Gonzalo Larraguibel Socio McKinsey&Company. Santiago, 10 de Abril de 2007

Transcripción

1 Gonzalo Larraguibel Socio McKinsey&Company Santiago, 10 de Abril de 2007

2 Agenda Perspectivas globales y tendencias en la industria de offshoring Caso exitoso: Qué hizo India? Cómo están Latinoamérica y Chile posicionados? Chile: desafíos para capturar esta oportunidad 1

3 La industria de offshoring muestra buenas perspectivas de crecimiento Ingresos en US$ billones CAGR* ITO** Call Center BPO** +10% Crecimiento proyectado % % Principales tendencias Disminución del crecimiento en comparación con los últimos 10 años Industria madura, con oportunidades en servicios más amplios Proyecciones de crecimiento ambiciosas Amplio aumento en la base de clientes debido a disminución de costos del servicio Fuerte crecimiento proyectado Organizaciones cada vez más proclives a tercerizar procesos de negocio * Compounded annual growth rate ** ITO: Information Technology Outsourcing; BPO: Business Process Outsourcing Fuente: IDC; equipo de trabajo 2

4 El mercado potencial presenta una gran oportunidad ESTIMADO ITO offshore BPO offshore** USD billones, 2005 USD billones, 2005 Factores Clave Amplia demanda latente 9x ~ x ~ Offshorig de servicios más complejos y de alto riesgo Mejoras en telecomunicaciones y administración de flujos de trabajo (workflow management) permiten el offshoring parcial de procesos Otros* India Otros* India Ingresos Mercado potencial Ingresos Mercado potencial Total mercado potencial en ITO y BPO > US$ 300 billones * Incluye Las Filipinas, China, Rusia, Europa del Este, Irlanda, México ** Incluye mercado potencial en industrias con actual offshoring Fuente: McKinsey Outsourcing & Off-shoring practice; McKinsey Global Institute; Base de Datos Gartner 2005; IDC; NASSCOM Strategic Review

5 Actualmente los costos no son el único foco Foco actual de la mayoría de los offshorers Arbitraje en costos Arbitraje en costos de mano de obra Productividad de procesos Arbitraje de capacidades Automatización Centralización Reingeniería Conciencia en costos Prevención de pérdidas Evasión de costos de capital Costo de oportunidad (tiempo y/o información) Sinergias capturadas desde servicios existentes Extensión de servicios Data mining Elasticidad Precio Nuevos servicios y mercados Productos below the waterline para mercados existentes Nuevos mercados Servicios de capacidades limitadas (skills-limited services) Ejemplos Multinacional Compañía tecnológica Compañía de Telecomunicaciones Institución financiera líder Proveedor de software Disminución en costos de soporte en 60% (offshore hacia India y Malasia) 25% del equipo de desarrollo en China, Hungría y otros países Ahorros por más de US$ 20 millones al externalizar procesos de RR.HH por offshoring Fuente: McKinsey Global Institute; McKinsey Outsourcing & Offshoring Practice Campañas de ventas extendidas a un grupo más amplio de clientes de tarjetas de crédito Disminución en costos de soporte al cliente en línea 4

7 El offshoring de BP ha experimentado un crecimiento explosivo en India EJEMPLO DE INDIA Ingresos por BPO US$ billones E ~US$ 3.9 billones en ingresos por BPO y más de 250,000 trabajadores a Marzo de Se espera llegar a 1 millón de trabajadores para el 2008 El sector de servicios financieros se mantiene como el de mayor crecimiento KPO* - una nueva área de BPO, de alto valor agregado, ha experimentado un tremendo crecimiento en el sector de servicios financieros * KPO (Knowledge Process Outsourcing) se refiere a servicios de alto valor agregado, como servicios de investigación y análisis Fuente: NASSCOM McKinsey 6

8 La industria de ITO/BPO ha experimentado tres horizontes de actividades Actividades clave Tamaño US$ billones Número de trabajadores directos ( 000) Horizonte 1: hasta 1999 Consolidar esfuerzos Institucionalización de asociación de industrias (NASSCOM), a través de una propuesta de valor común Crack the code para una estructura de gobierno efectiva Inversión en investigación para entender tendencias y oportunidades de mercado Creación del Ministerio de IT Desarrollo de STPIs (Software Technology Parks of India) 0.6 < 50 Horizonte 2: Cristalizar visión y lanzar iniciativas clave Desarrollo conjunto de una visión común de industria (NASSCOM y Gobierno de India) Respaldo y apoyo de principales líderes (de negocio y gobierno) Inicio de cambios regulatorios críticos: Telecomunicaciones (p.ej., desregularización, ancho de banda) Trabajo (p.ej., operación 24x7, industria de servicios esenciales ) Anuncio de incentivos financieros, incluyendo tax holidays* Conformación de agencias gubernamentales de desarrollo (p.ej., APFIRST**) Lanzamiento de iniciativas de talento (IITEST, BITES***) * Reducción en impuestos que el gobierno otorga a inversión directa extranjera ** Agency for Promoting and Facilitating Investment in Remote Services and Technology *** IITEST: Institute for IT Enabled Service Training; BITES: Board for IT Education Fuente: NASSCOM McKinsey Horizonte 3: Innovar enfoque para alcanzar desafíos de crecimiento Entrega de poderes discrecionales a agencias gubernamentales para entrega de incentivos a principales multinacionales Lanzamiento de iniciativas público-privadas: Desarrollo de talento Crecimiento inmobiliario Apalancamiento en multinacionales para iniciativas de marketing Actividades de marketing para incentivar el offshoring en EE.UU. (NASSCOM) Lanzamiento del programa piloto Nasscom Assessment of Competence (NAC), para potenciales empleados

9 El liderazgo de India en la industria del offshoring está basado en cinco ventajas principales Abundante Talento Infraestructura Urbana Excelencia Operacional Mayor oferta de talento entre los 28 países de bajo costo analizados, representando al 28% del talento global para trabajos de IT y BPO Iniciativas para el desarrollo de talento dirigidas por el gobierno y NASSCOM* Infraestructura para negocios construida en las principales ciudades de la India (p.ej., aproximadamente 25 millones de pies cuadrados en inmuebles por año) para apoyar el crecimiento de las industrias de ITO y BPO Líder tanto en calidad como en costos en la entrega de servicios offshore 4 5 Ambiente de Negocios Propicio Sector Doméstico de IT/BPO Incentivos gubernamentales a la la industria de ITO y BPO (p.ej., asistencia no financiera y regulaciones propicias para su desarrollo) Creciente mercado doméstico de ITO/BPO, en parte debido al mayor uso en gobiernos regionales y corporativos * NASSCOM: National Association of Software and Services Companies Fuente: NASSCOM McKinsey Report 2005, Extending India s Leadership of the Global IT and BPO Industries 8

11 Históricamente, Latinoamérica ha tenido una pequeña participación en la industria de offshoring Tamaño del mercado de servicios offshored (BPO/IT) US$ billones, 2003 India 12.2 Irlanda 8.6 Otros en Asia Canadá Israel China Latinoamérica Europa del Este* 0.9 * Incluye solo a Polonia, Rumania, Hungría, Ucrania, Republica Checa y Rusia Fuente: Software Associations; artículos de prensa; Gartner; IDC; sitios web de los Gobiernos de cada país; Ministerio de Tecnología de Información de varios países; Enterprise Ireland; NASSCOM; McKinsey Global Institute l 13

12 Especialmente para compañías de Europa Occidental, Latinoamérica presenta claras ventajas Habilidades y talentos existentes Equivalente al 20% del talento de Asia Industrias de IT y BP más pequeña y con fuerza laboral disponible, particularmente bien posicionada para trabajos de alto valor agregado Proximidad cultural Proximidad física Idioma Sistema legal occidental, el cual reconoce derechos de propiedad intelectual Mayor cercanía con sus casa matriz, para las compañías norteamericanas y de Europa Occidental Menores variaciones en zona horaria (en comparación con Asia) Mayor cantidad de vuelos Población de habla hispana Bajo riesgo geopolítico Relaciones con el mercado Ausencia de conflictos religiosos, étnicos o limítrofes Baja preocupación por disputas que afecten a las democracias Bajo nivel de desastres naturales Compañías orientadas al mercado, usando los servicios para establecer o expandir su alcance Source: McKinsey Fuente: equipo de trabajo 14

13 McKinsey Global Institute (MGI) considera seis criterios para evaluar el atractivo de los países para ofrecer servicios de offshoring Costo Descripción del criterio y parámetros considerados Costo de la mano de obra: salario, bonos y beneficios Costos de la infraestructura: telecomunicaciones, inmobiliario y electricidad Impuestos corporativos: tasa impositiva y otros incentivos Vendor Landscape Potencial del mercado Empleados en la industria de IT Porcentaje de servicios exportados Tamaño del mercado de IT y BPO Tamaño del PIB Crecimiento del PIB Acceso a mercados aledaños Perfil de riesgos Eventos disruptivos Riesgo en la seguridad Riesgo regulatorio Riesgo de la inversión en el país Protección a la información Ambiente Apoyo del Gobierno: política de inversión extranjera, flexibilidad de leyes laborales, corrupción, burocracia y flexibilidad de regulación Ambiente de negocios y calidad de vida Conveniencia para hacer negocios: diferencia horaria, tiempos de viaje, frecuencia de vuelos directos Calidad de la infraestructura Telecomunicaciones y redes Inmobiliario: inventario total de espacios de clase A, tasa de vacancia Transporte: calles/autopistas/líneas férreas 15

14 Chile lidera marginalmente en Latinoamérica En escala de 1 al 5, donde 1 es atractivo y 5 es no atractivo para servicios de offshoring Países de LA Costo Vendor landscape Potencial del mercado Perfil de riesgos Ambiente Calidad de la infraestructura General Chile Mexico Brazil China Malasia India Filipinas EE.UU Rusia Fuente: McKinsey Global Institute 16

15 Ejemplo: empresa de la India buscando completar su modelo de offshoring global en LA Modelo Global India Búsqueda de país en Latinoamérica EE.UU. / Inglaterra Modelo Global Latinoamérica Parte de hub global Posibilidad de trabajar con clientes de EE.UU. turno diario Diversificar fuentes laborales Disponibilidad de talento clave Llegar a 500 empleados en 3-4 años (estimación conservativa) 17

16 Ejemplo del criterio usado por una compañía India para analizar posibles locaciones de offshoring Evaluación para la percepción de Chile El mejor entre iguales en LA El peor entre iguales en LA Talento disponible y calidad sistema de educación Reglas y procedimientos de inmigración (para expatriados) Costo del talento local y compensación para empleados expatriados Estructura legal (División vs. subsidiarias) e impuesto corporativo Leyes laborales (p.ej., beneficios obligatorios y sindicatos) Tamaño del mercado local Seguridad Calidad de vida Ambiente para los negocios Infraestructura (p.ej., oficinas y vacancias, telecomunicaciones, etc.) 18

18 Chile parece bien posicionado, pero necesita definir aspiración y mejorar en aspectos críticos para capturar esta oportunidad Consensuar aspiración y tener un plan país con una perspectiva de largo plazo y acciones inmediatas respondiendo a los requerimientos del mercado capturarlas! Desarrollar un plan comunicacional común y cohesionado, que enfatice las fortalezas de Chile frente a los otros países Latinoamericanos (p.ej., bajo riesgo, gran calidad de vida) no solo contenido, sino también quién es responsable para evitar la fragmentación y la competencia entre instituciones locales Crear un procedimiento simple y estructurado ( ventanilla única ) para concretar inversiones Crear las condiciones para desarrollar esta industria en Chile Es éste uno de los sectores de crecimiento claves para el futuro? Cuáles son las barreras claves para su desarrollo? Cómo las eliminaremos? Quién es responsable para mover la iniciativa hacia delante y hacerla realidad: Gerente Público? Aumentar la colaboración entre el gobierno, las compañías y las universidades locales para asegurar la cantidad y calidad del talento con el nivel de habilidades que las multinacionales demandan Enfocar los esfuerzos en industrias específicas en donde Chile pueda tener ventajas competitivas y no solo beneficios en costos (p.ej., IT para la industria minera) 20

19 Gonzalo Larraguibel Socio McKinsey&Company Santiago, 10 de Abril de 2007