Airport Processes: Following the procedures of the headquarters, the Company adjusted and documented the processes of the Airports value chains: backoffice, lobby, checkin, boarding, reception of flights and attention of irregularities, standardization of airport processes, customer service, and in-flight service. Standardization of land services: In addition to the Airports standardization processes, the Company created the Airport Procedures Guide, where it records every detail relative to the management and maintenance of additional Services like unaccompanied minors, pets in the cabin, wheelchair service, special foods service, luggage processes, processes related with the LifeMiles program, and benefits applicable in Airports, amongst others. Informe Anual / Annual Report 2013 Homologación de servicios de alimentación y entretenimiento a bordo: En paralelo con la homologación de procesos en tierra, se dio marcha a la adopción de las prácticas definidas por Avianca para el servicio a bordo, entre las cuales se cuentan: el servicio de comida en Clase Ejecutiva, servicio de comida especial para clientes que así lo han solicitado al momento de hacer su reserva, productos de entretenimiento por demanda en los Airbus A320 equipados con sistema AVOD (Audio and Video On Demand) y en los Airbus A319 con Over Head, Revista a bordo Avianca, guía de entretenimiento y cuaderno para niños. Resultados de la línea de inversión en aerolíneas de transporte de carga y mensajería En esta línea de inversión se consolida la operación de Tampa Cargo S.A.S. aerolínea Standardization of food services and on-board entertainment: In parallel with the standardization of land services, the company launched the adoption of defined practices for Avianca in terms of on-board service. These include: food service in Business Class, special food service for clients that made requests upon completing reservations, ondemand entertainment in the Airbus A320 s equipped with AVOD (Audio and Video On Demand) systems, and on Airbus A319 s with Over Head, an on-board Avianca magazine, entertainment guide, and booklet for children. Cargo Transportation and Courier Airlines Investment Results In this line of investment, the Company consolidates the operation of Tampa Cargo 55

53 exclusiva de carga, así como la operación de carga efectuada en aviones combinados de pasajeros y carga. A esto se suma la operación adelantada por Avianca S.A. a través de su unidad de negocio Deprisa, relacionada con servicios de mensajería expresa, transporte de paquetes y mercadería. En su totalidad, esta línea representa el 10,5% de los ingresos consolidados de Avianca Holdings S.A. Transporte de Carga Como se anotó, la organización cuenta con una línea de negocios de carga que se identifica bajo la marca comercial Avianca Cargo. Su misión se centra en la movilización de bienes y mercancías, bien sea en aviones cargueros (operados por Tampa Cargos S.A.S.) y/o utilizando la capacidad disponible en los barrigas (bellies) de los vuelos de pasajeros. Entre los logros de 2013 se destacan:» Capacidad y Flota Avianca Cargo tuvo un crecimiento en capacidad de ATKs (Available Ton per Kilometer -Toneladas por Kilómetro Disponibles) del 18% respecto a Esto se debió principalmente a la incorporación de cuatro aeronaves Airbus A F exclusivas para carga que se sumaron a la operación de un Boeing B y un incremento en la operación de wide bodies de pasajeros. La flota de A F especialmente diseñados para el transporte de carga y con capacidad de hasta 68 toneladas, permiten transportar diferentes tipos de productos en forma simultánea, gracias a su sistema de control de temperatura por zonas. Actualmente Tampa Cargo S.A.S. es la única aerolínea en el continente americano que opera estas aeronaves con tecnología de vanguardia, caracterizada por su eficiencia y rendimiento operacional.» Volúmenes de carga Los volúmenes de carga transportada por el negocio de carga en RTKs (Revenue Ton per Kilometer -toneladas de carga paga por kilómetro) registró un crecimiento del 12% concentrado principalmente en las rutas Lima-Miami y Madrid-Bogotá, así como en los mercados de Colombia, Miami S.A.S. s exclusive cargo airline, as well as the cargo operation carried out in aircrafts with both passengers and cargo. In addition, the operation being carried out by Avianca S.A. through its business unit called Deprisa, related with express courier services, transport of packages and merchandise. In its entirety, this line represents 10.5% of the consolidated revenues of Avianca Holdings S.A. Cargo Transportation As noted, the Company has a line of cargo business that is identified under the trademark Avianca Cargo. Its mission focuses on the mobilization of assets and goods, either in cargo aircrafts (operated by Tampa Cargos S.A.S.) and/or utilizing the available capacity in the bellies of the passenger flights. Amongst the achievements of 2013, the Company highlights:» Capacity and Fleet Avianca Cargo had an increase in capacity of ATKs (Available Ton per Kilometer) of 18% compared to This was mainly due to the incorporation of four Airbus A F exclusive aircrafts for cargo, which joined a Boeing B , and an increase in the operations of wide bodies of passengers. The A F fleet is especially designed for cargo transport and has a capacity of 68 tons, permitting to carry different types of products simultaneously, given its zone temperature control system. Currently, Tampa Cargo S.A.S. is the only airline in the American continent that operates these aircrafts with cutting-edge technology, characterized by its efficiency and operational performance.» Cargo Volumes The volumes of transported cargo by the cargo business in RTKs (Revenue Ton per Kilometer) reported an increase of 12% mainly focused in the Lima-Miami and Madrid-Bogotá routes, as well as the markets of Colombia, Miami and Brazil, in which it has strengthened 56 Informe Anual / Annual Report 2013

54 y Brasil, donde se ha venido fortaleciendo la presencia de la marca Avianca Cargo.» Estrategias de Mercado Red de rutas Como parte del plan de expansión en mercados del Cono Sur, se dio inicio a la operación entre Santiago de Chile y Bogotá con dos frecuencias semanales, lo que le permitió al negocio de carga incrementar la participación en el mercado de exportación de Chile durante la temporada de fruta de fin de año. Para 2014, se proyecta continuar con esta operación con ajustes según la estacionalidad de este mercado. De igual forma, se incrementó una frecuencia a Montevideo durante la temporada alta de arándanos de Uruguay y se modificaron los permisos de operación en el sur con el fin de realizar una triangulación de vuelos más eficiente entre carga NorthBound (ruta hacia el norte) y SouthBound (ruta hacia el sur), sobre todo involucrando Lima y Quito. the presence of the Avianca Cargo trademark.» Market Strategies Network of Routes As a part of the plan to expand in Southern Cone markets, the Company initiated operations between Santiago of Chile and Bogotá with two weekly frequencies, allowing the cargo business to grow in the Chilean export market during the fruit season at the end of the year. For 2014, the Company plans to continue this operation with adjustments according to the seasonality of this market. Similarly, this increased frequency to Montevideo during the high season of blueberries in Uruguay, and they modified the operation permits in the south in order to make a more efficient triangulation of flights between north-bound and southbound cargo, mostly involving Lima and Quito. Informe Anual / Annual Report 2013 Se incrementó el número de frecuencias para la temporada alta de Perú, pasando de tres a siete frecuencias de carga a la semana en la ruta Lima-Miami lo que sumado a la operación de wide bodies de pasajeros, representó un incremento de 376% en los ATKs disponibles en la ruta en el cuarto trimestre en comparación con el mismo trimestre del año anterior. Esto se vio reflejado en un incremento en la participación de mercado Lima-Miami, pasando de 4% en el cuarto trimestre de 2012 al 17% en el mismo período de Dada la crítica situación de Venezuela, en el segundo semestre del año se disminuyó en 34% los ATKs disponibles en este mercado. Finalmente. se implementó con éxito en Bogotá, Medellín y Quito, el nuevo modelo de cobro para los embarques de flor, de Gross Weight a Chargeable Weight. Este ajuste The Company increased the number of frequencies for the high season of Peru, from three to seven cargo frequencies per week in the Lima- Miami route, which added to the operation of wide bodies of passengers. This represented an increase of 376% ATKs available in the route during the fourth quarter in comparison with the same quarter of last year. This was reflected in an increase of participation in the Lima- Miami market, going from 4% in the fourth quarter of 2012 to 17% in the same quarter of Given the critical situation in Venezuela, during the second quarter of the year there was a 34% decrease in available ATKs in this market. Finally, the Company successfully implemented, in Bogotá, Medellín and Quito, a new model of charging for flower shipments, of Gross Weight to 57

55 generó el crecimiento del load factor y de revenue. Portafolio de servicios Buscando complementar y satisfacer las necesidades de nichos específicos de mercado, se lanzaron tres nuevos productos de alto margen, a saber: carga sobredimensionada y pesada, equinos y animales de corral y CoolCare (transporte de carga en contenedores fríos para mantener la temperatura en todo el proceso, desde la recepción hasta la llegada al destino final). Este último incluye envíos que requieren un control y monitoreo estricto de temperatura a través del uso de contenedores activos. El lanzamiento de Cool- Care convirtió a Avianca Cargo en el primer negocio de carga de latinoamericana en ofrecer un producto estructurado para el manejo de ULDs (Unit Load Device) con temperatura controlada, cuyos procedimientos cuentan con el aval de los proveedores. Infraestructura. Al cierre del año, la compañía incrementó la capacidad en la bodega de Miami, logrando un aumento de la capacidad instalada del 41% en importación, del 40% en exportación y del 70% en el Cooler.» Alianzas interlíneas Durante 2013 Avianca Cargo concretó acuerdos con: Finnair (opción GSA), Alitalia (opción GSA), AeroVIP (opción wide body en la ruta Buenos Aires- Montevideo), Etihad Airways (mayores oportunidades a Medio Oriente y Asia). De igual forma negoció el Partner Plus con International Airlines Group (British Airways Iberia) para ampliar las opciones de envío de carga a Europa y Asia. La flota de carga al 31 de diciembre de 2013, está conformada en total por 7 aeronaves, de las cuales 5 están operativas como se detalla a continuación: Chargeable Weight. This adjustment increased the load factor and revenue. Portfolio of Services Seeking to compliment and satisfy the needs of specific niche markets, the Company launched three new high-margin products, namely: oversized and heavy cargo, horses and farm animals, and CoolCare (cargo transport in cold containers to maintain the temperature throughout the process, from their receipt until their final destination arrival). The latter includes shipments that require a strong control and strict temperature monitor throughout the use of active containers. The launch of CoolCare transformed Avianca Cargo as the first Latin American cargo business to offer a structured product for the management of ULDs (Unit Load Device) with controlled temperature guaranteed by its suppliers. Infrastructure. At the end of the year, the Company increased the capacity in the Miami warehouse, achieving an increase in installed capacity of 41% in imports, of 40% in exports, and of 70% in CoolCare.» Interline Partnerships During 2013, Avianca Cargo finalized agreements with: Finnair (option GSA), Alitalia (option GSA), AeroVIP (wide body option in the Buenos Aires-Montevideo route), and Etihad Airways (greater opportunities to the Middle East and Asia). Similarly, the Company negotiated Partner Plus with the International Airlines Group (British Airways Iberia) to expand cargo shipping options to Europe and Asia. The cargo fleet as of December 31, 2013, consists in total of 7 aircrafts, of which 5 are operating as detailed below: 58 Informe Anual / Annual Report 2013

56 Aeronave / Aircraft Flota Total de Carga / Total Cargo Fleet Propias/ Lease Financiero Financial Lease Lease Operativa Operational Lease Total / Total Airbus A330F 4-4 Boeing 767F TOTAL / TOTAL * De las aeronaves detalladas en la tabla anterior, dos Boeing 767F se encontraban en tierra, dejando así 5 aeronaves operativas para carga al final del período. Flota Operativa de Carga / Operating Cargo Fleet * Of these aircrafts listed in the previous table, two Boeing 767F s are on the ground, thus leaving 5 operating aircrafts for cargo at the end of the period. Aeronaves / Aircrafts Cantidad / Quantity Aerolínea / Airline Boeing B767F 1 Tampa Cargo Airbus A F 4 Tampa Cargo TOTAL / TOTAL 5 Informe Anual / Annual Report 2013 Deprisa Durante 2013, la unidad de negocio Deprisa se concentró en dar continuidad a la transformación del negocio mediante la modernización de la infraestructura, la incorporación de tecnología y el perfeccionamiento de los procesos. Todo ello orientado a mejorar su competitividad en el mercado:» Infraestructura Buscando mejorar la productividad en la operación, Deprisa modernizó su hub de operaciones en Bogotá, equipándolo con tecnología de punta y un sistema automatizado de clasificación, facilitando con ello la conexión del 90% de los envíos en Colombia. Con el fin de prestar un mejor servicio a los clientes en Estados Unidos, Deprisa Miami trasladó su operación a una bodega con espacios óptimos para la recepción y el despacho de documentos y encomiendas. Se adquirieron más de 500 dispositivos móviles, bandas transportadoras, estibadores eléctricos, tractores eléctricos, básculas dinámicas y equipos de rayos X que facilitan la entrega oportuna de los envíos y la carga. En adición, se puso en marcha el Centro de Control Deprisa During 2013, the Deprisa business unit focused on continuing the transformation of business through the modernization of infrastructure, the incorporation of technology, and the perfection of the processes. All of this is aimed at improving the Company s competitiveness in the market:» Infrastructure Seeking to improve productivity in operations, Deprisa modernized its hub of operations in Bogotá, equipping it with state of the state-of-the-art technology and an automated classification system, thereby facilitating the connection of 90% of the shipments in Colombia. In order to offer a better service to clients in the United States, Deprisa Miami moved its operations to a warehouse with optimal space for the receipt and dispatch of documents and parcels. The Company acquired more than 500 mobile devices, conveyor belts, electric dockers, electric tractors, dynamic scales, and X-ray equipment that facilitate the timely delivery of shipments and cargo. In addition, the Company launched the Security Control 59

57 de Seguridad, desde donde es posible monitorear, con el apoyo de sistemas de posicionamiento global GPS, la ubicación de los vehículos y observar remotamente las operaciones en diferentes bases.» Talento Humano Para garantizar el éxito de la transformación y evolución de Deprisa, se contó con un equipo de líderes conformado por 90 colaboradores encargados de brindar soporte a los Entrenadores y Líderes del proyecto de implementación. Con el fin de asegurar la alineación de los colaboradores con los procesos y proyectos puestos en marcha, Deprisa mantuvo los programas de entrenamiento técnico recurrente para sus colaboradores, sumando horas/hombre de capacitación y un total de participantes. Y en lo que constituye un hito particular en materia de extensión de prácticas de gestión, Deprisa amplió la cobertura de medición de Clima Laboral de Great Place to Work a cinco de sus aliados estratégicos.» Proyecto Conecta2 Con el fin de optimizar el proceso de entrega de información a los clientes sobre el estado general de sus envíos, Deprisa desarrolló el proyecto Conecta2. El sistema implementado al interior de Colombia y mercados internacionales atendidos por Deprisa, cuenta con más de clientes corporativos, los cuales tienen la posibilidad de acceder a la información disponible sobre los envíos adelantados con la unidad de correo de Avianca.» Deprisa Es En línea con los planes de modernización e innovación emprendidos durante el año, la unidad de negocios desarrolló la campaña Deprisa Es en cuyo marco se comunicaron los avances en materia de desarrollo tecnológico, infraestructura y beneficios del nuevo sistema de información, mejorando en forma significativa los niveles de awereness de la marca. Center, from where it may monitor, with the assistance of global positioning systems (GPS), the location of vehicles, and remotely observes operations in different bases.» Human Resources To ensure the successful transformation and evolution of Deprisa, the Company designated a team of leaders composed of 90 employees responsible for providing support to the trainers and leaders of the deployment project. In order to ensure the alignment of the collaborators of processes with the implemented projects, Deprisa maintained the recurrent technical training programs, adding hours/ trainee and a total of 9,128 participants. And as a particular milestone in terms of extended management practices, Deprisa expanded the coverage to measure the labor condition ranking of a Great Place to Work to five of its strategic alliances.» The Conecta2 Project In order to optimize the process of delivering information to clients regarding the status of their shipments, Deprisa developed the Conecta2 project. The system already implemented within Colombia and the international markets served by Deprisa, has more than 6,000 corporate clients, which have the possibility of accessing available information regarding mailings through Avianca s mail unit.» Deprisa Es In line with the modernization and innovation plans undertaken during the year, the business unit developed the Deprisa Es campaign within which the Company showed progressed in terms of technological development, infrastructure, and additional benefits through its new information system, which significantly improved the brand awareness level. 60 Informe Anual / Annual Report 2013

58 » Certificaciones de calidad Finalmente, y tras cumplir con los requerimientos, prácticas de control y gestión de las operaciones logísticas, un grupo de auditores expertos representantes de la firma Bureau Veritas confirmó el riguroso cumplimiento de los procesos de Deprisa bajo los parámetros de las normas ISO en materia de seguridad e ISO 9001 en materia de calidad integral. De esta manera, Deprisa - unidad de Negocios de Avianca - está habilitada para mantener las prácticas de calidad y seguridad en la cadena de suministros, las cuales le permiten ofrecer un vasto portafolio de productos y servicios para el transporte de encomiendas, documentos y mercancías. De igual forma, dado el rigor en los procedimientos técnicos y operacionales, Deprisa obtuvo la renovación del Registro Mundial de Seguridad Aérea de IATA, IOSA (IATA Operational Safety Audit).» Quality Certifications Finally, and after fulfilling the requirements, control and management practices of the logistic operations, a group of expert auditors from the Bureau Veritas firm confirmed the rigorous compliance of Deprisa s processes under the normal parameters of ISO in terms of security and ISO 9001 in terms of internal quality. As a result, Deprisa a business unit of Avianca is enabled to maintain quality and security practices through its supply chain, which allows them to offer a vast portfolio of products and services for the transport of parcels, documents, and goods. Similarly, given the rigor in technical and operational procedures, Deprisa had its permit renovated by the Global Registry of Aviation Safety of IATA, IOSA (IATA Operational Safety Audit). Informe Anual / Annual Report 2013» Resultados Como resultado de los anteriores logros e iniciativas, Deprisa registró un crecimiento en ventas del 4,9%, en tanto la rentabilidad del negocio creció un 29.8%. De igual forma, Deprisa mantuvo el liderazgo en el mercado de carga nacional Colombia, registrando una participación del 40,2% a noviembre 6, y un crecimiento del 10% en toneladas transportadas. Resultados en otras líneas del negocio En este frente se incluye LifeMiles Corp., compañía panameña que administra los servicios del Programa de Viajero Frecuente LifeMiles de las aerolíneas de pasajeros del grupo. En esta categoría también se encuentra Avianca Services a través de la cual se comercializan los servicios de mantenimiento y de atención aeroportuaria a otros transportadores. Finalmente está Avianca Tours, la unidad dedicada a la estructuración y comercialización de paquetes turísticos, cuyos ingresos representan el 5,7% de los ingresos consolidados de Avianca Holdings S.A.» Results As a result of the previous achievements and initiatives, Deprisa reported an increase in sales of 4.9%, and the profitability of the business grew 29.8%. Similarly, Deprisa maintained leadership in the national cargo market of Colombia, reporting a market share of 40.2% to November 6, and an increase of 10% in transported tons. Results in Other Lines of Business On this front, the Company included LifeMiles Corp., a Panamanian Company that administers the services of the LifeMiles Frequent Flyer Program of the Group s passenger Airlines. In this area the Company also founded Avianca Services, through which they commercialize the maintenance and airport services to other transporters. Finally, Avianca Tours, the unit dedicated to the structuring and marketing of tourist packages, has revenues representing 5.7% of the consolidated revenues of Avianca Holdings S.A. 6 Fuente AeroCivil (Kilogramos trasportados a noviembre de 2013). 6 Source: AeroCivil (Kilograms transported to November of 2013). 61

59 LifeMiles Corp. LifeMiles Corp. es la compañía subsidiaria dueña del programa de viajero frecuente de las aerolíneas adscritas a Avianca Holdings S.A. y responsable de la comercialización del valor de las millas otorgadas al programa de lealtad. En 2013 se trabajó en la estructuración del proyecto LifeMiles Corp. orientado a la creación de una unidad de negocios autónoma y cuya misión se centre en el perfeccionamiento de los beneficios exclusivos ofrecidos a los viajeros frecuentes, así como a la consolidación de una red de aliados comerciales que permita mejorar los servicios a los socios y optimizar los resultados en todos los frentes de la actividad.» Mejoras en la red de acumulación y redención Buscando ofrecer cada vez más beneficios a los socios LifeMiles, se cristalizaron nuevas alianzas y se incorporaron herramientas para la óptima utilización de las millas. Así, a la posibilidad de acumular y redimir boletos para volar por los cinco continentes y disfrutar de los servicios en cualquiera de las 28 aerolíneas que integran Star Alliance, en 2013 se adicionó la posibilidad de acumular y redimir las millas LifeMiles en más de hoteles alrededor del mundo a través de Hotels around the World. De esta manera, los socios tienen la posibilidad de seleccionar tanto sus trayectos de vuelo como los lugares donde se alojarán, obteniendo con ello más millas o disfrutando de las que ya han acumulado. Buscando ofrecer una experiencia más ágil, efectiva y amigable, se renovó el portal LifeMiles. A través de un diseño más práctico y nuevas funcionalidades, los socios tienen la posibilidad de acceder con un solo clic a las múltiples opciones de redención de sus millas en vuelos, noches de hotel y una variedad de actividades de recreación, turismo y aventura alrededor del mundo. De igual modo, allí podrán ubicar fácilmente información sobre ofertas y promociones de los aliados comerciales, así como tips y guías para una óptima utilización de las millas. LifeMiles Corp. LifeMiles Corp. is the subsidiary company in charge of the frequent flyer program of the airlines affiliated with Avianca Holdings S.A. and is responsible for marketing the value of the miles awarded to the loyalty program. In 2013 the Company worked in the structuring of the LifeMiles Corp. project oriented to the creation of an autonomous business unit and whose mission centers on the perfection of the exclusive benefits offered to frequent travelers, as well as the consolidation of a network of commercial alliances that permits improving the services to members and optimizing the results on all fronts of the activity.» Improvements in the network of accumulation and redemption Seeking to offer more benefits to the LifeMiles members, the Company formed new alliances and incorporated tools for the optimal utilization of miles. As such, members now have the possibility of accumulating and redeeming tickets to fly within the five continents and enjoy the services in any of the 28 member airlines of Star Alliance, and then in 2014 the Company added the possibility of accruing and redeeming the LifeMiles miles in more than 100,000 hotels around the world through Hotels around the World. In this manner, the members have the possibility to select their flight routes according to the places they will stay, this way obtaining more miles and enjoying what they have accrued. Seeking to offer a more agile, effective, and friendly experience, the Company renovated the LifeMiles portal. Through a more practical design and new features, the members can access with one click the multiple options to redeem their miles in flights, hotel stays, and a variety of recreational, tourism, and adventure travel around the world. Similarly, they will be able to easily locate information about offers and promotions of the commercial alliances, as well as tips and guides for the optimal utilization of miles. 62 Informe Anual / Annual Report 2013

60 » Desempeño de la operación y el servicio Gracias a la implementación de estrategias comerciales y de servicio puestas en marcha, LifeMiles registró en 2013 un crecimiento de 10,1% frente a 2012, llegando a 5.4 millones de socios. Por su parte, el índice de Net Promoter Score (NPS) para LifeMiles se incrementó a 59%, alcanzando así un récord en la historia del programa. El total de millas acumuladas se incrementó en 9,9% respecto a 2012 y el número de redenciones creció 18,2%, incluyendo un incremento de 71,5% en redenciones con aliados comerciales externos. El total de tarjetas de crédito co-branded (en alianza con diversos bancos de la región) aumentó un 28,3% respecto a 2012.» Operation and Service Performance As a result of the implementation of commercial strategies and services, in 2013 LifeMiles reported an increase of 10.1% over 2012, reaching 5.4 million members. On the other hand, the index of Net Promoter Score (NPS) for LifeMiles grew to 59%, reaching a record in the program s history. The total accumulated miles grew 9.9% compared to 2012 and the number of redemptions grew 18.2%, including an increase of 71.5% in redemptions with external commercial alliances. The total of co-branded credit cards (in alliance with the different banks of the region) grew 28.3% compared to Informe Anual / Annual Report 2013» Reconocimientos En el año que pasó, el programa LifeMiles fue exaltado con el premio por Mejor Habilidad de Redención de las Américas en los Freddie Awards 2013 que desde 1988 viene galardonando los programas de lealtad y de viajes reconocidos por su excelencia. En este marco, LifeMiles fue destacado por la funcionalidad del proceso para la redención de millas, la amplia disponibilidad de opciones de productos, sillas y premios que ofrece, así como por la valoración de las millas a la hora de la redención de éstas por viajes y otros servicios. Avianca Tours Con el fin de optimizar el modelo de negocio dedicado a la comercialización del producto turístico, se revisó la propuesta de valor que se estaba ofreciendo a los viajeros y se adelantó una segmentación de los paquetes turísticos, adecuando el producto a las necesidades particulares de los clientes. En este sentido, se mantuvo la diversificación de productos en el portafolio de Avianca Tours, el cual incluye más de 50 mil hoteles y más de 100 mil actividades turísticas y de entretenimiento en diversos lugares del mundo. Buscando diferenciar el modelo de empaquetamiento dinámico de los competidores, se adicionó la acumulación de millas tanto en la porción aérea como en la porción terrestre.» Recognitions In the past year, the LifeMiles program was recognized with the award for Best Redemption Ability of the Americas in the 2013 Freddie Awards which since 1988 has come to recognize loyalty and travel programs for their excellence. In this framework, LifeMiles was recognized for the functional process for redeeming miles, the wide availability of product options, seats, and awards offered, as well as for the miles valuation at the time of redemption for trips and other services. Avianca Tours To optimize the commercialization of tourism products business model, the Company reviewed the value proposition that was being offered to travelers and created tourism packages, adapting the product to the particular needs of the clients. As a result, the Company maintained the products portfolio diversification of Avianca Tours, which includes more than 50 thousand hotels and more than 100 thousand tourist and entertainment activities in diverse locations around the world. Also, and with the goal of differentiating the dynamic packaging model offered by its competitors, the Company added the possibility to accrue miles both by air and by land. 63

61 Durante 2013, los ingresos de Avianca Tours ascendieron a USD 51,8 millones, con un crecimiento del 3% en pasajeros y un 1 % en valores respecto al año anterior. Avianca Services Avianca Services, la unidad de negocios especializada en la prestación y comercialización de servicios aeronáuticos industriales, continuó obteniendo importantes logros en 2013: En lo referente a Servicios Aeroportuarios, se adhirieron a la lista de clientes tres nuevas compañías: la aerolínea Interjet de México, la aerolínea Conviasa de Venezuela y la aerolínea Air Transat basada en Canadá. Además, se obtuvo el contrato para la prestación de servicios de rampa de Iberia (ya se contaba con el contrato de Check-In) y el contrato de Check-In y rampa para la nueva operación de JetBlue en Rionegro. Se reactivó la comercialización de la sala VIP de Avianca en la nueva terminal de Eldorado, atendiendo a los pasajeros de Iberia, Delta y Aerolíneas Argentinas. A pesar de no contar con slots para la comercialización de Servicios Mayores, se logró la ejecución de tres de estos servicios, dos de ellos a la compañía Santa Bárbara Airlines y uno a Aserca Airlines. Además, se continuó atendiendo el Boeing B767 Tanquero de la Fuerza Aérea Colombiana. En Mantenimiento en Línea se incorporaron dos nuevos clientes: la aerolínea Interjet de México y la aerolínea Conviasa de Venezuela. Así mismo, se activó la comercialización de servicios en Perú, logrando el primer contrato con JetBlue para la atención de sus vuelos en Lima. Por su parte, la expansión de los servicios del Laboratorio de Calibración a otros mercados continuó arrojando resultados positivos. Al cierre del año, se contabilizaron servicios a 200 clientes de diferentes sectores, entre los que sobresalen el aeronáutico, hidrocarburos, farmacéutico y laboratorios de calibración. Entre los nuevos clientes vinculados al portafolio se encuentran Baker Hugues de Colombia, CEPTIS, Centro Aguas, Maco Ingeniería, Avioingeniería, entre otros. During 2013, the revenues of Avianca Tours grew to US$ 51.8 million dollars, with an increase of 3% in passengers and 1% in value with respect to the previous year. Avianca Services Avianca Services, the business unit specialized in the presentation and marketing of industrial aviation services, continued achieving relevant milestones in 2013: In terms of Airport Services, three new companies joined the list of clients: the airline Interjet of Mexico, the airline Conviasa of Venezuela and the airline Air Transat based in Canada. Additionally, the Company obtained the contract to sell ramp services by Iberia (already had the contract of Check-In) and the contract of Check-In and the ramp for the new operation of JetBlue in Rionegro. The Company reactivated the commercialization of Avianca s VIP lounge in the new terminal of Eldorado International Airport, attending to the passengers of Iberia, Delta and Aerolíneas Argentinas. Despite not having slots for the commercialization of Larger Services, the Company achieved the execution of three of these services, two of which to the Santa Bárbara Airlines Company and one to Aserca Airlines. Additionally, the Company continued attending the B767 Tanquero of the Colombian Air Force. The Company incorporated two new clients in On line Maintenance: the Interjet Airline of Mexico and the Conviasa Airline of Venezuela. Likewise, they activated the commercialization of services in Peru, achieving the first contract with JetBlue for the attention of their flights in Lima. On the other hand, the expansion of the Laboratorio de Calibración services to other markets continued generating positive results. At the end of the year, the Company serviced 200 clients of different sectors, including aeronautics, hydrocarbons, pharmaceutical, and calibration laboratories. Amongst the new clients linked to the portfolio are Baker Hugues of Colombia, CEPTIS, Centro Aguas, Maco Ingeniería, Avioingeniería, amongst others. 64 Informe Anual / Annual Report 2013

62 Se destacan también los excelentes resultados obtenidos en el Programa para Auxiliares de Servicio a Bordo y Aeroportuarios, el cual superó todas las expectativas previstas en su primer año de funcionamiento. Un total de 232 alumnos fueron capacitados a través de 10 cursos, superando la proyección de 131 alumnos y seis cursos previstos para el año. Para 2014, la unidad de negocio se propone alinear su estrategia de Servicio de Mantenimiento Mayor al MRO (Maintenance, Repair & Overhaul Mantenimiento, Reparación y Revisión), consolidar las demás líneas de negocio en otras bases de Suramérica y Centroamérica y comercializar activamente los simuladores de vuelo de Airbus A320 y ATR De igual forma, se propone obtener la aprobación por parte de la Aeronáutica Civil de Colombia del Programa Técnico de Línea de Aviones (TLA), con miras a iniciar su comercialización en el segundo semestre del año. The Company also highlighted the excellent results obtained in the Program for On-board and Airport Service Assistants, which exceeded all the expectations in its first year in operations. A total of 232 students were trained through 10 courses, exceeding the projection of 131 students and six courses planned for the year. For 2014, the business unit is proposed to align its strategy with Mayor Maintenance Service to MRO (Maintenance, Repair & Overhaul), consolidate the rest of the lines of business in other areas of South America and Central America, and actively commercialize the flight stimulators of Airbus A320 and ATR Similarly, the Company intends to obtain the approval of the Civil Aeronautics of Colombia for the Technical Line Airline Program (TLA), with views to initiate its commercialization in the second quarter of the year. Informe Anual / Annual Report

63 66 Informe Anual / Annual Report 2013

64 Responsabilidad Social & Sostenibilidad Fiel a su compromiso con el desarrollo sostenible, en 2013 Avianca Holdings S.A. continúo desarrollando a través de sus subsidiarias, un Plan de Acción encaminado a contribuir con el bienestar y la calidad de vida de los colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y comunidad en general. Social Responsibility & Sustainability Following its commitment of sustainable development, in 2013 Avianca Holdings S.A. continued developing through its subsidiaries, an Action Plan aimed to contribute to the wellbeing and quality of life of its collaborators, clients, suppliers, shareholders, and community in general. Informe Anual / Annual Report 2013 La idea es imprimirle sostenibilidad al negocio mediante la ejecución de proyectos e iniciativas de desarrollo compatibles con el transporte aéreo de personas y carga. Para ello, la organización trabaja en los frentes social, ambiental y económico. Los objetivos específicos de este plan son:» Promover una convivencia enmarcada en la ética y los valores corporativos, que facilite la inclusión y participación de los grupos de interés en pro de los objetivos de la Holding.» Crear y mantener relaciones de mutua colaboración con los públicos estratégicos, mediante el diseño y la ejecución de iniciativas compatibles con los objetivos del Plan de Responsabilidad Social & Sostenibilidad de la organización.» Trabajar por el respeto y el reconocimiento de los derechos humanos, a través de condiciones de trabajo dignas, el cuidado del medio ambiente, prácticas justas de marketing y acciones en beneficio de comunidades vulnerables. Gestión Social» Banco de Millas Gracias a los aportes de millas de los The idea is to imprint sustainability upon the business through the implementation of development projects and initiatives that are compatible with the air transport of persons and cargo. As such, the Company is working on the social, environmental, and economic fronts. The specific objectives of this plan are:» To promote coexistence, framed by corporate ethics and values, that facilitates the inclusion and participation of the groups of interest to meet the Holding s objectives.» To create and maintain mutually beneficial relationships with the strategic audiences, through the design and execution of compatible initiatives with the Company s Social Responsibility & Sustainability Plan objectives.» To work for the respect and recognition of human rights, through worthy working conditions, the care for the environment, fair marketing practices and actions to benefit vulnerable communities. Social Management» Miles Bank As a result of the miles contribution 67

65 socios del programa de viajero frecuente LifeMiles, el Banco de Millas benefició en 2013 a 338 personas de escasos recursos que requirieron asistencia médica especializada en lugares diferentes a su ciudad personal de origen.» Traslado de médico y ayudas humanitarias A través de las aerolíneas adscritas a Avianca Holdings y en unión con diversas organizaciones locales e internacionales, se dio continuidad al programa de traslado de ayudas humanitarias para poblaciones vulnerables de diferentes países de Latinoamérica. En aeronaves del grupo se trasladaron más de 14 toneladas de ayuda humanitaria entre destinos de Estados Unidos, Aruba, España, Honduras, Colombia, Costa Rica, Perú, El Salvador, Argentina, Ecuador, Cuba y Guatemala, y se movilizó personal médico especializado encargado de brindar asistencia en salud.» Niños por América En apoyo a los programas encaminados a impulsar el rendimiento escolar de los niños de Latinoamérica, este año la organización en alianza con entidades públicas y privadas benefició a 104 menores, quienes fueron reconocidos por su desempeño académico con un viaje a un destino Avianca en la región.» Apoyo a través de los grupos de voluntariado Apoyada en la vocación de servicio de los colaboradores, la compañía participó en 30 proyectos de asistencia humanitaria adelantados en Colombia, El Salvador, Guatemala, Costa Rica, Perú, Ecuador y Estados Unidos. De igual forma, y consciente del potencial de su grupo humano, la organización continuó con el programa de acompañamiento a los grupos interdisciplinarios de voluntarios, integrados por colaboradores de diferentes oficios y estaciones que de manera autónoma se han organizado para brindar asistencia y soporte a comunidades en situaciones de riesgo.» Apoyo a la gestión cultural En 2013 la compañía continuó con el from LifeMiles frequent flier program members, in 2013 the Miles Bank benefited 389 persons with limited resources who required medical assistance not available where they lived.» Medical Personnel and Humanitarian Aid Transportation Through the Airlines affiliated with Avianca Holdings and in allegiance with the diverse local and international organizations, the Company continued the program for the transportation of humanitarian aid to vulnerable populations of different Latin American countries. The aircrafts of the Group transferred more than 14 tons of humanitarian aid between destinations within the United States, Aruba, Spain, Honduras, Colombia, Costa Rica, Peru, El Salvador, Argentina, Ecuador, Cuba and Guatemala, and mobilized specialized medical staff to provide assistance in health.» Children for America In support of the programs aimed to boost the school performance among children in Latin America, this year the Company, in Alliance with public and private entities, benefitted 104 minors, who were recognized for their academic performance with a trip to an Avianca destination in the region.» Support through voluntary groups To support collaborators services, the Company participated in 30 humanitarian assistance projects in Colombia, El Salvador, Guatemala, Costa Rica, Peru, Ecuador and the United States. Similarly, and being conscious of the potential of its people, the Company continued the program supporting interdisciplinary groups of volunteers, integrated by employees of different trades and stations that have been autonomously organized to provide assistance and support to communities in risky situations.» Cultural Management Support In 2013, the Company continued the 68 Informe Anual / Annual Report 2013

66 programa de exposiciones itinerantes de la Colección de Arte Avianca, la cual fue entregada en comodato al Museo de Arte Moderno de Bogotá, y en un programa conjunto con Avianca Colombia es exhibida en los Museos de Arte de los destinos más emblemáticos de la Aerolínea en el país. De igual forma, la compañía apoyó el desarrollo de proyectos culturales dirigidos a comunidades específicas de la región, mediante el transporte de 24,31 toneladas de obras provenientes de Estados Unidos y México para países de Centro y Suramérica. Finalmente, buscando ampliar el aporte al desarrollo de América Latina, se adelantaron alianzas con instituciones líderes en proyectos sociales, educativos y culturales en la región. Un total de 156 proyectos de igual número de organizaciones se vieron beneficiados en 2013 con patrocinios sobre el valor de la tarifa de los pasajes aéreos, los cuales fueron utilizados por sus gestores y/o miembros de las comunidades beneficiadas por sus actividades. Gestión Ambiental program of traveling expositions of the Avianca Art Collection, which was delivered to the Museum of Modern Art of Bogotá, and in a joint program with Avianca Colombia it is exhibited in Museums of Art of the most emblematic Airline destinations in the country. Similarly, the Company supported the development of cultural projects directed to specific communities of the region, through the transport of tons of work from the United States and Mexico for countries of Central and South America. Finally, seeking to expand its contribution to the development of Latin America, the Company created alliances with leading institutions in social, educational, and cultural projects in the region. A total of 156 projects of equal number of organizations in 2013 benefited with sponsorships on the value of airfares, which were utilized by its managers and/or members of the communities benefitted by its activities. Informe Anual / Annual Report 2013» Renovación de flota En 2013, la Holding continuó con el proceso de renovación, simplificación y modernización de la flota de aeronaves, incorporando tecnología amigable con el medio ambiente. En este frente se concretó el ingreso de 15 nuevas aeronaves de las familias Airbus y ATR72-600, de las cuales 14 están equipadas con mejoras en las cámaras de combustión, reduciendo así las emisiones de CO2. Dichos equipos, con paneles acústicos y góndolas de motor, han representado también una importante reducción de los niveles de ruido. Como complemento a la renovación de los equipos de vuelo, la Holding mantuvo la implementación de estrategias operacionales encaminadas a la reducción del uso del combustible, tales como la utilización de un solo motor en los procesos de taxeo y optimización de la utilización del APU (Auxiliary Power Unit Unidad Auxiliar de Energía), entre otras acciones Environmental Management» Fleet Renovation In 2013, the Holding continued the process of renovation, simplification, and modernization of its aircraft fleet, incorporating environmentally friendly technology. On this front, the Company acquired 15 new aircrafts of the Airbus and ATR families, of which 14 are equipped with improvements in the combustion chambers, therefore reducing CO2 emissions. This equipment, with acoustic panels and engine nacelles, has also contributed with an important reduction in noise levels. To complement the flight equipment renovation, the Company continued implementing operational strategies aimed at reducing fuel consumption, such as the use of only one engine during taxying and of the Auxiliary 69

67 orientadas a una disminución de la utilización de combustible en la trayectoria del vuelo.» Homologación de estándares para la gestión ambiental En 2013 se continuó con la estandarización de los procedimientos ambientales enfocados en la reducción de la emisión de gases de efecto invernadero, el aumento del potencial de aprovechamiento de residuos y el uso eficiente de los recursos naturales. Todo lo anterior bajo el concepto de producción más limpia. Una estrategia de carácter preventivo encaminada a la adopción de la mejor tecnología y la implementación de prácticas operacionales óptimas. En el periodo también se continuó con el desarrollo de actividades encaminadas a sensibilizar y lograr el empoderamiento de cada uno de los colaboradores de la compañía con la gestión ambiental. Power Unit (APU) optimization, among other actions for reducing fuel usage during flight trajectories.» Harmonization of environmental management standards In 2013, the Company continued the standardization of the environmental procedures focused on reducing the emission of greenhouse gasses, the increased potential of waste usage, and the efficient use of natural resources. All of the above are under the concept of cleaner production and correspond to a preventive strategy aimed at the adoption of better technology and the implementation of optimal operational practices. During this period, the Company also continued with the development of activities aimed to raise awareness and achieve empowerment of each and every one of the employees of the Company with the environmental management. 70 Informe Anual / Annual Report 2013

68 71 Informe Anual / Annual Report 2013

69 72 Informe Anual / Annual Report 2013

70 En materia de Gobierno Corporativo, la organización mantuvo activos los mecanismos orientados a garantizar la vivencia de los valores corporativos por parte de los colaboradores, así como una gestión transparente por parte de los administradores, que permita la entrega oportuna de información al mercado y registros contables fidedignos. Entre las gestiones de mayor impacto en materia de Gobierno Corporativo en 2013, se cuentan: Ajustes para cumplimiento de requisitos del mercado de valores americano Gobierno Corporativo Corporate Governance In terms of Corporate Governance, the Company actively maintained the mechanisms to guarantee the employees experience of the corporate values, as well as a transparent management that allows timely delivery of information to the market and reliable accounting records. Among the key highlights in terms of Corporate Government during 2013 are: Settings for compliance with requirements of the American stock market Informe Anual / Annual Report 2013 Como parte de los procesos de registro de la Compañía ante la Comisión de Vigilancia del Mercado de Valores en los Estados Unidos (Securities and Exchange Commission- SEC) y de emisión y colocación de los ADSs (American Depositary Shares) representativos de acciones preferenciales en la Bolsa de Valores de New York (New York Stock Exchange NYSE), la Compañía ajustó la estructura corporativa a los requerimientos de estas entidades, para lo cual se adelantaron las siguientes acciones:» Reformas al Pacto Social para reflejar la obligación de tener la mayoría de los miembros de Junta como miembros independientes bajo los criterios requeridos.» Diseño de la Política y Programa Anticorrupción, encaminada a complementar las disposiciones contenidas en el Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios y orientada al cumplimiento de Ley de Prevención de Prácticas Corruptas en el Extranjero (Foreign Corrupt Practices Act As part of the reporting processes of the Company to comply with the United States Securities and Exchange Commission (SEC) and the issuance and placement of the American Depository Shares (ADS s) of preferred stock on the New York Stock Exchange (NYSE), the Company adjusted its corporate structure according the requirements of these entities, to which came the following actions:» Social Pact Reforms to reflect the obligation of having the majority of members of the Board as independent members under the required criteria.» Design of the Anti-corruption Program and Policy, aimed to complement the provisions contained in the Code of Ethics and Standards of business conduct and aimed to comply with Anticorruption Practices Law for Foreigners in the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) and with the standards of anti-corruption 73

71 FCPA) y de las normas anticorrupción que le sean aplicables a la organización en los países donde operan las compañías que integran la Holding. Los lineamientos de la Política y el Programa próximos a ser adoptados y divulgados, incluyen entrenamiento a la alta dirección y a los colaboradores, con una certificación inicial y una certificación anual recurrente. Allí se describen las responsabilidades asignadas en materia de vigilancia y control y el fortalecimiento de la línea de denuncias.» Fortalecimiento de los procesos de comunicación con los accionistas e inversionistas, incluyendo un correo electrónico a través del cual pueden formular preguntas y solicitar información relacionada con la gestión y las actividades de la compañía. Esto incluye la modificación de la página web de la compañía, creando una herramienta más amigable.» Celebración de las conferencias de resultados trimestrales con la participación de la alta dirección ejecutiva, bajo la coordinación de la Dirección de Relaciones con Inversionistas. Control Interno A través del Departamento de Control Interno se completó la documentación de Matrices de Riesgos y Controles para Procesos con impacto material en estados financieros. La metodología utilizada es la recomendada por el PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board): Top-Down approach, levantando controles a nivel entidad, hasta llegar a Controles en Procesos identificados como críticos con base en un análisis de materialidad que abarca las compañías subsidiarias catalogadas como relevantes para la Holding. Asimismo, se finalizó la documentación de controles generales de tecnología de la información y toda la plataforma tecnológica y sistemas de información que soporta la información crítica del negocio. En cumplimiento con la Ley SOX, se llevó a cabo un levantamiento de matrices de segregación de funciones para los procesos con alcance SOX. Por otro lado, se han seguido realizando auditorías y monitoreos permanentes a procesos that are applicable to the Company in the countries where they operate the Companies linked to the Holding. The guidelines of the Policy and Program next-to-be adopted and disseminated, including training of top management and employees, with an initial certification and an annual recurrent certification. They describe the assigned responsibilities in terms of monitoring, control, and strengthening of the line of denunciations.» Strengthening of the communication processes with the shareholders and investors, including an through which they can formulate questions and request information relating to the management and the Company s activities. This includes the modification of the Company s website, creating a more user-friendly tool.» Hosting of the quarterly results conferences with the participation of senior executive management, under the coordination of the investor relations. Internal Control Through the Internal Control Department, the Company documented a Matrix of Risks and Controls for Processes that have a material impact on the financial statements. The utilized methodology is the one recommended by the Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB): Top-Down approach, lifting controls at entity levels, until coming to Controls in Processes identified as critical based on an analysis of materiality that covers the subsidiary companies listed as relevant to the Holding. Likewise, the Company finalized documenting the general controls of information technology and all of the technology platforms and information systems that support the information critical to business. In compliance with the SOX Law, the Company carried out a survey that included function segregation for the processes in the line with SOX requirements. On the other hand, the Company has continued carrying out permanent audits and 74 Informe Anual / Annual Report 2013

72 claves en el negocio, con el fin de asegurar un adecuado ambiente de Control Interno en la organización. Control Riesgo La organización continúa trabajando en el diseño del Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos (SGR) a través de la identificación, valoración, control y tratamiento de los diferentes tipos de riesgos que pueden afectar el cumplimiento del Norte Estratégico de la compañía, con el fin de proteger los activos de la organización y apoyar el logro de los Objetivos Corporativos. La primera fase de implementación del SGR culminó en el En ese marco se diseñó la Política de Gestión de Riesgos Corporativos, se construyó el primer mapa de riesgos estratégicos, y se definieron los planes de acción para mitigar los riesgos más críticos. Asimismo, se inició el proceso para estandarizar y alinear las distintas metodologías y tipos de gestión de riesgos con los que cuenta la organización. Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios En febrero de 2013 Avianca Holdings S.A. adoptó su Código de Ética y Normas de Conducta de los Negocios aplicable a toda la organización, incluyendo las compañías subsidiarias. monitoring key business processes, in order to ensure a proper environment of Internal Control in the Company. Risk Control The Company continues working on the design of the Corporate Risk Management System (SGR) through the identification, valuation, control and treatment of the different types of risks that can affect the fulfillment of the Company s Strategic Direction, in order to protect the Company s activities and support the achievement of the corporate objectives. The first implementation phase of SGR culminated in As a result, the Company designed the Corporate Risk Management Policy, and built the first map to outline strategic risks, while defining the action plan to mitigate the most critical risks. In addition, the Company initiated the process to standardize and align the different methodologies and types of risk management that the Company has. Business Code of Ethics and Standards of Conduct In February of 2013, Avianca Holdings S.A. adopted its Code of Ethics and Standards of Conduct for the businesses that were applicable to the entire Company, including the subsidiary companies. Informe Anual / Annual Report 2013 El Código contiene los valores, principios y normas que guían la actuación recíproca de la organización y de sus colaboradores entre sí, y frente a los clientes y a la comunidad en general, lo que incluye las obligaciones que se derivan de las leyes y regulaciones locales e internacionales que les sean exigibles a las compañías, así como a los colaboradores en cada uno de los países donde se tiene presencia, y se prestan servicios. La adopción incluyó un programa de divulgación liderado por el área de Talento Humano con el apoyo de las áreas de Comunicaciones y de la Línea de Denuncias. El mismo se enfocó en el fortalecimiento de las herramientas de control interno dispuestas por la organización para atender las inquietudes, sugerencias así como las quejas y denuncias que voluntariamente quieran ser presentadas por parte de sus directivos, empleados, colaboradores, contratistas, clientes The Code contains the values, principals, and standards that guide the reciprocal action of the Company and of its collaborators, and the clients and communities in general, including the obligations derived from the law and local and international regulations that are requested for companies, as well as the collaborators in each of the countries in which the Company is present and provides services. The adoption included an outreach program led by Human Resources with the support of the areas of communication and complaints. It focused on the strengthening of the internal control tools created by the Company to address concerns, suggestions, as well as complaints presented by management, employees, collaborators, contractors, customers, and third parties in general, in relation with the conducts/ 75

73 y terceros en general, en relación con las actuaciones que se consideren o puedan ser consideradas como no éticas o contrarías a la ley, o a los estatutos sociales, o a las políticas establecidas por las organización. Por solicitud del Comité de Auditoria de la Junta Directiva se tomó la decisión de contratar con un tercero el manejo de la Línea Ética, proyecto que será implementado en el curso del primer semestre de Composición Accionaria El resumen de la composición accionaria 2012 y 2013, incluyendo acciones ordinarias y preferenciales, se presentan en los siguientes gráficos: behaviors that they consider or they can consider as unethical or contrary to the law, or to the social status, or to the policies established by the Company. Upon the request of the Audit Committee of the Board of Directors, the Company decided to contract a third party to manage the Ethics Line, a project that will be implemented during the first half of Capital Structure Following is a summary of the capital structure for 2012 and 2013, including ordinary and preferential shares, as shown in the graphs below: 76 Informe Anual / Annual Report 2013

74 Principales Accionistas Los principales accionistas de la sociedad, con corte diciembre 2012 y diciembre 2013, se muestran en los siguientes listados: Accionista / Shareholder Total % Participación % Total Share Accionista / Shareholder Total % Participación % Total Share Synergy Aerospace Corp % Synergy Aerospace Corp % Kingsland Holdings LTDA 27.70% Avianca Holdings S.A. ADS Program 19.09% Fondo de Pensiones Obligatorias COLFONDOS Moderado 1.01% Kingsland Holdings LTDA 14.46% FPO. BBVA Horizonte - Moderado 0.68% Fdo. de Pensiones Obligatorias PROTECCIÓN Moderado FIDUBOGOTA - PA Plan Incenti Avianca Taca Holding Fondo de Pensiones Obligatorias PORVENIR Moderado 0.46% Fondo de Pensiones Obligatorias COLFONDOS Moderado 0.39% Fdo. Pensiones Obligatorias HORIZONTE - Moderado Joaquín Alberto Palomo 0.36% FIDUBOGOTA - PA Plan Incenti Avianca Taca Holding 0.99% 0.72% 0.62% 0.43% Fondo Bursátil ISHARES COLCAP 0.35% Fondo Bursátil ISHARES COLCAP 0.37% Alfredo Daniel Ratti Vásquez 0.31% Fondo de Pensiones Obligatorias Porvenir Moderado 0.36% Fondo de Cesantías PORVENIR 0.19% Mediterráneo Fonde de Inversión Privado 0.33% Fondo Especial de Retiro Programado BBVA Horizonte Fdo. de Pensiones Obligatorias PROTECCIÓN Moderado Fdo. de Pens. Obligatorias COLFONDOS Retiro Programa Fdo. De Pensiones Voluntarias MULTIFUND SKANDIA Inversiones MEGEVE Capital Colombia LTDA 0.19% Fondo de Pensiones Obligatorias PROTECCIÓN Retiro 0.25% 0.18% PR - Fondo % 0.17% Inversiones MEGEVE DOS S.A.S. 0.23% 0.16% Fondo de Pensiones Obligatorias PROTECCIÓN Mayor R 0.13% Fondo Especial de Retiro Programado Horizonte 0.23% 0.17% Government of Norway 0.13% Norges Bank 0.16% Fondo de Pens. Obligatorias COLFONDOS Conservador Fondo de Pensiones Obligatorias PROTECCIÓN Mayor R Fondo Pensiones Obligatorias PORVENIR Conservador FPO. BBVA HORIZONTE - Conservador Fondo de Cesantías BBVA HORIZONTE - Largo Plazo Fondo de Cesantías PROTECCIÓN- Largo Plazo 0.12% FDO. Abierto P C C PAC de PER BTG PAC Acciones COL 0.15% 0.11% Fondo de Cesantías PORVENIR 0.15% 0.10% CCC CG Small CAPS Colombia 0.14% 0.10% Fondo de Cesantías PROTECCIÓN- Largo Plazo 0.14% 0.09% Otros 8.73% 0.08% Otros Accionistas 8.42% % Total Acciones en Circulación % Total Outstanding Shareholders 100% Main Shareholders The main shareholders of the Company as of December 2012 and December 2013, are shown in the following table: % Total Acciones en Circulación % Total Outstanding Shareholders % Informe Anual / Annual Report

75 78 Informe Anual / Annual Report 2013

76 La Organización ha adoptado políticas para garantizar el cumplimiento de las normas de propiedad intelectual y de protección de derechos de autor en relación con el uso del software instalado por sus compañías subsidiarias en los países donde operan. Además, En cumplimiento de las normas legales que rigen su actividad, Avianca Holdings S.A. atendió las exigencias que le fueron formuladas por las diferentes entidades de vigilancia y control. Situación Jurídica Legal Situation The Company has adopted policies to guarantee the fulfillment of the standards of intellectual property and copyright protection related to the use of software installed by its subsidiary companies in the countries in which they operate. Additionally, in compliance with the legal standards that govern its activity, Avianca Holdings S.A. responded to the demands made by the different entities of surveillance and control. Informe Anual / Annual Report

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78 A continuación se detallan las perspectivas para 2014 de Avianca Holdings S.A.:» Se espera, un margen EBIT (Earnings before interest and taxes - Ingresos antes de Interés e Impuestos) consolidado para el 2014 entre 8,75% y 9,25%.» En este periodo la compañía, a través de sus filiales operativas, espera un incremento en capacidad, medido en ASKs, entre 7,0% y 8,0%» Las estimaciones internacionales para el 2014 de la industria aérea en América Latina indican que la capacidad, medida en ASKs (asientos disponibles por kilómetro volado), crecerá cerca de un 6,5% 7. Para este mismo período, Avianca Holdings S.A. a través de sus aerolíneas afiliadas estima un incremento en capacidad, medida en ASKs, entre un 7,0% y 8,0%. Lo anterior, como resultado del plan renovación y modernización de flota, así como de la expansión de la red de rutas en los mercados internacionales y nacionales de Perú y Colombia. En línea con el crecimiento económico de los mercados domésticos donde Avianca Holdings S.A. opera a través de sus subsidiarias, se estima que el número de pasajeros transportados crecerá entre un 8,0% y 9,0%. Como resultado se espera un incremento en el TRASK (ingreso por silla disponible kilometro volado) entre un 1,5% y 2,5%. Perspectivas 2014 Legal Situation Following below is Avianca Holdings S.A. outlook 2014:» It expects, a consolidated EBIT margin (Earnings before interest and taxes) between 8.75% and 9.25% for 2014.» During this period, the Company, through its operating subsidiaries, expects an increase in capacity, measured in ASKs, between 7.0% and 8.0%.» International estimate for the aviation industry in Latin America for 2014 indicate that capacity, measured in ASKs (available seats per kilometer), will grow approximately 6.5% 7. For this same period, Avianca Holdings S.A., through its affiliated airlines, estimate an increase in capacity, measured in ASKs, between 7.0% and 8.0%. The estimate is a result of the fleet s renovation and modernization, as well as the expansion of the route network in the international and national markets of Peru and Colombia. In line with the economic increase of the domestic markets in which Avianca Holdings S.A. operates through its subsidiaries, it estimates that the number of transported passengers will grow between 8.0% and 9.0%. As a result, it expects an increase in the TRASK (total revenue for available seats per kilometer) of between 1.5% and 2.5%. Informe Anual / Annual Report IATA, Financial Forecast, Diciembre 2013, p. 1 7 IATA, Financial Forecast, December 2013, p. 1 81

79 » Finalmente, el factor de ocupación estimado para el año se ubicara entre un 79% y 81%.» Finally, the occupancy factor estimated for the year will stand between 79% and 81%. De los Señores Accionistas, atentamente. My best regards to the Company Shareholders. Fabio Villegas Ramírez Presidente Ejecutivo / Executive President Los miembros de la Junta Directiva acogen y hacen suyo el presente informe:» Germán Efromovich» Roberto José Kriete» José Efromovich» Alexander Bialer» Marco Baldocchi» Isaac Yanovich» Álvaro Jaramillo» Juan Guillermo Serna» Ramiro Valencia» Mónica Aparicio Smith» Oscar Darío Morales Bogotá, Colombia, marzo de This report has been accepted by the members of the Board of Directors:» Germán Efromovich» Roberto José Kriete» José Efromovich» Alexander Bialer» Marco Baldocchi» Isaac Yanovich» Álvaro Jaramillo» Juan Guillermo Serna» Ramiro Valencia» Mónica Aparicio Smith» Oscar Darío Morales Bogotá, Colombia, March Informe Anual / Annual Report 2013

80 Estados Financieros Consolidados AVIANCA HOLDINGS, S.A. Y SUBSIDIARIAS (República de Panamá) Estados Financieros Consolidados al 31 de diciembre de 2013 y 2012 y para cada año en el período de tres años terminados el 31 de diciembre de Consolidated Financial Statements AVIANCA HOLDINGS, S.A. AND SUBSIDIARIES (Republic of Panamá) Consolidated Financial Statements as of December 31, 2013 and 2012 and for each of the years in the three-year period ended December 31, Informe Anual / Annual Report

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