Cómo ser rentables en 2011?

Transcripción

1 Cómo ser rentables en 2011? Presentación realizada a: Improven 2011 CÁMARA DE COMERCIO DE ALICANTE Septiembre 2011

2 Cómo ser rentables? Metodología Metodología gestión de crisis Comunicación proceso Redefinición estratégica Brújula Improven Visionar cambios sectoriales Movimientos estratégicos (comprar, desinvertir ) Plan 30 en Core Business Identificación core-business Análisis posición competitiva Gestión de tesorería Productividad Foco y Fidelización Precios financieras y proveedores Neggociaicón entidades Negociación entidades Renegociación deuda financieras y proveedores Reorganización Gestión Compras Reestructuración operativa Optimización ventas 2

3 Cómo ser rentables? Herramientas Cuáles son las palancas que nos deben permitir ser rentables en el 2012? Cuánto tengo que vender para pagar mi estructura? Qué hago para rentabilizar a mis hijos? Cuánto valen mis activos? 3

4 Cómo ser rentables? Herramientas Las 10 acciones principales a desarrollar 1. Propuesta de valor clara y proximidad a clientes 2. Correcto posicionamiento en la cadena de valor 3. Flexibilidad de la estructura 4. PyG Proforma, comparativa competidores y comparativa interna 6. Sistema de costes 7. Centralización, standarización y control 8. Automatización y desarrollo de sistemas 9. Crecimiento (recuperar volumen) 10. Internacionalización 5. Gestión Tesorería-Caja-Bancos 4

5 1 Propuesta de valor Gestión de clientes Enfoque al cliente Vs producto Cuanto más alejadas están las empresas de los consumidores, más parecen solo enfocarse en sus "obligaciones": tener un buen producto y dar un buen servicio. 5

6 1 Propuesta de valor Gestión de clientes Organización comercial orientada al mercado pero sin destacar de forma relevante el marketing Sólo el 41% de las las funciones de marketing de las de ventas. empresas tiene separadas 6

7 1 Propuesta de valor Gestión de clientes Equilibrar el servicio (nivel de recursos empleados) con la rentabilidad, en muchos casos la gran ignorada El 66% de las empresas no tiene en cuenta la para gestionar su cartera de clientes rentabilidad 7

8 1 Propuesta de valor Gestión de clientes Satisfacer a los clientes y saber el nivel de dependencia que realmente existe El 64% de las empresas el grado de satisfacción de sus clientes no mide regularmente 8

9 1 Propuesta de valor Gestión de clientes Fidelización de clientes El 65% de las el riesgo de fuga de sus clientes empresas no mide adecuadamente 9

10 1 Propuesta de valor Gestión de clientes Reenfoque estratégico hacia el cliente La estrategia de precios (no por lo que cuestan las cosas sino por lo que se está dispuesto a pagar) Debemos redefinir nuestras estrategias de precios basadas en segmentos y valor para conseguir adaptarnos al mercado y optimizar la rentabilidad 10

11 1 Propuesta de valor Gestión de clientes Excelencia en el proceso comercial (hacer las cosas bien y con control) El despliegue metódico es una de las claves hacia el éxito. 11

12 2. Cadena valor Correcto posicionamiento Importancia de la Gestión de la cadena de suministro global. Es clave determinar que partes son clave y donde está el margen Entorno: Cada vez más globalizado (cada paso en lugares separados), más dinámico (aparecen y desaparecen participantes) MAS COMPLEJO La exigencia de los clientes obliga a: La exigencia del balance obliga a: Productos actualizados Buena Calidad Precios Competitivos JUSTIPRECIO Saltar escalones de bajo aporte Reducir WIP Reducir variabilidad Eliminar despilfarros 12

13 3. Flexibilizar la estructura Revisar política de inversiones Debemos flexibilizar la estructura de la compañía de modo directamente proporcional al nivel de concentración de clientes, además estos permite reducir las necesidades financieras Problemas habituales Mano de obra directa sobredimensionada fundamentalmente donde los servicios tienen un componente alto de intervenciones/lotes de fabricación urgentes, no planificadas, y por lo tanto alta variabilidad de carga de trabajo diaria y estacional. Dimensionar activos fijos para ser capaces de absorber toda la carga del trabajo en las épocas de mayor demanda. Estrangulamiento de financiación. Flotas de vehículos Almacenes Capacidad productiva Claves para el dimensionamiento Búsqueda de subcontratas por zona para absorber los trabajos o trabajos que no sean el core business de la compañía. Ajuste de la plantilla necesaria en base a la previsión de ventas (contratos) teniendo en cuenta las variables de estacionalidad y concentración de clientes. Estructura directamente proporcional a la estacionalidad o alta concentración de clientes. Externalización de picos de trabajo, de tareas no clave, de actividades de menor aporte de valor, ejemplo: logística en empresa de retail (5% mejora margen por externalización) Ejemplo: La improductividad que genera un dimensionamiento inadecuado o demasiado rígido de personal, puede suponer pérdidas de rentabilidad entre 2 y 5 puntos del margen bruto. 13

14 4. PyG proforma Comparativa competidores y yo mismo Maximiza la rentabilidad así como determinar planes con objetivos concretos y alcanzables Análisis externo Proyección de nuestros resultados Identificación de diferencias Presupuesto basado Mejores prácticas (objetivo) Análisis interno Definición de indicadores para la medición de la productividad de los trabajadores y la calidad de su trabajo. Implantación de sistemas de retribución variable. (objetivos de productividad) Fijación y seguimiento de objetivos por: Toma de tiempos Comparación de tareas entre trabajadores del mismo departamento Comparación con uno mismo con su máxima productividad. Implantación de CMI y revisión anual de los objetivos para adaptarse a la nueva situación. Herramientas lean Planes de acción EVOLUCIÓN DE FACTURAS POR EMPLEADO 14

15 5 Sistema de costes Unidad negocio-segmentos-delegaciones Cómo reducir costes? Reestructuración estratégica. Saber el nivel de intervención (herramientas a aplicar) que debemos abordar en cada unidad de negocio es clave para no perder tiempo. SIERRA LIJA LIMA ACHA SIERRA Prácticamente la totalidad de las pérdidas se generaban en dos unidades de negocio. Por no mencionar el consumo de circulante que suponen (stock, financiación de clientes,...) 15

16 6. Gestión de la caja Relación con la banca Sales is vanity Profit is sanity but Cash is reality Dentro de la compañía hay más dinero disponible del que pensamos 16

17 6 Gestión de la caja Relación con la banca Y las entidades financieras? 17

18 7. Centralización-standarización Maximizar el control En épocas de crisis es preferible la concentración con ánimo de standarización de criterios a la par que maximizar el control. Especialmente relevante en empresas con expansión geográfica Compras: Unificación de responsabilidades y revisión centralizada de contratos y pedidos. Negociación volumen global de la compañía Definición panel proveedores Seguimiento de proveedores. Calificación y determinación de principales valores, calidad, precio y servicio. Control de los pedidos más importantes. Administración: Centralizar todos los procesos que no aporten valor en el punto de consumo (cliente) Revisar los criterios de deslocalización para estar cerca del cliente y en ese proceso, se llevan todas las tareas administrativas asociadas. Centralizar el trabajo administrativo no solo es optimizar recursos y por tanto reducir costes, si no, homogeneizar criterios, evitar errores, aumentar el control, mejorar la productividad Tesorería: Control único de la caja y criterio único de pagos Revisión y reducción de poderes 18

19 8. Automatización Empleo de TIC s para simplificar procesos Debemos determinar qué actividades pueden simplificarse y automatizarse de modo que simplifiquemos procesos y reduzcamos costes incrementos de productividad y eficiencia Inversión en automatización de tareas (sistemas de información). Revisar partes del proceso necesarias pero de poco aporte de valor que pueden informatizarse. PDA s técnicos para Registro online de los partes Envío instantáneo de los avisos GPS en vehículos Localización online del técnico Optimización de rutas Reducción de administrativos Reducción gestores en delegaciones Eliminación de los problemas de envío de partes Facturación más rápida Información online Visión de los mantenimientos de cliente Mejora productividad 19

20 9 Crecimiento Recuperar el volumen Para hacerlas grandes y globales... El crecimiento tanto en la dimensión orgánica como inorgánica son claves para la competitividad 20

21 9 Crecimiento Recuperar el volumen Fusiones y adquisiciones Las adquisiciones son una palanca clave para el crecimiento, pero se banaliza la ejecución. (71 71%) 21

22 10 Internacionalización A lo largo de toda la cadena de valor El centro del mundo deja de estar en Europa! 22

23 10 Internacionalización A lo largo de toda la cadena de valor Y menos para España! 23

24 10 Internacionalización A lo largo de toda la cadena de valor Ser globales ya no es una opción! Las empresas debemos abordar nuestras oportunidades en mercados internacionales, tanto desde el aprovisionamiento como desde las ventas 24

25 10 Internacionalización A lo largo de toda la cadena de valor La internacionalización % Éxito del proyecto Asignar personas clave Modelo de negocio validado a nivel doméstico Modelo de negocio exportable 16 Conocimiento profundo del cliente Recursos económicos suficientes Estructura organizativa preparada Cambio cultural Aunque el 64% de las empresas fracasan en su aventura internacional, el secreto está en las personas 25

26 A1 Y qué más? Actitud y plazo Las buenas actitudes: Tenemos que ver a 10 años y ejecutar a 100 días Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad Toma grandes decisiones con firmeza. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento Transmite realismo positivo a tu equipo Compromete a tus colaboradores Vuelve a la austeridad y el esfuerzo Sé sincero: Dí siempre la verdad aunque resulte dura Nunca olvides la Responsabilidad Social (detrás de todas tus decisiones hay personas) 26

27 A2. Como resumen Conclusiones La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión Prioridad en las 3Gs: Grande, Global y Gestionada! El crecimiento es clave y tiene cinco palancas: reenfoque estratégico hacia el cliente, excelencia en el proceso comercial, gestión de personas, internacionalización y adquisiciones/fusiones Focalízate en lo que realmente sabes hacer. El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más importante son los primeros 100 días. El equipo es clave. 27

28 GRACIAS POR SU ATENCIÓN Sergio Gordillo Socio de Improven Valencia Paseo de la Alameda, 35 bis Valencia Tel: Madrid Orense, Madrid Tel: Barcelona Paseo de Gracia, Barcelona Tel: Santiago de Compostela Rua Oliveira, 96 B Milladoiro-Ames Tel: