SESIÓN 6. La Toma de Decisiones. La Toma de Decisiones. Simulación de Negocios Internacionales. Luis Fernando Bustamante Zapata

Transcripción

1 Simulación de Negocios Internacionales Luis Fernando Bustamante Zapata SESIÓN 6 Tomar decisiones es una ac vidad (proceso) mental que permite generar y elegir alterna vas (cursos de acción) de las cuales se espera faciliten alcanzar un obje vo determinado.

2 Ambientes de la Decisión Alcance de la Decisión Conflictos Fac bilidad Incer dumbre Riesgo 1. Certeza: Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad. 2. Riesgo: No sé qué estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus probabilidades. 3. Incertidumbre estructurada: conozco los estados, no la probabilidad. 4. Incertidumbre no estructurada: No conozco ni los estados que se pueden dar, ni la probabilidad de su ocurrencia. Planteamientos de la Decisión 1 2 Objetiva Subjetiva Analítica Sistémica Estática Dinámica Determinista Probabilística Acercamientos a la Decisión Op mizar Seleccionar la mejor alternativa de múltiples posibilidades. Sa sfacer Seleccionar la primera alternativa que cumpla con ciertos criterios.

3 La Decisión y el Nivel Direc vo Tipos de Toma de Decisiones Nivel Jerárquico Alta Dirección Dirección Media Naturaleza Problema No estructurado Naturaleza Toma decisión No programable Individual Grupal Dirección de Primer Nivel Estructurado Programable Modelo Racional de Toma de Decisiones 5. Verificar y actuar. 4. Implementar la Decisión 1. Definir el Problema 3. Analizar Soluciones 2. Generar Soluciones 1/5. Definición del Problema Para que tengamos un problema hace falta: Un objetivo que se quiere alcanzar. Un camino trazado para alcanzar el objetivo. Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja alcanzar el objetivo. Evitar los sesgos y demás inconvenientes de la percepción humana. Un análisis critico de la información al respecto.

4 1/5. Definición del Problema Obje vo La decisión es fundamental en la empresa ya que según las decisiones que tome ésta, se alcanzaran unos objetivos u otros. Obje vos Estratégicos Obje vos Tácticos Obje vos Opera vos Limitaciones Variables Largo plazo: planes estratégicos. Mediano plazo: planes específicos, recursos asignados, etc. Corto plazo: cómo cubrir a un empleado incapacitado. 2/5. Generación de Alterna vas de Solución El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas. Qué libertad de decisión tiene una persona que sólo puede optar por una alternativa? Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opción. El trabajo en grupo es un bueno medio para obtener alternativas para solucionar un problema. (Brainstorming, método delphi, etc.) 3/5. Analizar cada solución a la luz de variados criterios Investigar la situación de partida. Determinar criterios de decisión apropiados. Identificar las variables del problema. Valorar las variables: De forma cuantitativa si es posible, De forma cualitativa si no hay alternativa. Identificar las variables y valores en el objetivo.

5 3/5. Analizar cada solución a la luz de variados criterios Calidad de la Decisión Aspectos basados en factores como costos, ingresos, diseño del producto, especificaciones, etc. Aceptación de la Decisión Aspectos basados en los sentimientos de las personas. 3/5. Analizar cada solución a la luz de variados criterios Experiencia. Modelado y simulación. Experimentación. Investigación y análisis. Selección de alternativa. 4/5. Implementar la decisión. Llevar al campo (la empresa) el curso de acción escogido. Significa definir unas tareas, sus entregables (objetivos), un cronograma, unos recursos y unos responsables (Diagramas de Gantt). Apelar al liderazgo del gerente. Dirigir y motivar al personal. 5/5. Verificación, control y acción. Verificar para determinar si lo decidido está teniendo los efectos esperados. Controlar para determinar las causas de las desviaciones. Acción para corregir las desviación y reencaminarlas hacia el objetivo propuesto.

6 Técnicas de Toma de Decisiones* INDIVIDUALES Lista de atributos Matriz de descubrimiento Análisis morfológico Pensamiento lateral GRUPALES Sinapsis. Método K-J Brainstorming Sinéctica Método Delphi Lista de Atributos Se aplica, principalmente, a la mejora de productos, servicios o procesos, basándose en la idea de que toda creación se origina en otra. Se trata, pues, de dividir el problema en piezas más y más pequeñas analizando qué se descubre al hacerlo. Fases: 1. Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar o el problema a resolver. 2. Analizarlo y hacer una lista de tantos atributos como sea posible 3. Tomar cada atributo y pensar en la forma de cambiarlo o mejorarlo. Listas prefabricadas Algunas veces existen listas predeterminadas para realizar procesos, sin embargo es importante * /secciones/622/contenidos/3611/tcnicas_de_toma_de_decisiones.ppt Matriz de Descubrimiento Este método emplea la conjugación de dos elementos para predecir su combinación. Se trata de descomponer un producto o situación en sus atributos principales y combinar las distintas posibilidades. Se parte de una lista de atributos que resulten esenciales y a continuación se elabora una tabla con doble entrada en la que se combinan las distintas posibilidades por parejas. La matriz de descubrimiento puede tener, o no, los mismos elementos tanto en las filas como en las columnas. Una vez realizada la matriz, se procede a analizar todas las combinaciones posibles. Es en esta fase cuando la creatividad del grupo se puede desarrollar. Por último, se estudiarán las soluciones consideradas como viables en función de las distintas exigencias legales, técnicas y financieras. Análisis Morfológico Método analítico-combinatorio cuyo objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen. Intenta descubrir cómo dichos elementos pueden asociarse (combinarse) y qué resultados (soluciones) produciríandichas asociaciones o combinaciones. Fases: 1. Escoger el problema a resolver, situaciónu objeto a mejorar, etc. 2. Analizarqué atributos lo componen. Losatributospueden referirsea partesfísicas, procesos, funciones, aspectos estéticos, etc. Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la pregunta " Sin este atributo, el problemacontinuaría existiendo?" para determinar si es relevanteo no. 3. Analizarlas variantes o alternativas posibles de cada atributo. 4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El número total de combinaciones posibles sedenomina "producto morfológico". 5. Búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras: Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Porenumeración ordenada: consiste en enumerar todaslas combinacionesposibles.

7 Pensamiento Lateral Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al tradicional. Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuración de la información disponible, y sigue un camino alejado de lo de lo aprendido y de las bases históricas. Se trata de un centrado en la búsqueda de nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio. Dr. Edward de Bono M.D., St Edward's College in Malta M.A. in Psychology and Physiology, Rhodes Scholar at Christ Church, Oxford Ph.D., D.Phil. degree in Medicine, Cambridge University D.Des., Royal Melbourne Institute of Technology LL.D., University of Dundee Los Seis Sombreros del Pensamiento (De Bono) White Hat - The Facts, seeking information Blue Hat - Metacognition, for planning, monitory and thinking about thinking Yellow Hat - Positives, looking for the advantages Black Hat - Negatives, looking for the disadvantages Green Hat - Creativity, generating alternative ideas or solutions Red Hat - Feelings, identifying and expressing feelings Pensamiento Lateral LO QUE DIJO EL REO: En un determinado país donde la ejecución de un condenado a muerte solamente puede hacerse mediante la horca o la silla eléctrica, se da la situación siguiente, que permite a un cierto condenado librarse de ser ejecutado. Llega el momento de la ejecución y sus verdugos le piden que hable, y le manifiestan: "Si dices una verdad, te mataremos en la horca, y si mientes te mataremos en la silla eléctrica". El preso hace entonces una afirmación que deja a los verdugos tan perplejos que no pueden, sin contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla eléctrica. Qué es lo que dijo el reo? Solución: El reo dice: "Me vais a matar en la silla eléctrica". Y piensan los verdugos: si es verdad lo que ha dicho, no podemos matarlo en la silla eléctrica, puesto que esta forma de ejecución habíamos quedado en reservarla para el caso de que mintiera. Pero, por otra parte, si lo matamos en la horca, habrá mentido en su afirmación, así que tampoco podemos matarlo en la horca porque esta forma de matarlo era para el caso de que dijera la verdad. Sinapsis Consiste en la conexión de ideas para generar otras nuevas como lo hacen las sinapsis cerebrales. Fases: 1. No utilizar la lógica: principio, todo puede. 2. Buscar estímulos (ideas o conceptos) lo más alejados posible del problema. Para ello suele utilizarse: analogía (comparaciones), palabras al azar, sleep-writing (técnica de creación durante el sueño). 3. Intersección: Establecer contactos o asociaciones entre el problema y los estímulos (ideas) obtenidos.

8 Sinapsis Decisión Grupo de estado mayor (GEM) Compuesto por el comité de dirección o algunas personas con elevado poder decisorio. NIVELES DE FUNCIONES Realización Grupo de realización (GR) Compuesto por dos personas, normalmente directivos, uno de los cuales es el responsable del servicio o departamento afectado por el problema. Transforma en ideas prácticas las propuestas del grupo de creatividad. Creación Grupo de crea vidad (GC) Se cuida de la producción de ideas y de la primera fase de intersección. Grupo de intersección (GI) Se encarga de adoptar las ideas y ofrecer soluciones Método K-J o Diagrama de Afinidad Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. Fases: 1. Descripción del problema. 2. Generar ideas: se anotan (fichas, notas ). 3. Se colocan dichas notas en un lugar visible para todos (panel, pizarra, ). 4. Clasificar las ideas en grupos afines, sin analizarlas. Si el grupo es grande, puede hacersepor turnos. 5. Colocar las fichas o notas debajo de sus títulos (grupos de ideas). 6. Discusión de las ideas y adopción de la solución o soluciones. Lluvia de Ideas El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas. Utilidades: - Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas. - Produce un amplio numero de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. - Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos. La única regla es no criticar ninguna idea. Tras la fase de producción de ideas, un grupo que no haya participado en dicha fase evaluará las ideas propuestas. Sinéctica La palabra Sinéctica está tomada del griego, y significa la unión de elementos distintos y aparentemente no relacionados. Esta palabra da nombre a un método creativo de resolución de problemas, creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970). Procedimiento que pretende que el grupo combine elementos que aparentemente carecen de relación entresí medianteun procedimiento que pretende familiar lo extraño e insólito lo distorsionándolo con el fin de lograr una visión nueva de la situación. Para conseguir dicho objetivo, la sinéctica utiliza una herramienta: la analogía. La analogía es un ejercicio de comparación o relación entre personas, hechos o términos, señalando características generales y particulares, generando razonamientos basadosen las semejanzas halladas entre aquéllos.

9 Método Delphi Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. Técnica indicada, por tanto, para cuestiones muy especializadas sobre las que dispone información un número limitado de personas (expertos). Lo importante no es la cantidad de ideas generadas, sino su eficacia o calidad para resolver el problema. Árboles de Decisión Técnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas. Asume que las decisiones son secuenciales, en ambientes de riesgo. Referencias Sallenave, J. (2002). La Gerencia Integral. Bogotá: Editorial Norma. Koontz, H.;, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed., McGRAW-HILL de México, Gracias! Lara, B. (1991). La decisión. México: Espasa-Calpe.