Dña. Nan-b de Gaspé Beaubien D. Philippe de Gaspé Beaubien Instituto de la Empresa Familiar de Montreal (Canadá)

Transcripción

1 Dña. D. Instituto de la Empresa Familiar de Montreal (Canadá) Aspectos Fundamentales sobre la Transición Prof. Alden G. Lank Es un placer dar la bienvenida a dos compatriotas canadienses. Como canadiense y norteamericano, tengo el placer de conocer a los Sres de Gaspé Beaubien desde hace muchos años. En Muchos aspectos, son una pareja poco corriente. Por un lado, son un símbolo de las empresa familiares con éxito y, por otro, están profundamente interesados por la cuestión de la formación en las empresas familiares, apoyando a diversas instituciones y entidades de investigación sobre este tema, y fundando el Centro Internacional de la Empresa Familiar del Canadá y el Instituto de la Empresa Familiar en Montreal. Adelante, Sres de Gaspé Beaubien. En primer lugar, se plantea la cuestión del porqué estamos aquí. Pues, bien, estamos aquí para compartir con ustedes nuestras experiencias en el mundo de la empresa familiar, tanto como los errores que hemos cometido. Philippe y yo hemos trabajado juntos veinticinco años y tenemos tres hijos que trabajan con nosotros. Mi familia ha estado en el mundo de la empresa familiar durante diez generaciones, no siempre en la misma empresa. Mi mujer y yo nos planteamos qué hacer para conservar la empresa, que tanto esfuerzo nos había costado, más allá de nosotros mismos. Cuando mi esposo y yo empezamos, pensábamos que éramos una empresa. Jamás pensamos que éramos una empresa familiar, hasta que nos planteamos qué ocurriría con nuestros hijos si nosotros muriéramos. Entonces, nos dimos cuenta de nuestra condición de empresa familiar y pensamos que sería bueno conocer a otras personas de empresas familiares que hubieran pasado por nuestras mismas experiencias. Así, decidimos averiguar qué hacían las empresas familiares para continuar con la empresa y con la familia a largo plazo. Recurrimos a universidades, libros, abogados, asesores fiscales y consultores, sin encontrar la respuesta.

2 Decidimos, en consecuencia, buscar el intercambio de ideas con otras empresas familiares que hubieran hecho, al menos, una sucesión generacional con éxito. Después de veinticinco años de compartir experiencias, el mensaje que me gustaría dirigirles es que no están solos. La gente feliz no tiene historia, simplemente, son felices. No oirán hablar de ellos, porque simplemente tiene éxito. Nuestro Instituto es similar al que ustedes tienen, pero su objetivo es la enseñanza y la ayuda a las empresas familiares en los problemas que se le plantean. Lo hacemos a través de cursos de tres meses. Llegados a este punto, nos gustaría compartir con ustedes nuestra experiencia en la tema de la sucesión generacional de nuestros hijos. Empezamos a celebrar reuniones familiares con nuestros hijos de diez, once años en las que tratábamos temas relacionados con el negocio: inversiones, abogados, sucesión, etc. Y mi hijo me sugirió si podíamos hablar de otra cosa en esas reuniones familiares, puesto que se trataba precisamente de "reuniones familiares", así las llamábamos. Dijo que siempre se hablaba de lo que nosotros queríamos de la empresa, y que había muchas otras cosas de las que hablar. Me di cuenta de que en las reuniones familiares representaba el mismo papel que desempeño en la compañía y que no les daba oportunidad para hablar de la "familia". En nuestras reuniones sucesivas raramente hablamos de la empresa. Es importante porque da una idea del giro que tomamos. Empezamos con los niños pequeños a abordar exclusivamente el tema de "empresa, empresa y empresa". Y los niños nos enseñaros que también estaba la familia y que había que hablar de ella.

3 Asimismo, es importante darse cuenta de que la palabra "familia" aparece tanto en la organización familiar como en la organización de la empresa y en la organización de la propiedad. Ustedes ya conocen muy bien la cuestión de la organización de la empresa y, por tanto, sólo quisiera subrayar, una vez más, la importancia de tener un grupo fuerte de directivos no familiares, desde el principio. Aunque sea muy difícil para un consejero delegado compartir. Aunque, haya muy pocas personas con las que se pueda hablar y ya tenga el consejero delegado suficientes problemas como para incorporar a gente de fuera que traiga más. En nuestro caso, traer a estos ejecutivos no familiares fue una de las mejores cosas que hemos hecho. Incorporamos a gente que eran mucho mejor que nosotros para que nos ayudaran. Reconozco que para un consejero delegado es difícil dejar escapar un poco de su poder, pero ha de hacerse. No se trataba de coger a un amigo o a un abogado, sino de contratar a personas dotadas de unas capacidades muy determinadas. Teníamos que encontrar gente que realmente nos hiciera mejores. Una vez los encontramos, planteamos al Consejo la cuestión de la sucesión. El Consejo, y no yo, es quien tuvo que elegir mi sucesor. Esa fue una de sus misiones más importante. No creo que para los padres sea justo tener que elegir entre sus hijos. No es correcto poner a los padres en esta encrucijada, porque, si se escoge, el hijo o los hijos que no han sido elegidos sentirán que no se les quiere tanto como al otro. Respecto a la importancia de los ejecutivos no familiares, como hemos visto, es fundamental entender que no sólo son útiles para el Consejero Delegado sino para todos los miembros de la familia. Ha sido útil para ti, como madre?

4 Sí, muchísimo. En un aspecto sobre todo. Cuando estás enamorada del Consejero Delegado, éste puede convencerte de que hagas cosas que no deberías. Cuando vas a cometer un error el directivo no familiar te para los pies. Esta es una de las grandes ventajas. Asimismo, si el Consejo es realmente independiente, puede comunicar al Consejero Delegado mensajes que la esposa desearía transmitir. Siempre puede recurrir a ellos en los momentos difíciles. Mi mujer ha hablado sobre la cuestión empresarial, ahora, me gustaría abordar la parte familiar. Me gustaría comentar ciertos aspectos del Consejo Familiar, el Portavoz y el Consejo de Ancianos. No estamos sólo en una empresa sino también en una familia. Estamos en una empresa familiar y sabemos que detrás de cada gran empresa hay una familia muy fuerte. La familia es amor y comprensión, no tiene reglas, la familia simplemente "es". Tienes razón Philippe, pero todos sabemos que los negocios son muy absorbentes y reclaman todo nuestro tiempo, no nos dejan tiempo para nada más. A menos que reservemos un tiempo a nuestra familia, un tiempo sagrado, la familia no funciona, y la empresa tampoco. El mensaje que queremos transmitirles es que la empresa es importante, de acuerdo, pero más importante es esa maravillosa familia fuerte y unida. Vamos a hablarles un poco de cómo estructuramos nuestra familia y de las cuestiones que surgieron al hacerlo. En nuestras reuniones hablamos de lo que los niños querían y fue muy interesante porque descubrimos que debíamos empezar a dejar de lado algunas de las cosas en las que creíamos. Tuvimos que establecer nuestras prioridades, cosa que no pudimos hacer, hasta que no discutimos cuáles eran nuestros valores. Uno de los aspectos en los que estábamos de acuerdo era que en nuestra familia a todos nos gusta crecer y aprender. Una vez al año, como mínimo, dedicaríamos una sesión a la formación, en la que pudiéramos aprender algo nuevo.

5 Como por ejemplo, aprender a escucharnos, algo básico. Yo hablaba mucho pero me costaba mucho escuchar a mis hijos y dejarles expresar sus opiniones. Consideramos que las parejas deben empezar a tener reuniones familiares tan pronto como se casen, incluso antes de tener hijos, porque la comunicación entre ellos resulta muy beneficiada. Tuvimos suerte porque la empresa necesitaba que nuestros hijos la entendieran desde el principio y comenzamos las reuniones cuando eran pequeños. Se convirtió en un modo de vida para ellos. Su adolescencia fue más fácil porque tenían a gente a su alrededor que les escuchaba y les quería. Empezó como un bien para la empresa y acabó beneficiando también a la familia. Yo siento que mi caso sea diferente. Vengo de una familia con una larga tradición de empresas. Desde que mi padre vendió la empresa no veo a mis hermanos muy a menudo. No me gustaría que sucediera lo mismo con mis hijos. Contéstame a una cosa, la reunión familiar, cuándo se convierte en un Consejo de Familia? cuál es la diferencia? Creo que se empieza con una reunión de familia: los niños crecen y se casan, están tan ocupados como tú y, entonces, deben programarse las reuniones de una manera más formal. Cuando entran sus mujeres, y las reuniones son tan numerosas se acaban reduciendo a unas cuatro reuniones al año. Entran personas ajenas a la familia, con sus propios valores y cultura. Nosotros creemos firmemente en la conveniencia de incluir las esposas/os, porque creemos en la unidad familiar. No sólo las esposas sino "todos" los miembros de la familia deben estar representados en el Consejo Familiar. Es muy importante que una estructura familiar que no esté necesariamente implicada en la estructura de la empresa.

6 Pero cuando la familia crece es muy difícil ponerse de acuerdo, por lo que es aconsejable incluir representantes de todos los miembros y dar a cada uno voz, aunque no se esté de acuerdo necesariamente con lo que digan. En nuestra familia, yo escogí el papel de Portavoz, que es diferente del papel del Consejero Delegado. No tiene la misma autoridad. A veces, olvidamos lo que cuesta mantener a la familia unida, el hacer que cada miembro entienda a los demás. Normalmente, este papel lo realiza la madre. Pero, qué pasa cuando la madre no está? En otras palabras, nuestro punto de referencia es el Portavoz. Tenemos un protocolo que establece los procedimientos y las reglas de continuidad en la empresa. Una vez que nosotros no estemos, existe un mecanismo para asegurar la continuidad. El Portavoz es el cabeza de familia. Ahora trataremos lo que entendemos por retiro familiar. Es muy difícil crear Consejos de Familia y reuniones si no lo has hecho antes. Asimismo, no nos han enseñado a escuchar y es difícil hacerlo. En nuestros retiros de tres días, organizados por el Instituto, enseñamos a la gente a comunicarse. Los filmamos y luego ellos pueden ver como han actuado en determinados casos. Las familias han de sentarse, escucharse e intentar resolver los problemas juntos. Es difícil, pero hay que aprender a hacerlo. Porque cuando eres capaz de hacerlo en la familia, estén seguros de que se puede hacer también en la empresa. Respecto al Consejo de Ancianos, su tarea es ayudar a resolver los conflictos de la familia. Voy a resumir los consejos que nos gustaría darles. En primer lugar, no olviden que la familia está para ayudar a las futuras generaciones; que hay que mantener la familia y la empresa separadas; que es necesario empezar las reuniones familiares lo más pronto posible, y que se debe elegir un Consejo de Ancianos para que intervengan en la resolución de conflictos (conflictos, por otro lado habituales en las empresas familiares). La posición del cabeza de familia, como ya hemos comentado, es clave, así como el hecho de mantener unos estrechos vínculos con la organización de la empresa y la organización de la propiedad.

7 Hemos intentado darles una visión tanto de la organización familiar como de la organización de la empresa. Hay algunas cuestiones como, por ejemplo, la cesión de poderes a nuestros hijos o todo lo relativo a las acciones y accionistas, que escapan a estos dos ámbitos. Debe existir un lugar para los accionistas, que no sea ni el Consejo Familiar ni el Consejo de Directivos. En nuestra familia, la asamblea de accionistas familiares se llama la "Mesa Redonda". Los miembros son familiares que trabajan en la empresa y que han sido elegidos por sus compañeros para unirse a la Mesa. Me gustaría resumirles algunas de las ideas sobre el proceso de control. Les hablamos de la organización familiar, con el Consejo Familiar como estructura propia; de la organización de la propiedad, con la Asamblea de Accionistas, y de la organización empresarial, con el Consejo de Directivos. De ello resulta que hay tres organizaciones que trabajan juntas diariamente para clarificar sus objetivos, que piensan en la organización y en cómo van a trabajar con los otros dos. Desempeñan una función clave para que todo el mundo participe en las discusiones de los asuntos importantes. Después de habernos escuchado explicarles tantas cosas, pueden pensar que es complicado. No se desanimen. No es fácil, pero vale realmente la pena, para evitar problemas posteriores. Y nunca es tarde para hacerlo, porque en las empresas familiares hay mucha gente buena. Nosotros hemos estado aprendiendo durante veinticinco años y todavía lo estamos haciendo. Nos gustaría poder aprender de ustedes pero se nos ha acabado el tiempo. Me gustaría agradecerles el haber sido un público tan bueno. Muchas Gracias.