INSTITUTO ALFREDO COVIELLO - PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ORGANIZACION

Transcripción

1 Estructura de la Organización II Autoridad y poder. Poder: es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Es un concepto más amplio que autoridad. Se relaciona con la teoría de la aceptación. El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será más capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz - Stephen Robbins Autoridad: es el derecho propio de un puesto y por lo tanto de la persona que lo ocupa a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. FUENTES O BASES DE PODER. Existen muchas bases de poder: 1 Poder legítimo: emergen normalmente de un puesto o se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones, y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legítimo por los individuos. 2 Poder del conocimiento: proviene de la experiencia de una persona o grupo. 3 Poder de referencia: es la influencia que ejercen personas o grupos, dado que los demás creen en ellas y sus ideas. 4 Poder de recompensa: es el que surge producto de la capacidad de una persona a otorgar recompensas. 5 Poder coercitivo: está relacionado con el poder de recompensa y es producto del poder legítimo. Es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o no reconociendo sus méritos. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi inevitablemente se deriva del poder de puesto o poder legítimo. Liderazgo y poder en las organizaciones. Para Robbins, los conceptos liderazgo y poder están estrechamente unidos. Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente: 1. La compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige. 2. La dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones. 3. El énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también Kotter). Busca respuestas a preguntas como hasta qué grado debe apoyar un líder? qué decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia. Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos, concluye. MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO 1

2 ESTRUCTURAS Y FUNCIONES COMO FUENTES DE PODER. Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones, que se resumen en lo que sigue. - Habilidad para enfrentar la incertidumbre. Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de producción. - Centralidad. Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el área que proporciona la innovación de productos y servicios. - Control sobre la información. La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes. - Irremplazabilidad. Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una estrategia de diferenciación. - Control de eventualidades. Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas. - Control sobre los recursos. El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización. Autoridad formal: La Autoridad es un a forma de poder. La autoridad formal es poder legítimo. Existen dos posiciones básicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones. 1 Posición clásica: Sostiene que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ahí, pasa hacia abajo, lícitamente de un nivel a otro (militares). 2 Posición de la aceptación: Considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. La primera observación de esta posición es que no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en 2 MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO

3 todas las circunstancias: algunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decidirá si las cumplirá o no. Esta posición no debe sugerir que la insubordinación y el caos son las normas de las organizaciones: la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organización. Una persona puede aceptar, y de hecho acepta, que un comunicado tiene autoridad solo si presenta cuatro condiciones en forma simultánea. 1.- Que pueda entender el comunicado y de hacho lo entiende. 2.- Que, en el momento de tomar la decisión, piense que no es incongruente con el propósito de la organización. 3.- Que, en el momento de tomar la decisión, piense que es compatible con sus intereses personales en general. 4.- Que tenga capacidad mental y física para cumplirla. Empowerment. Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La base es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Esto se ilustra sí: Tanto la delegación como el empowerment son cuestiones de grado. Implican así mismo que empleados y equipos aceptan la responsabilidad de sus acciones y tareas. 1 P = R Poder igual a la responsabilidad. 2 P > R Conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. 3 P < R Frustración de los subordinados dado que carecen del poder necesario para desempeñar sus tareas con responsabilidad. Entre las razones del interés en el empowermwnt esta la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes. Y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez más preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Una administración eficaz requiere de la sincera aceptación del empowerment basada en la confianza mutua, sustanciada en la transmisión a loa empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad en las decisiones. Relaciones de autoridad Relaciones de autoridad: son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de la empresa. Relaciones de autoridad en línea y staff. Una de las concepciones más comunes acerca de línea y de staff es que: 1 Funciones de línea: son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 2 Funciones de staff: son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos. MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO 3

4 Un concepto de línea y staff más preciso y de mayor validez lógica es que se trata sencillamente de una cuestión de relaciones: 1 La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre el subordinado. Esto esta presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto mas clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativos de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto mas clara sea la responsabilidad de toma de decisiones y tanto mas efectiva la comunicación organizacional. Del principio escala se desprende que la autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. 2 La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoria a los administradores de línea. Una base tradicional de diferenciación de las actividades administrativas ha sido en términos de funciones de línea y de staff: 1 La línea tiene una autoridad de mando directa sobre las actividades de la organización y abarcan las funciones básicas. 2 El personal de staff desempeña un papel de accesoria que tiene que ver con las actividades de soporte o ayuda. El desarrollo del concepto Línea staff fue necesario para proporcionar algunos medios para integrar las actividades de numerosos especialistas altamente preparados que contribuyeron de manera importante con sus conocimientos y habilidades. En un principio, la mayoría de los administradores de empresa optaban por el trabajo de asesoría en trabajos de staff. A partir de los 80, debido a la necesidad de reducir el personal, las personas que ocupaban puestos de staff pasaron a ocupar puestos de línea. Naturaleza de las relaciones de autoridad. Ciertos administradores conciben línea y staff como tipos de departamentos. Pero aunque un departamento puede ocupar una posición el la que predomine la línea o el staff respecto a otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. El carácter general de las relaciones de línea y staff de una organización se advierte claramente cuando se visualiza una estructura organizacional en su conjunto. Ciertos departamentos son predominantemente de staff en su relación con la organización en su totalidad, otros son fundamentalmente de línea. Aunque suele ser conveniente referirse a un departamento como departamentos de línea y a otros como de staff, no son las actividades que realizan las que los caracterizan de ese modo. Línea y staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las actividades departamentales. Ventajas y limitaciones de la utilización de relaciones de autoridad staff. Ventajas: 1 La posibilidad de disponer de la accesoria de especialista altamente capacitados en diversas áreas de operaciones de una organización cuando estas son cada vez mas complejas. 4 MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO

5 2 Los gerentes de operaciones enfrentan decisiones para las cuales se requiere de conocimientos especializados. 3 Al personal de staff se le puede conceder tiempo, lujo que sus supervisores no se pueden dar. 4 El personal de staff puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea y sus análisis y asesorías con cada vez más apremiantes a la vista de problemas complejos. Limitaciones: 1 Riesgo de debilitar la autoridad de línea. Los departamentos de operación representan la línea principal de la empresa. Si los asesores de staff olvidan que su trabajo es aconsejar y no ordenar, y si reducen la autoridad de línea se arriesgan a convertirse en prescindibles. 2 Falta de responsabilidad de staff: los departamentos de asesoría se limitan a poner un plan; son otros los que toman la decisión de adoptarlo o no. 3 Riesgo de que se piense en el vacío: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas. 4 Problemas administrativos Esencia de las relaciones de autoridad funcional. Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controla r procesos, prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. La autoridad funcional no se restringe a los administradores de un tipo de departamento en particular: pueden ejercer en los responsables de departamentos de línea, servicios o staff, aunque lo más común es que la ejerzan los de los dos últimos tipos, ya que por lo general, se componen de especialista cuyos conocimientos constituyen la base de los controles funcionales. Se concibe a la autoridad funcional como a una pequeña parte de la autoridad de un superior de línea. Autoridad funcional y el principio de la unidad de mando. Si el principio de la unidad de mando se siguiera sin excepción de autoridad sobre esas actividades solo seria ejercida por los superiores de línea. Pero abundantes razones como la falta de conocimiento especializado, la incapacidad para supervisar procesos y el riesgo de diversas interpretaciones ala políticas, explican el motivo de que, ocasionalmente, se impide a esos administradores ejercer tal autoridad. En este caso, los administradores, de línea se ven privados de cierta autoridad la cual es delegada por el supervisor común a un especialista de staff o a un administrador de otro departamento. Delegación de autoridad. La delegación de autoridad es indispensable para que una organización pueda existir: es imposible que, a medida que una empresa crece, una sola persona ejerce en su totalidad la autoridad de tomar decisiones. La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. El proceso de delegación de autoridad implica: 1.- La determinación de resultados esperados de un puesto. 2.- La asignación de tareas a ese puesto. 3.- La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. 4.- La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de las tareas. autoridad y responsabilidad. Se puede delegar responsabilidad? Autoridad: son los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que la obedezcan. Responsabilidad: es la obligación de desempeñar las actividades asignadas. MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO 5

6 Los autores de la administración clásica consideraban a la autoridad como el pegamento que mantenía unida una organización. Esta debía delega r en forma descendente a los gerentes subordinados dándoles ciertos derechos y proporcionando ciertas restricciones específicas dentro de las cuales pueda operar. Cada posición de gerencia tiene ciertos derechos que el ocupante de la posición adquiere solo por el hecho de ocupar ese puesto. Cuando los gerentes delegan autoridad, también debe otorgarles una responsabilidad proporcional. Los autores clásicos establecían que solo la autoridad puede delegarse, la responsabilidad no: el delegante era responsables de las acciones de las personas a las que le habían delegado el trabajo. Mas tarde reconocieron dos formas de responsabilidad: la de operación y la final. Los gerentes pueden, y los hacen, delegar responsabilidad operativa. Pero hay un aspecto de responsabilidad que no puede transferirse. Los gerentes deben delegar responsabilidad operativa aunque nunca pueden delegar responsabilidad final. La descentralización. La descentralización supone la cuidadosa selección de cuales decisiones desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuales otras retener en la cima, l establecimiento de políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la apropiada selección y capacitación del personal y controles adecuados. Una política de descentralización tiene efecto en todas las áreas de la administración y es el elemento esencial de un sistema administrativo, ya que sin ella los administradores no podrían hacer uso de la discrecionalidad para mejorar las situaciones cambiantes que enfrentan. Fayol defendía a la organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad y Taylor defendía a la organización funcional en donde había descentralización de la autoridad. Las ventajas de la centralización: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos. Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización. Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades. Desventajas de la centralización: Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Al haber mayor nº de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso. Características de la descentralización: El grado de descentralización depende del tamaño de la organización, el tipo de negocio (ramo de act.), tendencias económicas y políticas del país, filosofía de la alta administración y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de información que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralización o descentralización. El grado de descentralización es mayor cuanto mayor sea el nº de decisiones tomadas en los niveles inferiores, más importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles más bajos, mayor fuere el nº de funciones afectadas por las decisiones en los niveles más bajos, y menor fuere la 6 MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO

7 supervisión de la decisión. Ventajas de la descentralización: La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por los niveles más bajos en la jerarquía proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales ventajas de la descentralización son: Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas. Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios. Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio. La cantidad de papel debido al trámite de documentación del personal de las oficinas centrales puede reducirse. Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para tomar decisiones. Desventajas de la descentralización: Falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los especialistas (están concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de act (al descentralizar se debe capacitar). Proceso de descentralización de autoridad. La descentralización: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación : en la medida que no se delega autoridad se la centraliza. En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralización: no puede haber descentralización absoluta, ya que, si delegan toda la autoridad, los administradores perderían la condición como tales, sus puestos serían eliminados, y la organización desaparecería. Actitudes favorables al proceso de delegación de autoridad de parte de los administradores y recomendaciones para hacer efectiva la delegación. Aunque la elaboración del organigrama de una organización, y la descripción de metas y deberes administrativos contribuyen a la eficaz aplicación de la delegación de autoridad (y a pesar que el conocimiento de los principios de la delegación ofrece la base necesaria para proceder a ella) ciertas actitudes personales no dejan de estar presentes en la delegación real. 1 Receptividad: es la disposición de conceder que otras personas pongan en prácticas sus ideas, a colaborar con ellas y a elogiar su iniciativa. 2 Disposición a ceder: un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. Los administradores pueden realizar mayores contribuciones a una empresa si se concentra en las tareas más benéficas para los objetivos de la compañía y asignan a sus subordinados sus demás actividades, a pesar que podrían relazarlas mejor que estos. 3 Disposición a permitir que los demás cometan errores: dado que todos cometemos errores, se debe permitir a los subordinados que los cometan, y su costo debe considerarse una inversión en su desarrollo personal. 4 Disposición a confiar en los subordinados: los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados puesto que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros. 5 Disposición a establecer y aplicar controles amplios: puesto que los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su desempeño, no deben delegar autoridad si no están dispuestas a hallar medios para cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y planes de la empresa o departamento. Las siguientes recomendaciones facilitan una delegación exitosa: MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO 7

8 1.- Defina asignaciones y delegue autoridad en vista a los resultados esperados. 2.- Seleccione a cada persona con el trabajo a realizar. 3.- Mantenga abierta las líneas de comunicación. 4.- Establezca los controles adecuados. 5.- Recompensar la delegación eficaz y exitosa asunción de autoridad. Factores determinantes del grado de descentralización de la autoridad. Aunque el temperamento de cada administrador influye en el grado de delegación de autoridad, también otros factores afectan a esta decisión. 1.- Costo de la decisión: entre más costosa sea la decisión por decidir, será mayor la probabilidad de que la decisión debe tomarse en los niveles administrativos superiores. El costo puede calcularse directamente en dinero o en elementos intangibles. 2.- Deseo de uniformar políticas: permite la estandarización y tiene ciertas ventajas internas. 3.- Dimensiones y carácter de la organización: la toma de decisiones se encuentra relacionada con el tamaño de la organización. Cuanto más grande sea una organización tendrá que tomar más decisiones; y cuanto más sean las instancias en las que éstas deben tomarse, más difícil será coordinarlas. 4.- Historia y cultura de la empresa: la descentralización depende de los antecedentes de las empresas. 5.- Filosofía administrativa: el grado de descentralización de la autoridad se encuentra influenciado por el carácter y filosofía de los altos ejecutivos. 6.- Deseo de independencia: es común que los individuos y los grupos deseen gozar de cierto grado de independencia respecto a sus jefes. 7.- disponibilidad de administradores: para poder delegar los superiores deben contar con administradores calificados a los cuales ceder la autoridad. 8.- Técnicas de control: no se puede delegar autoridad sin disponer de algún medio para saber si a ésta se le dará un uso apropiado. 9.- Desempeño descentralizado: es la situación en la que los administradores de una empresa se hallan dispersos en una amplia zona geográfica. Ante un desempeño descentralizado, la autoridad tiende a descentralizarse Dinámica empresarial: el ritmo de cambio: una condición de dinámica podrán obligar a los administradores a delegar autoridad y correr riesgos calculados en los costos de errores Influencia del ambiente. Ventajas y limitaciones de la descentralización de la autoridad. Ventajas: 1 Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisiones y obliga a ceder autoridad a los administradores. 2 Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones. 3 Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivación. 4 Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades organizacionales. 5 Facilita la identificación de centros de utilidades. 6 Facilita la diversificación de problemas. 7 Promueve el desarrollo de los administradores generales. 8 Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios. Limitaciones: 1 Dificulta el logro de políticas uniformes. 2 Implica mayor complejidad en la coordinación de unidades descentralizadas. 3 Puede resultar en perdida de cierto grado de control por parte de los administradores de nivele superiores. 8 MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO

9 4 Puede sufrir limitaciones a causa de técnica de control inadecuadas. 5 Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y control inadecuados. 6 Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados. 7 Supone gastos considerables en capacitación de los administradores. 8 Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas. 9 Puede verse desfavorecida por las economías de escala de ciertas operaciones. Koontz. Descentralizar no supone perder control así como transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización tampoco supone eludir responsabilidad podríamos fundamentar diciendo que los administradores al delegar autoridad al delegar autoridad deben contar con técnicas de control para asegurarse que las tareas se están realizando correctamente. Además, como la responsabilidad de un superior no puede delegarse, el jefe debe hacer responsable a los subordinados del cumplimiento de las tareas que se le han encomendado. La clave para la descentralización sin riesgos es la adecuada capacitación de los administradores : significa que la delegación de autoridad resulta ineficaz porque los administradores se resisten o son incapaces de aplicar sus principios y naturaleza. Se requiere de capacitación y la mejor es la brindada por la experiencia real. Proceso de recentralización de la autoridad. La recentralización concentra la autoridad antes descentralizada, pero no implica una anulación completa de ésta última, pues los administradores que delegan la autoridad no la retiran por completo. El proceso es una centralización de autoridad sobre el tipo de actividad o sobre una cierta clase de funciones en cualquier parte de la organización en la que se encuentre. Si se quiere evitar la desintegración organizacional, la descentralización debe moderarse mediante la centralización selectiva de ciertas áreas normativas. Los diferentes tipos de recentralización son: 1 Centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica. 2 Centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo general en un departamento. 3 Centralización como un aspecto de la organización: es la tendencia a restringir la autoridad en la toma de decisiones. MATERIAL BIBLIOGRAFICO PREPARADO POR PROF. PABLO NAVARRO DINO 9