Desarrollo y Control de Proyectos. Profesor: Héctor J. Fuentes C.

Transcripción

1 Desarrollo y Control de Proyectos Profesor: Héctor J. Fuentes C.

2 Dirección de grandes proyectos Planificación: establecer los objetivos, definir el proyecto y organizar el equipo. Programación: relaciona las personas, el dinero y los suministros a las actividades específicas y a las actividades entre sí. Control: vigilar los recursos, costos, calidad y presupuestos; revisar los planes y variar los recursos para responder a demandas de duración y costo.

3 Actividades del proyecto de dirección Planificación Objetivos Recursos Estructura de subdivisión de trabajo Organización Control Programación Actividades del proyecto Tiempo de inicio y finalización Red Supervisar, comparar, revisar, poner en marcha

4 Planificación, programación y control del proyecto Planificación del proyecto: 1. Establecer los objetivos. 2. Definir el proyecto. 3. Establecer necesidades a las actividades del proyecto previstas. 4. Organizar el equipo. Programación del proyecto: 1. Asignar recursos a las actividades específicas. 2. Relacionar actividades entre sí. 3. Poner al día y revisar sobre una base regular. Control del proyecto: 1. Vigilar los recursos, costos, calidad y presupuestos. 2. Revisar y cambiar los planes. 3. Variar los recursos para responder a demandas. Estimaciones de tiempo y coste. Presupuestos. Planos de ingeniería. Diagramas de los flujos de caja. Detalles de la disponibilidad de material. CPM/PERT. Diagramas Gantt. Diagramas Milestone. Programas de flujo de caja. Informes: Presupuestos. Actividades retrasadas. Actividades con margen. Antes del proyecto Durante el proyecto

5 Planificación del proyecto Establecer los objetivos. Definir el proyecto. Crear una estructura de subdivisión de trabajo. Determinar los recursos. Organizar el equipo.

6 Planificación Determinar los objetivos para un periodo Eliminar el trabajo innecesario (que no ayuda a los objetivos) Economizar (concentra las acciones en un sentido) Evitar riesgos innecesarios Permite adelantarse a los problemas (solucionarlos por anticipado) Posibilitar la realización de tareas secuenciales

7 Etapas de la Planificación Determinar objetivos Recopilación de antecedentes (datos estadísticos, gastos, características del mercado, etc.) Formulación de supuestos (en concordancia con la realidad y que sean controlables) Formulación de planes alternativos Determinación del plan definitivo Control de avance del plan (control)

8 Tipos de Planificación Estratégica Política Operativa Programa Tiempo Presupuesto $ Actividades de Trabajo Procedimientos o métodos

9 Planificación Permite: Aprovechar mejor los recursos Controlar (compara lo programado con lo realizado) Coordinar

10 Planificación Debe: Haber Flexibilidad (no estático, rígido se hace inoperable) Existir compromiso (participación, motivación) Haber contribución (integrarse al objetivo general)

11 Planificación Puede ocurrir que: No se obtengan los resultados esperados (malos plazos considerados, malos antecedentes, etc.) No considerar las iniciativas de las personas involucradas en el plan Etc.

12 Planeación Manuales Información para la construcción de Planes Políticas Precisión Presupuesto Flexibilidad Programas Unidad Procedimientos Amoldarse a cambios accidentales Carta Gantt (Fechas) Control Presupuestario Diagrama de Procesos Existe un solo plan para cada función (evita contradicciones y permite coordinar mejor)

13 Gráfico Gantt La empresa necesita comparar cada cierto tiempo como se va realizando el trabajo con respecto a lo programado Al hacer esta comparación, la empresa podrá tomar medidas que sean oportunas para alcanzar los objetivos deseados La comparación se debe hacer cada cierto tiempo

14 La organización del proyecto Funciona mejor cuando: Se puede definir el trabajo con un objetivo y una fecha tope concretos; El trabajo es único o no familiar para la organización existente; El trabajo comprende tareas complejas interrelacionada que requieren habilidades profesionales; El proyecto es temporal, pero crítico para la organización.

15 Organización de proyectos Normalmente tiene una estructura temporal. Ing. Ing Cont. Ṁkt. Adquiere profesionales pertenecientes a la empresa. Dirigido por el director del proyecto: Actividades coordinadas. Controla el proyecto y los costes. Estructura permanente denominada organización matriz. Drt.

16 Factores relevantes para definir la organización del proyecto Costos incrementales Cuantificar los costos involucrados en el proyecto, considerando aquellos que pertenecen a la organización y los que pertenecen al proyecto.

17 Tipos de Estructuras Organizacionales en DP La Organización por proyecto puede ser llevada acabo en base a cuatro modalidades: Ejecución directa por la unidad usuaria Organización por coordinación Organización funcional pura Organización matricial

18 1.- Ejecución Directa GERENTE GENERAL Ventas Producción Administration Finanzas Proyecto Consultas / Apoyo

19 2.- Organización por Coordinación GERENTE GENERAL Coordinador del proyecto Ventas Producción Finanzas Administración Servicios de Apoyo

20 3.- Organización Funcional Pura GERENTE GENERAL Comercialización Producción Ingeniería y construcción Recursos humanos Finanzas JEFE PROYECTO INGENIERIA CONTRATOS PERSONAL FINANZAS Este sistema asigna al director del proyecto plena autoridad sobre el uso de los recursos, lo que implica la creación de una organización funcional especial, paralela a la existente en la empresa t v/s $.

21 4.- Organización Matricial a) Empresas en marcha GERENTE GENERAL Producción Mantención Ingeniería y construcción Administración Finanzas JEFE PROYECTO Dependencia Funcional Transitoria

22 4.- Organización Matricial b) Proyecto autónomo GERENTE PROYECTO Empresas de Terceros Ingeniería Construcción Adquisiciones Adm. Y Finanzas Firma A Ingeniería Proceso Mecánica Eléctrica Firma B Ingeniería Civil Firma C Construcción Contrato 1 Contrato 2

23 Selección del modelo organizacional Dependerá de factores como el tipo, tamaño y duración del proyecto, la organización de la empresa y la situación existente. Se considera la naturaleza del proyecto, las características, ventajas y desventajas de cada modelo, buscando el mejor compromiso entre ellas. Organización funcional pura: apta para proyectos que requieren alta tecnología o inversiones en equipos asociados a una función de la organización. Organización por coordinación: apta para proyectos repetitivos (ej.: construcción) o únicos y complejos. Organización matricial : apta cuando se requiere integrar aportes de distintas áreas funcionales.

24 Función del director del proyecto Proyecta el plan y el programa Revisa y actualiza Información sobre duración, costes, problemas, retrasos Director del proyecto Realiza informes Proyecto de equipo Bucle (loop) de retroalimentación Recursos Alta dirección

25 Estructura correctiva del trabajo 1. Proyecto. 2. Principales tareas del proyecto. 3. Tareas dentro de las tareas principales. 4. Actividades.

26 Programación del proyecto Identifica las relaciones de precedencia. Ordena las actividades. Determina la duración y los costes de cada actividad. Calcula cuánto material y cuántos trabajadores serán necesarios. Determina las actividades críticas.

27 Propósitos de la programación del proyecto Muestra la relación de cada actividad con las demás y con todo el proyecto. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. Fomenta el establecimiento de una duración y el coste realista para cada actividad. Ayuda a una mejor utilización de los recursos de personal, dinero y materiales, identificando cuellos de botella críticos en el proyecto.

28 Técnicas de programación de proyectos Diagrama de Grantt. (gráfica de actividades en el tiempo) Método del camino crítico (CPM). Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT). (detectan las actividades y tiempos críticos) Manuales de objetivos y políticas (reúne un grupo de objetivos que debe seguir la empresa o Depto.) Presupuesto Diagrama de bloques

29 Diagrama de Gantt Actividad Duración E F M A M J J Diseño Fabricación Prueba

30 Informes del control de proyectos Desgloses detallados del coste de cada tarea. Curvas de mano de obra total del programa. Tablas de distribución del coste. Resúmenes de costes y horas por función. Pronósticos de materias primas y gastos. Informes de problemas. Informes de análisis de duración. Informes de la situación de trabajo.

31 PERT y CPM Técnicas de red. Ambas elaboradas en los años cincuenta: CPM por DuPont para plantas químicas. PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris. Consideran las relaciones de precedencia y las interdependencias. Cada una estimaciones diferentes respecto a la duración de cada actividad.

32 PERT y CPM Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas: Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso considerable a lo programado? Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada? Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo? Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había programado, cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo coste?

33 PERT y CPM Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos: Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes. Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a las otras. Dibujar la red que conecta todas las actividades. Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad. Calcular el camino de mayor duración de la red. Éste es el denominado camino crítico. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

34 Diagramas PERT Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos

35 RED Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias Recibir título Matricularse Asistir a clase, estudiar, etc. 1 4 años 2 Suceso (Nodo) Actividad (Flecha) Suceso (Nodo)

36 Relaciones entre las actividades 1 A 2 B 3 A y B pueden aparecer de forma conjunta

37 Relaciones entre las actividades A debe haberse realizado antes de que C y D puedan comenzar A C D B 3

38 Relaciones entre las actividades 2 D A 1 4 C B 3 E B y C deben haberse realizado antes de que E pueda comenzar

39 Actividades ficticias Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales. Ejemplo: Actividad 2-3. Cada actividad debe tener un único par de sucesos iniciales y finales. De otra forma, los programas de computador tendrían problemas. Las actividades ficticias mantienen una gran importancia. No consumen tiempo, ni recursos.

40 Ejemplo de actividad ficticia Incorrecta Correcta : Actividad ficticia

41 Duración de las actividades de PERT 3 estimaciones de duración: Duración optimista (a). Duración más probable (m). Duración pesimista (b). Siguen la distribución de probabilidad beta. Duración esperada: t = (a + 4m + b)/6 Varianza del tiempo: v = (b - a) 2 /6

42 Análisis del camino crítico Ofrece información sobre la actividad: Fecha más temprana (ES) y más tardía (LS) de inicio. Fecha más temprana (EF) y más tardía (LF) de finalización. Tiempo de holgura (S): retraso permitido. Identifica el camino crítico. Camino más largo en la red. Se puede finalizar el proyecto en el menor tiempo. Cualquier retraso en las actividades del camino crítico retrasaría el proyecto. Las actividades del camino crítico tienen un tiempo de holgura igual a cero.

43 Pasos para calcular la fecha de comienzo y finalización más temprana Comenzar por las actividades iniciales hasta las actividades finales. ES = 0 para las actividades que comienzan. ES es la fecha comienzo más temprana. EF = ES + duración de la actividad. EF es la fecha de finalización más temprana. ES = EF máxima de todas las actividades predecesoras que no han comenzado.

44 Pasos para calcular la fecha de comienzo y finalización más tardía Comenzar por las últimas actividades hacia las iniciales. LF = EF máxima para actividades que finalizan. LF es la fecha de finalización más tardía; EF es el la fecha de finalización más temprana. LS = LF - Duración de la actividad. LS es la fecha de comienzo más tardía. LF = LS mínima de todas las actividades sucesoras que no han finalizado.

45 Camino crítico en la red Realizar diseño Verter cemento e de interiores instalar la 2 estructura 3 sem. 6 sem. Tejad 1 o 2 sem. 4 3 sem. Comprar arbustos, etc. 3 Jardines 4 sem. El camino crítico es el camino más largo: 12 semanas.

46 Diagrama de Gantt: fecha de comienzo y finalización más temprana Proyecto de la construcción de una casa Actividad 1-2 Cimientos y estructura 1-3 Comprar arbustos 2-3 Tejado 2-4 Diseño de interiores 3-4 Jardines

47 Diagrama de Gantt: fecha de comienzo y finalización más tardía Proyecto de la construcción de una casa Actividad 1-2 Cimientos y estructura 1-3 Comprar arbustos 2-3 Tejado 2-4 Diseño de interiores 3-4 Jardines

48 Duración del proyecto Duración del proyecto estimada (T): Suma de las actividades del camino crítico, t Varianza del proyecto (V): Suma de las varianzas de las actividades del camino crítico, v Utilizada para obtener la probabilidad de la finalización del proyecto

49 Ejemplo de probabilidad de finalización de PERT Supongamos que es un diseñador de proyectos de General Dynamics. El proyecto de un submarino tiene una duración de finalización estimado de 40 semanas, con una desviación estándar de 5 semanas. Cuál es la probabilidad de finalizar el submarino en 50 semanas o menos? 1995 Corel Corp.

50 Conversión a la variable estándar Z Distribución normal = X -T s = = 2, 0 Distribución estándar normal s = 5 s Z = 1 T = X m z = 0 2,0 Z

51 Obtención de la probabilidad Tabla de la probabilidad estándar normal Z 0,00 0,01 0,02 0,0 0, , ,50798 s Z = 1 : : : : 2,0 0, , , ,1 0, , , ,97725 m z = 0 2,0 Probabilidades en conjunto Z

52 Figura 16.9 Coste 600$ Actividad 5-6 (t = 9) Coste Actividad 2-4 (t = 16) 500$ 3.000$ 400$ 2.000$ 300$ 1.000$ Duración (semanas) Duración (semanas)

53 Ventajas de PERT/CPM Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos. No son complejos matemáticamente. Utilizan representaciones gráficas. Proporcionan un camino crítico y tiempo de holgura. Proporcionan documentación del proyecto. Sirven para controlar los costes.

54 Ventajas de PERT/CPM Las redes creadas proporcionan valiosa documentación del proyecto y señalan gráficamente quién es el responsable de las diferentes actividades. Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias. Se utilizan para controlar no sólo programas, sino también costes.

55 Limitaciones de PERT/CPM Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes y estables. Se deben especificar las relaciones de precedencia. Las duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de probabilidad beta. Estimaciones de duración subjetivas. Demasiado énfasis en el camino crítico.

56 Diagrama de GANTT Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos

57 Gráfico Gantt Es una gráfica que muestra relaciones de tiempo entre eventos de un programa. Las metas totales del programa se deben considerar como una serie de actividades relacionadas entre sí, que las personas puedan comprender y seguir.

58 Gráfico Gantt El gráfico Gantt es una representación esquemática de: Los trabajos programados Los trabajos realizados Las relaciones que existen entre ellos en momentos determinados Es una ayuda visual (rápida)

59 Gráfico Gantt Sección para anotaciones Escala de tiempo Rayado Gráfico

60 Sección para Anotaciones En esta sección se pueden anotar: Las personas o las máquinas que van a ejecutar los trabajos que se desean representar en el gráfico. Las actividades que intervienen en la ejecución de un trabajo. Fecha de inicio y termino de la actividad. Duración de la actividad.

61 Sección para Anotaciones Personas Máquinas

62 Sección para Anotaciones Personas y Máquinas Actividades

63 Escala de Tiempo Es la indicación horaria o calendario del gráfico Gantt Puede ser escala de horas, días, semanas, meses, etc. Para obtener la escala de tiempo se debe dividir la parte superior derecha del gráfico en partes iguales

64 Escala de Tiempo

65 Escala de Tiempo La escala está en función de la mayor o menor frecuencia con que se desee tener información de la situación de los trabajos que se van a representar en el gráfico Gantt Más frecuente: Horas - Turnos Menos frecuentes: semanas - Meses

66 Ejemplos Se quiere representar en un Gráfico Gantt el trabajo de un operario que debe fabricar 120 piezas. Se sabe que por experiencia el operario fabrica 10 piezas/día Solución Duración total 12 días mínimo 12 unidades de tiempo (Día) Producción 120 piezas

67 Ejemplos Una guillotina corta 300 planchas/hora. Se requiere cortar Planchas. Cuanto es la duración del trabajo? Respuesta: 20 Horas La escala de tiempo debe ser en horas

68 Ejemplos Si la duración total de un trabajo que se desea representar es de 3 días, trabajando 8 horas/día. Se desea tener información de la situación de los trabajos cada hora Cuantas unidades de tiempo como mínimo debe tener la escala de tiempo? Respuesta: 24 horas 3 días

69 Representación Gráfica de los Trabajos Programados Un trabajo programado se representa mediante un trazo de color negro y horizontal que se dibuja en el rayado del gráfico. Para iniciar la fecha u hora prevista de iniciación o termino se pueden utilizar los siguientes símbolos Inicio: Término:

70 Ejemplos

71 Representación Gráfica de los Trabajos Programados Ejemplos Cuando se debe desarrollar una actividad

72 Representación Gráfica de los Trabajos Programados Ejemplos Trabajo que debe realizar R. González Trabajo que debe realizar una máquina

73 Representación Gráfica de los Trabajos Programados Estos trabajos también se pueden representar mediante trazos de colores que los identifiquen, pero se debe indicar que representa cada color Cuando se anotan las actividades o trabajos programados, se representa por un trazo continuo hasta llegar a los días que no son laborables, por lo cual no se pueden desarrollar actividades y se reanuda el trazo en los días considerados laborables.

74 Pasos necesarios para programar el trabajo 1 Establecer cuanto avanza la actividad en cada unidad de tiempo. Ej: Cuantas piezas corta la Sierra S-1 en cada hora Cuantos metros cuadrados pinta el trabajador en un día 2 Calcular cuantas unidades de tiempo se requieren para la actividad total Ej: Tiempo para cortar 1000 piezas Tiempo para pintar m 2

75 Pasos necesarios para programar el trabajo 3 Establecer y colocar los símbolos de iniciación y término según la duración de la actividad. 4 Representar el trabajo programado mediante un trazo, indicando que persona o máquina lo va a realizar.

76 Ejemplo Pasos necesarios para programar el trabajo Actividad: Cepillar piezas Máquina: Cepilladora C-1 Información Diaria Escala Días Establecer cuantas piezas se cepillan por día 200 piezas (Según la información de los operarios) Calcular cuantos días se requieren para la actividad total 200 Pieza/día por 10 días piezas Colocar el inicio y término Representar

77 Ejemplo Pasos necesarios para programar el trabajo

78 Observación El utilizar el gráfico Gantt para programar personas o máquinas es distinto a programar actividades. Se anota solamente en el periodo que corresponde y en el cual la persona o maquinaria se va a ocupar en el trabajo programado.

79 Observación Cuando se utiliza el gráfico Gantt para programar personas o máquinas otra manera de expresar esta actividades es colocar sobre cada trazo el número de piezas que se van a fabricar o un detalle de las cosas que se quieren realizar.

80 Ejemplo Operario Nº 9: José Pérez Trabajo: Producción 50 Sillas 30 Mesas 25 sillas/semana por 2 semanas 50 sillas 10 mesas/ semana por 3 semanas 30 mesas Semana de 5 días

81 Ejemplo

82 Trabajo Programado v/s Trabajo Realizado El trabajo programado es un trazo fino o de un color. El trabajo realizado se presenta por un trazo más grueso o de otro color El control del trabajo está dado por la comparación del trazo fino (o de un color) con el trazo grueso ( o de otro color) = indica la fecha u hora en que se va a realizar un control de los trabajos

83 Control El trazo grueso o de otro color se dibuja al momento de realizas el control Si el Trazo Fino = Trazo Grueso La actividad se a desarrollado de acuerdo a lo establecido Si Trazo Fino > Trazo Grueso Hay trabajo acumulado, es decir, hay retrasos en las actividades programadas. Una de las soluciones es reprogramar lo que queda pendiente

84 Clasificación de las Actividades en Tiempo, Costo y Recursos Consideraciones Generales: Durante el desarrollo de las actividades existen 3 etapas en la materialización: etapa inicial, estado de régimen y finalización, en los cuales las cantidades de recursos asignados y los plazos adquieren diferente grado de atención y preocupación que afectará los costos de las actividades

85 Clasificación de las Actividades en Tiempo, Costo y Recursos Parametrización de las Actividades: La evaluación del plan de trabajo en términos de cantidad, tiempo, costo y recursos se hace a través de una integración de los valores asignados a cada una de las actividades

86 Clasificación de las Actividades en Tiempo, Costo y Recursos Para evaluar las actividades se lleva a cabo lo siguiente: Se dimensionan las magnitudes físicas y las dificultades de ejecución Se elige el método de trabajo más adecuado Se establece la cantidad de personal y su especialidad, las máquinas y el rendimiento promedio Finalmente, se estima la duración de la actividad

87 Clasificación de las Actividades en Tiempo, Costo y Recursos El costo de la actividad será una consecuencia de los valores que implican: Los materiales La mano de obra Las maquinarias La duración de la actividad

88 Clasificación de los Recursos Recurso es cualquier medio necesario de los que se puede valer para hacer realidad una actividad Materiales: Elementos que deben ser manipulados o transformados para su uso definitivo. Su costo se obtiene multiplicando las cantidades estimadas por los precios de mercado respectivo

89 Clasificación de los Recursos Maquinarias: Artefacto para aprovechar, dirigir o regular la acción de una fuerza con el fin de aumentar la capacidad física de los trabajadores o facilitar el uso de sus destrezas Personal: Se incluye a toda persona que interviene directamente en la materialización de la actividad, ya sean personas que ocupan cargos ejecutivos, como personas de servicios de apoyo

90 Clasificación de los Recursos Método: Desde el punto de vista de la asignación de recursos, método se define como la combinación inteligente del uso de los recursos (materiales, mano de obra y maquinarias) con el fin de llevar a cabo una actividad Energía: es la fuente de una fuerza para producir el movimiento de las maquinarias. Su costo se calcula de un modo similar al costo de los materiales.

91 Clasificación de los Recursos Financiamiento: Aporte del dinero necesario para solventar los gastos de materialización de las actividades. El costo del dinero se calcula por medio de la tasa interés bancario Duración de las Actividades: Todo método de trabajo cuenta con un determinado rendimiento asociado que permite calcular la duración de la actividad sobre la cual se aplica

92 Clasificación de los Recursos Dichos rendimientos pueden verse modificados por los siguientes factores: Conocimiento del método por parte de los trabajadores Riesgos que pueden afectar la actividad Condiciones del lugar Incentivos monetarios relacionados a la producción Ubicación geográfica del lugar de trabajo Nivel educacional de los trabajadores

93 Costo Directo de una Actividad El costo directo de una actividad está compuesto por el valor de los materiales, la utilización del personal, el uso de maquinarias y el consumo de energía Costo por Materiales (Cantidad del material x valor unitario): El valor unitario de los materiales se obtiene por medio de cotizaciones el cual debe ser incrementado por concepto de transporte, almacenamiento y custodia

94 Costo Directo de una Actividad Costo de la Mano de Obra (Cantidad de hombres - días x valor del hombre - día): La cantidad de hombres - días se calcula como el producto del número de trabajadores asignados a la actividad por su duración estimada. Para estimar el costo se deben clasificar según su función (capataz, maestros, jornaleros, administrativos, etc.) y utilizar valores promedios

95 Costo Directo de una Actividad Costo de Maquinarias (Tasa de arriendo x Horas de equipo):la tasa de arriendo de un equipo, aunque sea propio debe incluir a lo menos: Depreciación Intereses de capital (invertido) Desgaste Costo del operador Costo de combustibles y lubricantes Gastos de mantenimiento Transporte Etc.

96 Costo Directo de una Actividad Costo de Maquinarias El número de horas - equipo que la actividad requiere se cuantifica según el rendimiento teórico de la máquina, corregido por determinados factores tales como: condiciones del ambiente, experiencia del operador, condiciones de luminosidad, etc.