MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA MANUAL ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO EN TI CÓDIGO:

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1 MANUAL ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE UN CÓDIGO: FECHA, 2012

2 TABLA DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN DESCRIPCIÓN OBJETIVOS Objetivo General: Objetivos Específicos: ALCANCE DEFINICIONES Y ABREVIATURAS DEFINICIONES ABREVIATURAS AUTOR: ACTUALIZADO POR: DIRECTRICES ASPECTO GENERALES GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO: Recopilar Requisitos: Entradas: Herramientas y Técnicas Salidas: Definir el alcance: Entradas Herramientas y Técnicas Salidas: Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: Verificar el alcance: Entradas: Técnicas y Herramientas: Salidas: Controlar el Alcance Entradas: Herramientas y Técnicas Salidas: GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO: Definir las Actividades Entradas: Herramientas y Técnicas Salidas: Secuenciar las actividades: Entradas: Herramientas y técnicas: Versión: 1 Página 2 de 92 09/04/2012

3 Salidas: Estimar los recursos de las actividades: Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: Estimar la duración de las actividades Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: Desarrollar el Cronograma Salidas: Activos de los procesos de la organización: Herramientas y Técnicas: Salidas: Controlar el cronograma Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO Estimar costos Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: Determinar el presupuesto Entradas: Herramientas y Técnicas Salidas: Controlar los costos Entradas: Herramientas y Técnicas Salidas: GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Planificar la calidad Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: Realizar el aseguramiento de la calidad Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: Realizar control de calidad: Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Versión: 1 Página 3 de 92 09/04/2012

4 14.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: Adquirir el equipo del proyecto: Herramientas y técnicas: Salidas: Desarrollar el equipo del Proyecto Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: GESTIÓN DE LOS RIEGOS DEL PROYECTO Planificar la Gestión de Riesgos Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: Identificar los riesgos Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: Realizar el análisis cualitativo de riesgos Entradas: Herramientas y técnicas: Salidas: Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: Planificar la respuesta a los riesgos Entradas: Herramientas y Técnicas: Salidas: Monitorear y controlar Riesgos Entradas Herramientas y Técnicas Salidas: CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo N Perfil del Proyecto Anexo N Versión: 1 Página 4 de 92 09/04/2012

5 Plan del Proyecto Anexo N Alcance del Proyecto Anexo N Agenda o Minuta Anexo N Informe de avance Anexo N Administración del Riesgo Anexo N Acta de Entrega del producto Anexo N Informe final del Producto Anexo N Lecciones aprendidas Anexo N Control de Cambios Anexo N Proyectos de TI en el MEP Versión: 1 Página 5 de 92 09/04/2012

6 1. INTRODUCCIÓN El Ministerio de Educación Pública (MEP), bajo la coordinación del Comité de Tecnología de Información y Comunicación (TIC s) y en cumplimiento con las Normas técnicas para la gestión y el control de las Tecnologías de Información (N CO-DFOE), se ha dado a la tarea de estandarizar el desarrollo de proyectos de TI, esto con el fin de asegurar que el trabajo que se lleva a cabo en todas las dependencias sea de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización. Actualmente, no existe un proceso de desarrollo de sistemas de información que incorpore las mejores prácticas y herramientas en pro de la satisfacción del cliente, que es el objetivo final de cualquier proyecto. Dentro de esta línea de crecimiento y madurez, se decide elaborar este manual con el fin de mostrar los lineamientos generales para el adecuado y eficiente desarrollo de proyectos en Tecnologías de Información (TI), utilizando como marco de referencia la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) que describe normas métodos y practicas establecidas en la dirección de proyectos. El cumplimiento de estándares permite que las personas puedan seguir una guía de trabajo que sea entendida por todos, además, su propósito es crear un marco de control para generar productos de conformidad con los requerimientos de la Institución con base en un enfoque de eficiencia y mejoramiento continuo. El presente manual estable la guía estándar que deben seguir todas las dependencias del Ministerios de Educación Pública a la hora de generar documentación para proyectos de TI, una vez aprobado éste será de aplicación obligatoria. Versión: 1 Página 6 de 92 11/02/2012

7 2. DESCRIPCIÓN Un proyecto es un proceso temporal que tiene un inicio y un fin, constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan por una sola vez y que representan una inversión para el MEP, teniendo objetivos, alcances y productos entregables específicos y un programa y presupuesto definido. Es por tal motivo que el MEP se ha dado a la tarea de elaborar un Manual de Estándar para el Desarrollo de un Proyecto en TI, con el fin de brindar un marco de referencia que permita lograr homogeneidad en el desarrollo de proyectos informáticos y que los mismos estén basados en practicas, métodos y normas establecidas en las mejores prácticas de la dirección de un proyecto. 3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General: Establecer un estándar que defina las políticas y directrices a seguir para el desarrollo de un proyecto en TI, a través de la utilización de procedimientos y estándares basados en las mejores prácticas, que conduzcan a la obtención de proyectos de alta calidad. 3.2 Objetivos Específicos: Definir estándares que describan los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Establecer lineamientos que coadyuven en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo que participará en el proyecto. Aplicar políticas y directrices que describan los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. Analizar instrumento que permitan describir detalladamente los procesos utilizados para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Versión: 1 Página 7 de 92 11/02/2012

8 Desarrollar la documentación que incluya la definición de actividades, la estimación de recursos, y el desarrollo de cronogramas que permitan garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Implementar métodos que describan los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. 4. ALCANCE Explica la estandarización y seguimiento para llevar a cabo proyectos de TI en el Ministerio de Educación Pública. 5. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS 5.1 DEFINICIONES Entrevistas: Grupos de opinión: Talleres Facilitados: Técnicas grupales: Pueden ser informales o formales con el fin de obtener información acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Donde se reúnen a los interesados y expertos en la materia para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto al producto, servicio o resultado propuesto. Son sesiones donde se reúne a los interesados inter-funcionales clave para definir los requisitos del proyecto. Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto (tormenta de ideas, mapa conceptual/mental, diagrama de afinidad, etc.) Versión: 1 Página 8 de 92 11/02/2012

9 Técnicas grupales de toma de decisiones: Estas técnicas pueden utilizarse para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del proyecto. Cuestionarios y Encuestas: Observaciones: Son apropiados sobre todo en casos de un público numeroso, cuando se requiere una respuesta más rápida y cuando es conveniente realizar análisis estadístico. Son particularmente útiles para procesos detallados, y es realizada de manera externa por un observador quien ve al usuario mientras ejecuta su trabajo. Prototipos: Es un método para obtener una retroalimentación rápida respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto antes de construirlo realmente. Una vez que se han efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente completos para pasar a la fase de diseño o construcción. Juicio de Expertos: Análisis del producto: Son fuentes que se utilizarán para analizar la información pueden ser: consultores, interesados, expertos en la materia, grupos industriales. Este punto se pondrá en práctica cuando el entregable del proyecto sea un producto y no un servicio o resultado. El análisis de producto incluye: desglose del producto, análisis de sistemas, análisis de requisitos y análisis de valor. Identificación de alternativas: Esta técnica se empleará para generar diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Versión: 1 Página 9 de 92 11/02/2012

10 Descomposición: Consistirá en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Planificación gradual: Consistirá en planificar en detalle el trabajo que debe desarrollarse en el corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT, por lo tanto dependiendo de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede existir en diferentes niveles de detalle. Plantillas: Consistirá en utilizar una lista de actividades estándar o una parte de una lista de un proyecto previo como plantilla para un nuevo proyecto. Análisis de alternativas: Estos abarcan el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes herramientas y la decisión de fabricar o comprar los recursos. Estructura de Desglose de Recursos: Es una estructura jerárquica de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso. 5.2 ABREVIATURAS P.M.B.O.K: T.I. E.D.T. R.R.H.H M.E.P: TIC s: Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tecnología de Información. Estructura de Desglose de Trabajo. Recursos Humanos Ministerio de Educación Pública Tecnología de la Información y Comunicación 6. AUTOR: Licda. Ingrid Morera Fallas, Departamento de Innovación y Control Informático, 11 de febrero Versión: 1 Página 10 de 92 11/02/2012

11 7. ACTUALIZADO POR: Ing. Shirley Calvo Bolívar, Departamento de Innovación y Control Informático, febrero DIRECTRICES Las políticas aquí expuestas son de acatamiento obligatorio para aquellas dependencias del Ministerio de Educación Pública donde se desarrollen proyectos en TI. 9. ASPECTO GENERALES 1. Es importante indicar que las plantillas que se adjuntan al final de este documento es para facilitar la estructuración del documento, es transcendental denotar que algunas faces a seguir en la construcción de las etapas de los procesos de un proyecto de TI podrán ser reutilizadas en las otras plantillas siguientes. 2. Cada dependencia del Ministerio de Educación Pública que desarrolle proyectos de TI, deberá de conformar un equipo de dirección del proyecto que será el encargado de monitorear, controlar y velar por: el avance, el tiempo, costo, calidad y riesgos del proyecto con el fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan del proyecto. 3. Es responsabilidad del Comité de Tecnología de Información y Comunicación dar a conocer los estándares, políticas y directrices establecidos en este manual, así como su mantenimiento y revisión periódica, con el fin de adaptar el documento a los cambios en cuanto a desarrollo de proyectos en TI se refiere. 4. Es importante resaltar que cuando se trate de desarrollar o adquirir sistemas informáticos aparte de los lineamientos a seguir en este manual deben cumplir con los establecidos en el Manual de estándares para el proceso Institucional de desarrollo y mantenimiento de software. 5. Si bien es cierto no todos los proyectos en TI tienen que ver con sistemas informáticos, por tanto, no pueden referenciarse al Manual anterior, sino enfocarse directamente a este estándar, y en el caso de los proyectos en el ámbito educativo, se tomarán en cuenta los estándares que se definan por la Dirección de Recursos Tecnológicos en Educación, de los cuales se anexa un Versión: 1 Página 11 de 92 11/02/2012

12 documento con la generalidad de los procedimientos (véase anexo 11). Sí es importante que el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase sean incluidos. 6. Una vez que comiencen a desarrollar proyectos en TI se deberán realizar los siguientes puntos: 6.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, constituye: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. (véase anexo 1) Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. (véase anexo 2) Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.(véase anexo 5) Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.(véase anexo 10) Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.(véase anexo 8) 7. Una vez que finalice el proyecto es importante tomar en cuenta: o ENTREGA DEFINIDA: Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la operatividad de la organización> Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que definen las entregas> Versión: 1 Página 12 de 92 11/02/2012

13 Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el proyecto> o ENTREGA BRINDADA: Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la operatividad de la organización> Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que definen las entregas> Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el proyecto> o SOLICITUD DE CAMBIO ASOCIADA A LA ENTREGA <Aquellas solicitudes de cambio que afectaron las métricas originales de la entrega y por ende a la entrega misma> o RESOLUCIÓN <Decisión Adoptada por el Director de proyecto del negocio y el patrocinador en términos de aceptar o rechazar una entrega del proyecto> (véase anexo 7) 8. Entre los anexos que se adjuntan a este manual están el anexo 4 y el anexo 9, el primero (anexo n 4) es un instrumento que servirá de guía a la hora de documentar las reuniones sostenidas; con respecto al anexo n 9 (Lecciones aprendidas) este es para documentar todos los problemas presentados y que fueron resueltos de alguna manera, con esto se evitarán los mismos problemas en el futuro ya que queda documentado como puede resolverse. A continuación se describen estándares sobre los procesos de dirección de proyectos. (Ver gráfico N 1: Descripción general de los procesos de dirección de proyectos). El equipo de administración de proyectos de cada dependencia del Ministerio de Educación Publica siempre será el responsable de determinar que es apropiado aplicar en cualquier proyecto, y será responsabilidad directa del mismo de esta decisión. Descripción General de los Procesos de Dirección de Proyectos AVANCE DEL PROYECTO Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de Costos del Proyecto Gestión de Calidad del Proyecto Gestión de RRHH del Proyecto Gestión de Comunicación del Proyecto Gestión de Riesgos del Proyecto Versión: 1 Página 13 de 92 11/02/2012

14 Grafico N GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO: El objetivo primordial de este apartado es describir las normas básicas para definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto, así como los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo exitosamente. La gestión del Alcance del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos: o Recopilar Requisitos o Definir el Alcance. o Crear EDT. o Verificar Alcance. o Controlar Alcance. El trabajo implicado en la ejecución de los cinco procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Este esfuerzo de planificación proporciona una guía acerca de cómo se definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto. Esta línea base se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto (véase anexo 3) Recopilar Requisitos: Este proceso consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Recopilar Datos: Versión: 1 Página 14 de 92 11/02/2012

15 Entradas: Acta de Constitución del Proyecto: Descrita anteriormente en el punto Registro de interesados: Se utiliza para identificar a los interesados que pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados del proyecto y producto Herramientas y Técnicas Algunas técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas para recopilar datos se mencionan a continuación: Entrevistas Grupos de opinión Talleres Facilitados Técnicas grupales Técnicas grupales de toma de decisiones Cuestionarios y Encuestas Observaciones Prototipos Salidas: La recopilación de datos deberá arrojar información preponderante para la realización del proyecto, generando informes como: Documentación de requisitos: La documentación de requisitos describirá el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Antes de ser incorporados a la línea base, los requisitos deberán ser claros, rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados claves. Entre los componentes de la documentación de requisitos, pueden incluirse: o La necesidad u oportunidad, que describa las limitaciones de la situación actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto. o Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. o Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa. Versión: 1 Página 15 de 92 11/02/2012

16 o Requisitos no funcionales: nivel de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc. o Requisitos de calidad o Criterios de aceptación. o Reglas de la empresa. o Impactos sobre la organización. o Requisitos de apoyo y capacitación. o Restricciones alrededor de los requisitos. Plan de Gestión de Requisitos: En esta sección se documentará la manera en que se analizará, documentará y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto. Entre los componentes del Plan de Gestión de requisitos, pueden incluirse: o Modo en que las actividades de los requisitos serán planificadas. o Proceso utilizado para otorgar prioridad a los requisitos. o Definición de la estructura de rastreabilidad. o Modo en que se realizaran cambios a los requisitos y nivel de autorización para aprobar dichos cambios Matriz de rastreabilidad de requisitos: Esta matriz ayudará a asegurar que cada requisito agregue valor a la empresa vinculándolos con los objetivos del proyecto, y proporcionará un medio para monitorearlos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los componentes de la matriz de rastreabilidad, pueden incluirse: o Los requisitos respecto a las necesidades, objetivos y oportunidades de la empresa. o Los requisitos respecto a los objetivos del proyecto. o Los requisitos con respecto a la estrategia y escenarios de prueba Definir el alcance: Consistirá en desarrollar una descripción detallada del proyecto, elaborada a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Definir el Alcance: Versión: 1 Página 16 de 92 11/02/2012

17 Entradas Las entradas son los documentos que se utilizarán como insumos para la elaboración del alcance: Acta de Constitución del Proyecto: Descrita anteriormente en el punto Documentación de Requisitos: Descritos en el punto Activos de los procesos de la organización: Herramientas y Técnicas Procesos que pueden influir en la definición del alcance: políticas, procedimientos, archivos de proyectos previos, lecciones aprendidas de proyectos previos. Juicio de Expertos Análisis del producto Identificación de alternativas Talleres facilitados Salidas: Declaración del alcance del proyecto: Documento donde se describirá de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. Este documento deberá incluir: o Una descripción del alcance del producto: o Los criterios de aceptación del producto. o Los entregables del proyecto. o Las restricciones del proyecto. o Los supuestos del proyecto. Versión: 1 Página 17 de 92 11/02/2012

18 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Cada vez que se realicen cambios o cuando se amerite, se deberá actualizar los siguientes documentos: o El registro de interesados. o La documentación de requisitos. o La matriz de rastreabilidad de requisitos Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) En este proceso se deberá subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. Además de que ayudará a los interesados a conocer los productos entregables. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Creación de la EDT: Entradas: Declaración del Alcance del proyecto: Descrito en el punto de esta sección. Documentación de requisitos: Descrito en el punto de esta sección. Activos de los procesos de la Organización: Descrito en el punto de esta sección Herramientas y Técnicas: Descomposición: Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden definidos a niveles de paquetes de trabajo lo que implica las siguientes actividades: o Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado. o Estructurar y organizar la EDT. Versión: 1 Página 18 de 92 11/02/2012

19 o Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior. o Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT. o Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y suficiente. La estructura de la EDT puede crearse de diferentes maneras tales como: o Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como primer nivel de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto insertados en el segundo nivel. o Usando los entregables principales como primer nivel de descomposición. o Usando subproyectos que pueden ser ejecutados por organizaciones externas al equipo del proyecto, como trabajo contratado Salidas: EDT: Se entregará la subdivisión de entregables realizada para cada proyecto. Diccionario de la EDT: Su función será la de respaldar la EDT, proporcionando una descripción más detallada de los componentes de la misma, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Deberá incluir información como: o Identificador de cuentas de código. o Descripción de trabajo. o La organización responsable. o Una lista de hitos del cronograma. o Las actividades asociadas al cronograma. o Los recursos necesarios. o Los estimados de costo. o Los requisitos de calidad. o Los criterios de aceptación. o Las referencias técnicas o La información del contrato (en caso de existir) Línea base del alcance: Este documento será un componente del plan para la dirección del proyecto y deberá incluir: o La declaración del alcance del proyecto. o La EDT. Versión: 1 Página 19 de 92 11/02/2012

20 o EL diccionario de la EDT. Actualizaciones a los documentos del proyecto: En caso de que se generen solicitudes de cambio a raíz de la creación de la EDT, es posible que sea necesario actualizar la documentación de requisitos para incorporar tales cambios Verificar el alcance: Este proceso consistirá en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Incluirá revisar los entregables con el cliente o patrocinador del proyecto para asegurarse de que se ha completado satisfactoriamente, corroborando su exactitud y su cumplimiento con los requisitos especificados y para obtener su aceptación formal. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Verificar el Alcance: Entradas: Plan para la dirección del proyecto: Contiene la línea base del alcance. Documentación de requisitos: Descrito en el punto de esta sección. Matriz de rastreabilidad de requisitos: Descrito en el punto de esta sección. Entregables validados: Descrito en el punto 9.3 de esta sección Técnicas y Herramientas: Inspección: Incluye actividades tales como medir, examinar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación. Versión: 1 Página 20 de 92 11/02/2012

21 Salidas: Entregables aceptados: Los entregables formalmente aceptados deberán firmarse por el patrocinador para su debida aprobación. Dicha documentación deberá ser transferida al proceso cerrar Proyecto o Fase. Solicitudes de cambio: Los entregables que no sean formalmente aceptados deberán documentarse junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Las solicitudes de cambio se procesarán para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Descrito en el punto de esta sección Controlar el Alcance A través de este proceso se monitoreará el estado del alcance del proyecto y del producto se gestionarán cambios en la línea base, asegurando que todos los cambios solicitados o acciones recomendadas se procesarán a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Controlar Alcance Entradas: Plan para la Dirección del Proyecto: Contiene la siguiente información que se utiliza para controlar el alcance. o La línea base del alcance: Se comparará con los resultados reales para determinar si es necesario o no implementar un cambio o una acción preventiva o correctiva. o Plan para la gestión del alcance del proyecto: describe la manera en que se gestionará y controlará el alcance. o Plan de gestión de cambios: definirá el proceso para gestionar los cambios en el proyecto. o Plan de gestión de la configuración: Donde se definirán los elementos que son configurables, los que requerirán un control formal de cambios y el proceso para controlar esos cambios. Versión: 1 Página 21 de 92 11/02/2012

22 o Plan de gestión de requisitos: El cual, entre otras cosas, describe como se analizaran los impactos y los niveles de autorización para aprobar los cambios. Información sobre el desempeño del trabajo: Incluyendo el avance del proyecto, los entregables que han sido iniciados, su avance, y los entregables terminados. Documentación de requisitos: Descrito en el punto de esta sección. Matriz de responsabilidad: Descrito en el punto de esta sección Activos de los procesos de la organización: Descrito en el punto de esta sección Herramientas y Técnicas Análisis de variación: Se utilizará para medir la magnitud de la variación respecto de la línea base original del alcance Salidas: Mediciones del Desempeño del trabajo: Se comparará el desempeño técnico planificado con respecto al real u otras mediciones de desempeño del alcance. Esta información deberá documentarse y comunicarse a los interesados. Incluirán: Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización: o Causas de las variaciones o Acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección Solicitudes de cambio: El análisis de desempeño del alcance podrá dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Versión: 1 Página 22 de 92 11/02/2012

23 Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto: o Actualizaciones a la línea base del alcance. o Actualizaciones a otras líneas base en caso de que existan. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: o Descritos en el punto GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO: En este apartado se incluyen las normas y procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. La gestión del Tiempo del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos: o Definir las actividades. o Secuenciar las actividades o Estimar los recursos de las actividades o Estimar la duración de las actividades o Desarrollar el cronograma. o Controlar el cronograma. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las demás gestiones mencionadas en este documento. En algunos proyectos la definición de las actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus recursos, la estimación de su duración y el desarrollo del cronograma son procesos tan estrechamente vinculados que son vistos como un proceso único que puede realizar una sola persona en un periodo relativamente corto. Sin embargo en este documento se presentan separadamente porque las herramientas y técnicas para cada uno de ellos son diferentes Definir las Actividades Este proceso consistirá en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Para esto se utilizará como base el proceso de Crear EDT en donde se identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo. Cabe mencionar que las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto. Versión: 1 Página 23 de 92 11/02/2012

24 A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Definir las actividades: Entradas: Línea base del alcance: Los entregables, restricciones y supuestos del proyecto que están documentados deben considerarse explícitamente al definir las actividades. Factores ambientales de la empresa: El sistema de información de Gestión de Proyectos, influye al definir las actividades. Activos de los procesos de la organización: Se incluirá: o Políticas, procedimientos y lineamientos existentes. o Información histórica relativa a listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores Herramientas y Técnicas Véase definiciones en el punto 5.1 Descomposición Planificación gradual Plantillas Juicio de Expertos: Salidas: Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto. Debe incluir: o Identificador de la actividad. o Descripción del alcance de la actividad. Atributos de la actividad: Amplían la descripción de la actividad, identificando los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Versión: 1 Página 24 de 92 11/02/2012

25 Lista de Hitos: Es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos identifica todos los hitos e indica si estos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en la información Secuenciar las actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Secuenciar las actividades: Entradas: Lista de actividades: Descrita en el punto de esta sección. Atributos de la actividad: Descrita en el punto de esta sección. Lista de hitos: Descrita en el punto de esta sección. Adicionalmente la lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos Herramientas y técnicas: Método de diagramación por precedencia: Es utilizado en el método de ruta crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas. Incluye 4 tipos de dependencias: o Final a inicio (FI): inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. Versión: 1 Página 25 de 92 11/02/2012

26 o Final Final (FF): finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. o Inicio Inicio (II): El inicio de la actividad sucesora depende de l inicio de la actividad predecesora. o Inicio a Final (IF): La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. El tipo de dependencia más utilizado es el Final Inicio. Determinación de Dependencias: Para definir la secuencia entre las actividades se emplean: o Dependencias obligatorias: aquellas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. o Dependencias discrecionales: El equipo del proyecto determina qué dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de actividades. Se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas. o Dependencias externas: El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Implica una relación entre las actividades del proyecto y aquellas que no pertenecen al proyecto. Aplicación de adelantos y retrasos: El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias pueden necesitar un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deben utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben documentarse las actividades y sus supuestos relacionados. Plantillas de Red del cronograma: Para acelerar la preparación las redes de actividades del proyecto puede emplearse plantillas normalizadas del diagrama de red del cronograma del proyecto. Estas plantillas son especialmente útiles Salidas: Diagramas de Red del cronograma del Proyecto: Es una representación esquemática de las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas (dependencias). Versión: 1 Página 26 de 92 11/02/2012

27 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Incluyen: o Listas de actividades. o Los atributos de la actividad. o El registro de riesgos Estimar los recursos de las actividades: Este proceso consistirá estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Estimar los recursos de las actividades: Entradas: Lista de actividades: Descrita en el punto de esta sección. Atributos de la actividad: Descrita en el punto de esta sección. Calendarios de Recursos: Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo. Abarca la disponibilidad, las capacidades y las habilidades de los recursos humanos. Factores ambientales de la empresa: Se encuentran: o La disponibilidad o Las habilidades de los recursos. Activos de los proceso de la Organización: Incluyen: o Las políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos. o Las políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de suministros de equipos. Versión: 1 Página 27 de 92 11/02/2012

28 o La información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos anteriores Herramientas y Técnicas: Juicio de Expertos Análisis de alternativas Estructura de Desglose de Recursos Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Se incluye: o Lista de actividades. o Los atributos de la actividad. o Los calendarios de recursos Salidas: Requisitos de recursos de la actividad: Identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad en un paquete de trabajo. Estructura de Desglose de Recursos: Es una estructura de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso. Actualizaciones a los documentos del Proyecto: Incluye o Lista de actividades. o Los atributos de la actividad. o Los calendarios de recursos Estimar la duración de las actividades Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo requeridos para finalizar cada actividad con los recursos necesarios. Se documentan todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración para cada estimado de la actividad. Versión: 1 Página 28 de 92 11/02/2012

29 A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Estimar la duración de las actividades: Entradas: Lista de actividades: Definido en el punto de esta sección. Atributos de la actividad: Descrito en el punto de esta sección. Requisitos de recursos de la actividad: Descrito en el punto Calendarios de Recursos: Descrito en punto de esta sección. Declaración del alcance del proyecto: Se incluyen: 1. Supuestos o Las condiciones existentes. o La disponibilidad de la información. o La frecuencia de los periodos de presentación de informes 2. Restricciones: o Disponibilidad de recursos capacitados. o Los términos t requisitos del contrato. 3. Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen o Las bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de referencia. o Las métricas de productividad. Versión: 1 Página 29 de 92 11/02/2012

30 o La información comercial publicada. 4. Activos de los procesos de la organización: Incluyen: o Calendarios del proyecto. o Metodología de planificación. o Lecciones aprendidas Herramientas y Técnicas: Juicio de Expertos: Véase punto 5.1 Estimación Análoga Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. Estimación Paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Estimación por tres valores: La precisión de los estimados de la duración de la actividad puede mejorarse tomando en consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación. Los tres estimados utilizados son: o Más probable: Es la duración de la actividad en función de los recursos que probablemente se asignarán. o Optimista: La duración de la actividad esta basada en e análisis del mejor escenario posible de esa actividad. o Pesimista: La duración de la actividad esta basada en el análisis del peor escenario de esa actividad. Versión: 1 Página 30 de 92 11/02/2012

31 Análisis de Reserva: Los estimados de la duración pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. La reserva de contingencia puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad Salidas: Estimados de la Duración de la Actividad: Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que necesitarán para completar una actividad. Actualizaciones los Documentos del Proyecto: Incluyen: o Los atributos de la actividad. o Los supuestos hechos durante el desarrollo del estimado de la duración de las actividades como los niveles de disponibilidad y habilidad Desarrollar el Cronograma Proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Desarrollar el cronograma: Salidas: o Lista de actividades. o Atributos de la actividad. o Diagramas de red del proyecto. o Requisitos de Recursos de la Actividad. Versión: 1 Página 31 de 92 11/02/2012

32 o Calendarios de Recursos. o Estimados de la duración del proyecto. o Declaración del alcance del proyecto. o Factores ambientales de la empresa: La herramienta de planificación que puede utilizarse para el desarrollo del cronograma Activos de los procesos de la organización: Incluyen: o Metodología de planificación. o El calendario del proyecto Herramientas y Técnicas: Análisis de la red del cronograma: Técnica utilizada para generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas técnicas analíticas tales como: ruta critica, método de cadena crítica, análisis que pasa Si etc. Ruta crítica: Calcula las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma. Método de la cadena crítica: Técnica de análisis de la red del cronograma que permite modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados. Nivelación de recursos: Técnica que se aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio de ruta crítica. Puede utilizarse cuando los recursos críticos necesarios solo están disponibles para ciertos momentos. Análisis Qué pasa si?: Versión: 1 Página 32 de 92 11/02/2012

33 Es un análisis de la pregunta Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario X?. Se utiliza el cronograma para calcular diferentes escenarios. Aplicación de adelantos y retrasos: Son refinamientos que se aplican durante el análisis de la red para desarrollar un cronograma viable. Comprensión del cronograma: Reduce el calendario del cronograma del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del cronograma. Incluye: o Comprensión: donde se analizan las concesiones entre costo y cronograma para determinar como obtener la mayor comprensión con el menor incremento del costo. o Ejecución rápida: las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo. Herramientas de planificación: Aceleran el proceso de planificación, generando fechas de inicio y finalización basadas en entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y duraciones de las actividades Salidas: Cronograma del proyecto: Debe contener como mínimo una fecha de inicio y una fecha de finalización programadas para cada actividad. Se puede utilizar los siguientes formatos: o Diagrama de hitos. o Diagrama de barras. o Diagrama de red del cronograma del proyecto: muestran con la información de la fecha de las actividades, la lógica de la rede del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentra dentro de la ruta critica del proyecto. Versión: 1 Página 33 de 92 11/02/2012

34 Línea base del cronograma: Es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma. Datos del cronograma: Abarcan por lo menos los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de todos los supuestos y restricciones identificados. Incluyen: Actualizaciones a los documentos del proyecto: o Requisitos de los recursos de la actividad. o Atributos de las actividades. o Calendario. o Registro de riesgos Controlar el cronograma. El proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Controlar el cronograma: Entradas: Plan para la dirección del proyecto. Cronograma del proyecto: Se tratará de la versión más reciente del cronograma del proyecto, con anotaciones que indican las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades iniciadas a la fechas de los datos indicados. Información sobre el desempeño del trabajo: Información relevante al avance del proyecto. Versión: 1 Página 34 de 92 11/02/2012

35 Activos de los procesos de la Organización: Incluyen o Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes. o Las herramientas de control del cronograma. o Métodos de seguimiento e información que se utilizarán Herramientas y Técnicas: Revisiones de desempeño: Permiten medir, compara y analizar el desempeño del cronograma, en aspectos como fechas reales de inicio y finalización y el porcentaje completado y la duración restante para el trabajo en ejecución. Análisis de variación: Se utilizan para evaluar la magnitud de variación respecto a la línea base original del cronograma. Software de gestión de proyectos: Permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto. Nivelación de recursos: Se utiliza para optimizar la distribución del trabajo entre los recursos. o Análisis Qué pasa Si?: Se utiliza para revisar diferentes escenarios para realinear el cronograma o Ajuste de adelantos y retrasos: se usa para encontrar maneras de realinear las actividades con el plan. o Comprensión del cronograma: se usa para encontrar maneras de realinear las actividades con el plan. o Herramientas de planificación: los datos del cronograma se actualizan para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. Versión: 1 Página 35 de 92 11/02/2012

36 Salidas: Incluyen Incluye: Incluyen Mediciones del desempeño del trabajo: Se analiza y documentan los resultados. Actualizaciones de los activos del proceso de la organización: o Las causas de las variaciones. o Las acciones correctivas seleccionadas. o Otros tipos de lecciones aprendidas. Actualizaciones al Plan para la dirección de proyecto: o Línea base del cronograma. o Plan de gestión de cronogramas. o Línea base de costo. Actualizaciones a los documentos del proyecto: o Datos del cronograma o Cronograma del proyecto. 12. GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO Esta sección incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. La gestión de los costos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos: o Estimar los costos. o Determinar el presupuesto. o Controlar los costos. El trabajo involucrado en la ejecución de los tres procesos esta precedido por un esfuerzo de planificación realizado por el equipo de la dirección del proyecto. Versión: 1 Página 36 de 92 11/02/2012

37 12.1 Estimar costos Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Estimar costos: Entradas: Línea Base del Alcance: o Enunciado del alcance: Proporciona la descripción del producto los criterios de aceptación los entregables clave, los limites del proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto o Estructura de desglose de trabajo: proporciona las relaciones entre todos los componentes y entregables del proyecto. o Diccionario de la EDT: proporciona una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada componente. Cronograma del Proyecto: Es un factor principal para determinar el costo del proyecto. Planificación de los recursos humanos: Los atributos de los recursos humanos, los salarios, y las compensaciones son necesarios para realizar la estimación de proyectos. Registro de Riesgos: Debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigación de riesgos. Factores ambientales: Incluyen: o Las condiciones del mercado. o La información comercial publicada. Activos de los procesos de la organización: Incluyen o Las políticas de estimación de costos. o Las plantillas de estimación de costos. Versión: 1 Página 37 de 92 11/02/2012