GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL POA Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL (GESTIÓN 2014)

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1 BANCO CENTRAL DE BOLIVIA Gerencia General Subgerencia de Planificación y Control de Gestión GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL POA Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL (GESTIÓN 2014) Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

2 GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Y PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 2014 INTRODUCCIÓN. La Guía de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y Presupuesto Institucional (Ppto) fue elaborada por la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG), en concordancia con las Normas Básicas y los Reglamentos Específicos de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, así como los procedimientos complementarios sobre el tema. La presente Guía está compuesta por cuatro partes: La primera referente al Marco General de los Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto, la segunda al proceso de formulación del Programa de Operaciones Anual (POA), la tercera al proceso de formulación del Presupuesto Institucional (Ppto) y la cuarta a la revisión y aprobación del POA y Ppto. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 1/31

3 PRIMERA PARTE MARCO GENERAL Guía para la Formulación del POA y Ppto OBJETIVO DE LA GUÍA. Esta Guía pretende servir como documento de referencia en el proceso de Formulación del Programa de Operaciones Anual (POA) y del Presupuesto (Ppto) del Banco Central de Bolivia (BCB) para la gestión ALCANCE. La presente Guía es un instrumento de apoyo para todas las áreas orgánicas del BCB, durante el proceso de formulación del POA y del Ppto MARCO LEGAL. Constitución Política del Estado. Ley Nº 1670 del. Ley Nº 1178 de Administración y Control Gubernamentales (SAYCO). Normas Básicas del Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN). Normas Básicas del Sistema de Inversión Pública (SNIP). Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones (NB-SPO). Normas Básicas del Sistema de Presupuesto (NB-SP). Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones del BCB (RE-SPO). Reglamento Específico del Sistema de Presupuesto del BCB (RE-SP) MARCO ESTRATÉGICO. Plan Estratégico Institucional del BCB ( ). Plan Nacional de Desarrollo (Estructura Programática del PND establecido en las Directrices emitidas por el MEFP) DOCUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO. Directrices de Formulación Presupuestaria 2014 y Clasificadores Presupuestarios 2014 emitidos por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP) DEFINICIONES UTILIZADAS. Sistema de Programación de Operaciones (SPO): Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la elaboración del Programa de Operaciones Anual según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social de la República. Asimismo tiene por objeto la generación y obtención de información confiable, útil y oportuna, para el seguimiento y evaluación de los objetivos y operaciones previstos en el Programa de Operaciones Anual (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S , Art. 1). Sistema de Presupuesto: Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación, de los presupuestos públicos, según los programas y proyectos definidos en el marco del Plan General de Desarrollo Económico y Social de la República. Asimismo tiene por objeto la generación y obtención de información confiable, útil y oportuna sobre la ejecución presupuestaria para la evaluación del cumplimiento de la gestión pública (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S , Art. 1). Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 2/31

4 Plan Estratégico Institucional (PEI). El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de planificación de mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público definiendo los objetivos estratégicos y los programas a realizar para su logro, sujetos a la disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en su norma de creación y a los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan General de Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo, en sus distintos Niveles (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S , Art. 14). Mandato Legal del PEI: Está compuesto por las leyes, normas relacionadas y el instrumento legal de constitución de una entidad, del cual se extracta lo relacionado con su creación. Mandato Social y Político del PEI. Implica identificar las políticas del Plan Nacional de Desarrollo (PND), y de los planes sectoriales (PDS), relacionados con la entidad, para determinar su contribución a las políticas de los planes de desarrollo, a través de sus áreas orgánicas. Programa de Operaciones Anual (POA): El Programa de Operaciones Anual por Área funcional es el instrumento que, para el logro de objetivos de gestión, define las operaciones necesarias, estima el tiempo de ejecución, determina los recursos, designa a los responsables por el desarrollo de las operaciones y establece indicadores de eficacia y eficiencia de los resultados a obtenerse. El Programa de Operaciones de la entidad es la consolidación de los Programas de Operaciones Anuales de las áreas funcionales (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S , Art. 17). El POA contribuye a viabilizar los Objetivos Estratégicos y Estrategias establecidos en el PEI del BCB. Misión: Es la razón de ser de una entidad, expresada en objetivos permanentes que determinan su creación. La misión se establece en concordancia con el instrumento jurídico de creación de cada entidad, así como con la Constitución Política del Estado, Ley de Ministerios, Ley Orgánica de municipalidades y otras disposiciones legales sobre organización del Sector Público (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S , Art. 11). Objetivos Estratégicos: Son la expresión de la situación futura deseada o de lo que se quiere lograr, no de lo que se quiere hacer. Son proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo respecto de lo que pretende alcanzar la entidad pública en un período determinado (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP). Estrategia: Es la ruta clave conformada por un conjunto de acciones articuladas y necesarias para cumplir con los Objetivos Estratégicos. Permiten definir el cómo lograr el objetivo con efectividad y acierto. Generalmente surgen de un análisis de las capacidades internas de una organización, del entorno en el que se desenvuelve y supone la selección de las mejores alternativas. Objetivos de Gestión: Son resultados o compromisos de acción que la entidad pretende alcanzar en una gestión anual. Sirven de fundamento, dirección y medida para las operaciones a ejecutarse en las entidades (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S , Art. 14). Los Objetivos de Gestión pueden ser de Funcionamiento o Desarrollo : De Funcionamiento: Son aquellos que están orientados al cumplimiento de actividades específicas del BCB, que tienden a ser de carácter recurrente, operativo y administrativo (Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones, R.D. 079/2006, Art. 12). Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 3/31

5 De Desarrollo: Conducen al mejoramiento, optimización e innovaciones destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por la entidad, pudiéndose considerar entre éstos a los objetivos de inversión (Reglamento Específico del Sistema de Programación de Operaciones, R.D. 079/2006, Art. 12). Estos objetivos son los que contribuyen en mayor medida al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI en cada gestión. Resultados: Están dados por la producción total (cantidad de productos) generada por un área orgánica durante una gestión, a través de sus metas. Operación: Es un conjunto de tareas establecidas de manera integrada para el logro de los objetivos (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S , Art. 18). Metas: Son resultados concretos que se esperan alcanzar durante el proceso de ejecución del Programa de Operaciones y verificables en base a los indicadores establecidos (Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, R.S , Art. 18). La redacción de una meta debe precisar claramente el producto, la cantidad y el estado en que será evaluado durante la gestión (diseñado, presentado, aprobado, difundido, implementado, etc.). Las Metas pueden ser Propias o A Demanda : Propias: Son aquellas metas cuya ejecución se encuentra controlada por el área orgánica, y es posible determinar claramente la cantidad y los plazos en los que los productos serán generados (Ej. planes, programas, documentos, proyectos, etc.). A Demanda: Son aquellas metas que responden exclusivamente a las demandas o requerimientos externos al área orgánica, o a situaciones coyunturales, en las que no es posible identificar con precisión la cantidad y los plazos en los que los productos serán recibidos para su respectiva atención (Ej. Atención de requerimientos de bienes y servicios). Indicadores: Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado) que permiten verificar el logro o consecución de los objetivos; identificar si existen desviaciones entre lo programado y lo ejecutado; y deducir cuál es la situación actual del logro de los objetivos (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP). Los Indicadores pueden ser de Eficacia, Eficiencia o Economía : Indicadores de Eficacia: Son indicadores de eficacia, los que miden el grado de cumplimiento de los objetivos, se calcula dividiendo el resultado obtenido en la gestión entre el objetivo planteado al iniciar la gestión en el Programa de Operaciones (Guía para el Establecimiento de indicadores de medición, Numeral IV, Ministerio de Economía y Finanzas Públicas). Indicadores de Eficiencia: Son indicadores de eficiencia los que miden los resultados obtenidos en la gestión versus recursos empleados (Guía para el Establecimiento de indicadores de medición, Numeral IV, Ministerio de Economía y Finanzas Públicas). Indicadores de Economía: Miden el aprovechamiento en la utilización de los recursos (costos), comparando los recursos programados en la gestión versus los recursos empleados. Recursos: Son insumos necesarios e indispensables para el cumplimiento de una meta (recursos financieros, humanos, materiales, etc.). Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 4/31

6 Productos: Constituyen los resultados de un proceso, los mismos pueden expresarse en bienes, servicios o normas (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP). Bienes: Son productos físicos y tangibles, por ejemplo: un camino, una posta, un canal de riego, un alcantarillado, etc. Son acumulables, sujetos a depreciación y desgaste con el uso, por lo que requieren mantenimiento rutinario (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP) Servicios: Son productos que se caracterizan por ser intangibles, no pueden poseerse físicamente, generan comodidades, beneficios o satisfacciones, por ejemplo: la atención de trámites, vacunaciones, alumbrado público, etc. (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP) Normas: Son las reglas que la entidad produce para regular la producción de bienes o servicios a su interior o con referencia a los otros actores sociales o para la sociedad en su conjunto, por ejemplo: ordenanzas municipales, reglamentos de pagos, etc. (Guía Metodológica para el Proceso de Planificación Estratégica Institucional, CENCAP) Presupuesto: Es un instrumento de planificación económico-financiero de corto plazo, en el que se expresan objetivos y metas del sector público que son traducidos en programas operativos anuales, destinados a prestar bienes y servicios públicos, mediante la combinación adecuada y eficiente de los recursos (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S , Art. 14). Por otro lado, el presupuesto es también entendido como una herramienta básica para los entes públicos, en el cual se define, expresa, aprueba, ejecuta, controla y evalúa la responsabilidad que se les asigna en materia de producción de bienes y/o prestación de servicios, así como en la administración de los recursos reales y financieros que se requieren para el logro de dichos objetivos (Manual de Contabilidad de la Ejecución Presupuestaria del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, Resolución Secretarial N 161/97 de 13 de Marzo de 1997). Presupuesto de Recursos: Comprende la estimación de los ingresos corrientes que se espera obtener durante el ejercicio presupuestario y de los recursos de capital, así como la determinación de las fuentes de financiamiento de las instituciones del sector público. Los recursos tendrán carácter indicativo, excepto en el caso del endeudamiento que tendrán carácter limitativo (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S , Art. 17). Presupuesto de Gastos: Comprende el límite máximo de gasto y se expresa mediante asignaciones para gasto corriente y de capital, destinadas al servicio de la deuda y a otras aplicaciones financieras, clasificadas y detalladas en la forma que indiquen los respectivos reglamentos e instructivos. Debe ser estructurado en base a la técnica del presupuesto por programas y considerar los requerimientos de los Sistemas de Administración y de Control y de los Sistemas Nacionales de Planificación y de Inversión Pública (Normas Básicas del Sistema de Presupuesto, R.S , Art. 20). Clasificadores Presupuestarios: Son los planes de cuentas del Sistema de Presupuesto mediante los cuales se ordena, se registra y se presenta la información de carácter presupuestario, que es utilizada para distintos fines y tipos de análisis. Es un instrumento operativo emitido por el Órgano Rector, que tiene vigencia solamente durante un ejercicio presupuestario y son de utilización obligatoria por todas las instituciones públicas durante el proceso presupuestario (formulación, seguimiento, evaluación y modificaciones presupuestarias). Asimismo, por las características propias de BCB, dentro de algunas partidas presupuestarias (Ingresos y Gastos) se han efectuado desagregaciones que permitan registrar operaciones específicas que ejecutan algunas áreas orgánicas. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 5/31

7 Memorias de Cálculo: Son formatos preestablecidos e incorporados en el Sistema Informático de POA y Presupuesto (SIPP) que sirven para respaldar el cálculo de las diferentes partidas presupuestarias (gastos y recursos). Áreas Centralizadoras: Son las áreas que concentran las demandas y requerimientos de otras áreas y que, de acuerdo a su competencia o especialización, los incluyen en sus propios POAs y Pptos para su posterior reasignación. Área Orgánica: Componente de la Estructura de la Organización, conformada por la unidad cabeza de área y por varias unidades orgánicas dependientes y que cuenta con objetivos de gestión y funciones específicas (Reglamento Específico del Sistema de Organización Administrativa, R.D. 078/2006, Art. 7) RESPONSABLES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL POA Y PPTO EN EL BCB. En el proceso de Formulación del POA y Presupuesto del BCB, participan diferentes áreas y unidades orgánicas con responsabilidades específicas de acuerdo a sus competencias: El Directorio, como máxima instancia resolutiva del BCB tiene la atribución de aprobar el Programa de Operaciones Anual (POA) y el Presupuesto Institucional (Ppto), mediante la emisión de una Resolución. La Gerencia General, tiene la responsabilidad de establecer lineamientos (Cronograma, guías e instrumentos) para la formulación del POA y Ppto, para su posterior consideración y aprobación por parte del Directorio. Asimismo, emite una Circular en la que se difunde el cronograma de actividades para la formulación del POA y del Ppto, los plazos de las diferentes etapas y las fechas de realización de los Talleres de asesoramiento. Las Áreas Orgánicas, mediante los máximos ejecutivos de área, tienen la responsabilidad de formular el POA y el Ppto de su área en el marco de los lineamientos establecidos por la Gerencia General, estableciendo la adecuada articulación con el PEI, de manera que se viabilicen anualmente los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidos en el mismo. La Subgerencia de Planificación y Control de Gestión (SPCG), tiene la responsabilidad de coordinar, dirigir y supervisar el proceso de formulación del POA y el Ppto del BCB, orientando y asesorando técnicamente a las áreas orgánicas para que apliquen los criterios metodológicos definidos en esta Guía. También tiene la responsabilidad de coordinar con todas las áreas orgánicas la adecuada apropiación de partidas e insumos de acuerdo a los clasificadores emitidos por el MEFP. Asimismo, debe preparar la documentación de respaldo para su aprobación por parte del Directorio y posteriormente remitir el POA y Ppto al Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP). La Asesoría de Política Económica (APEC), tiene la responsabilidad de estimar el tipo de cambio y la UFV, ambas como base de cálculo para la formulación del POA y Ppto. La Gerencia de Sistemas (GSIS), tiene la responsabilidad de mantener actualizado el SIPP de acuerdo a las nuevas disposiciones, políticas de seguridad informática y/o requerimientos propios del proceso, para lo cual debe disponer de personal de apoyo que permita llevar adelante el proceso de acuerdo al cronograma previsto. Asimismo, tiene la responsabilidad de verificar la apropiación de partidas y actualizar los precios de los insumos bajo su competencia, y centralizar los requerimientos de hardware y software genérico. La Gerencia de Administración (GADM), tiene la responsabilidad de coordinar la apropiación de partidas y actualización de los precios de los insumos, en base a los registros de almacenes y compras. De acuerdo a esta información, las áreas orgánicas podrán Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 6/31

8 determinar el importe de sus partidas para la formulación de sus metas. Asimismo, tiene la responsabilidad de centralizar los requerimientos de bienes y servicios (Generales) en base a la solicitud de las áreas y la información histórica existente. La Gerencia de Recursos Humanos (GRH), tiene la responsabilidad de coordinar la apropiación de partidas y de actualizar los precios de pasajes, viáticos y tasas (según las necesidades) en base a los precios de mercado. De acuerdo a esta información, deberá centralizar los requerimientos de pasajes y viáticos para viajes al interior o exterior. De la misma manera, centralizará los requerimientos de personal (para la elaboración del Plan de Personal), los requerimientos de pasantías, así como la identificación de necesidades de capacitación, la cual será consolidada en el Plan de Capacitación SISTEMA INFORMÁTICO DE POA Y PPTO (SIPP). Para fines de formulación del POA y Ppto 2014, el BCB cuenta con el Sistema Informático de POA y Ppto (SIPP) como una herramienta de apoyo para el registro y consolidación de la información, el cual se encuentra integrado al Sistema de Contabilidad Institucional (COIN). Al iniciarse los procesos de formulación del POA y Presupuesto, la SPCG habilita el SIPP para el registro de la información concerniente a los Objetivos de Gestión (vinculados a los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI), Operaciones, Metas, Resultados (Productos: bienes, servicios y normas) cronograma, medio de verificación y responsables, bajo las siguientes características: Los Objetivos Estratégicos y Estrategias contenidos en el PEI del BCB, se hallan insertos en el SIPP. De ellos deben desprenderse los Objetivos de Gestión, de forma que contribuyan a su logro y se pueda medir anualmente esta contribución. La Estructura Programática: El SIPP identifica los programas (Central y Específicos) que servirán de base y vínculo entre el POA y el Presupuesto. Considera los lineamientos del PGDES (PND) y del PEI. Estructura Orgánica: El SIPP identifica de Áreas y Unidades orgánicas, y sus relaciones de dependencia, de acuerdo a lo establecido en el Manual de Organización y Funciones (MOF). Partidas presupuestarias para ingresos y gastos. Conforme a lo establecido en los Clasificadores Presupuestarios emitidos por del Ministerio de Economía y Finanzas Públicas (MEFP), las partidas se encuentran clasificadas en Grupos presupuestarios por Fuente de Financiamiento y por Objeto del Gasto, incluyendo los insumos emergentes del Clasificador del MEFP y otros relativos a las actividades propias del BCB. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 7/31

9 Base de Datos de Partidas, Insumos y Precios: El SIPP contiene una base de datos con la relación de insumos, materiales y precios unitarios (actualizados anualmente por las áreas centralizadoras) que serán utilizados para vincular las partidas con las metas del POA. Todos los insumos y materiales se encuentran relacionados a cada una de las partidas presupuestarias, según lo establece el Clasificador Presupuestario emitido por el MEFP, así como aquellos que corresponden a las actividades propias del BCB. En caso de no existir algún insumo, éste puede solicitarse a la SPCG para su habilitación. La lista de precios es actualizada en función a las últimas cotizaciones de compras de bienes y servicios, y se establece el valor de cero 0 cuando el precio es variable, el cual debe ser estimado por cada área orgánica. Emisión de Reportes: El SIPP emite una serie de reportes predefinidos en términos de objetivos, operaciones, metas, partidas, insumos y responsables. Asimismo, permite la consolidación de la información global del POA y Ppto del BCB. Perfiles de ingreso al SIPP (Formulación): En todos los casos, las áreas orgánicas son responsables de la integridad y el respaldo de la información registrada, para lo cual se han definido los siguientes perfiles 1 : a) Operador (OPSEG): Responsable del registro de la formulación (Objetivos de Gestión, operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y montos), así como la modificación de dicha información en el SIPP). Este perfil es asignado a los Jefes de Departamento como responsables directos de registrar la información de la formulación del POA y Ppto. b) Autorizador (AUTOSEG): Responsable de la revisión y autorización de la formulación (Objetivos, operaciones, metas, cronograma, productos, responsables, partidas, insumos y montos) registrada por el operador. Este perfil es asignado a los máximos ejecutivos de las áreas orgánicas como responsables directos de la formulación, seguimiento y ajuste del POA y Ppto del área orgánica (Asesor y Gerentes). En el caso de los Subgerentes que no dependan directamente de una Gerencia, se les asignará este perfil previa solicitud. c) Administrador (ADMFORMUL): Responsable de la administración del sistema, control de usuarios, apertura y cierre de periodos de formulación, verificación de reportes y emisión de reportes consolidados. Este perfil debe ser asignado únicamente al personal de la SPCG. Para la solicitud de perfiles, los servidores públicos podrán ingresar al portal de Acceso a Aplicaciones de la IntraBCB, y llenar la información correspondiente. Una vez firmada la solicitud, deberán remitirla a la SPCG para su verificación respectiva y posterior activación por parte de la Gerencia de Sistemas (GSIS). En el caso de suplencias, los servidores públicos que cumplan funciones como interinos, a nivel de Gerentes, Subgerentes o Jefes de Departamento, deben solicitar los perfiles correspondientes con carácter temporal para el registro o autorización de reportes en el SIPP. 1 La Asignación de perfiles requiere previamente que el área presente el Formulario de control de accesos al SIPP, debidamente llenado y firmado para la verificación y validación por parte de la SPCG y posterior aplicación por parte del Departamento de Seguridad Informática. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 8/31

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11 SEGUNDA PARTE PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL Las etapas del proceso de formulación del POA se reflejan en el siguiente esquema: ETAPAS DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL 2.1. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. Las áreas orgánicas del BCB, en mayo de 2013 realizaron el análisis cualitativo del grado de contribución a los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI , a partir de los resultados de gestión (POAs ), estableciendo así los logros que alcanzaron en cada Estrategia a la que se relacionaban, incluyendo para ello sus respectivos medios verificación de respaldo o las justificaciones correspondientes en los casos en los que no pudieron alcanzar los resultados previstos (Ver Anexo N 3). Este proceso permitió cerrar el ciclo del anterior PEI, y establecer las bases metodológicas para el diseño de un módulo informático que permita la evaluación anual del PEI , asociado a los datos del seguimiento a la ejecución del POA y Ppto, emergentes del registro mensual que realizan las áreas orgánicas. Para la formulación del POA 2014, se ha establecido la vinculación entre Plan Nacional de Desarrollo (PND) con el PEI y POA para la Gestión 2014, con respecto a las atribuciones institucionales definidas en la Constitución Política del Estado y la Ley N 1670 del Banco Central de Bolivia, como se expone a continuación: Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 10/31

12 MANDATO SOCIAL (PND) Sector Política Estrategia (5.01) MACROECONOMÍA (5.01.1) Estabilidad de Precios ( ) Mantenimiento de inflación baja y estable BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ DE ARTICULACIÓN DEL PND PEI POA (GESTIÓN 2014) MANDATO LEGAL CPE, Art. 328 Determinar y ejecutar la Política Monetaria, ejecutar la Política Cambiaria, regular el Sistema de Pagos, autorizar la emisión de la moneda y administrar las Reservas Internacionales Ley N 1670 del BCB Funciones como Autoridad Monetaria, en relación a las Reservas Internacionales, en materia cambiaria, en relación con el Sector Público, como Agente Financiero del Gobierno y con el Sistema Financiero Misión Visión Valores Cod Prog Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales Transparencia Excelencia Integridad Compromiso Comunidad de Trabajo PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB ( ) (10) PROGRAMA MONETARIO Y FINANCIERO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (1) Mejorar la eficiencia y efectividad de las políticas del BCB para mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional. (2) Contribuir al desarrollo económico y social del país a través de investigaciones, propuestas y acciones que profundicen el modelo de economía plural. (3) Gestionar eficaz y eficientemente las operaciones de banca central, nacionales e internacionales, relacionadas con el Sector Público y el Sistema Financiero. (7) Implementar la gestión de continuidad operativa del Banco Central de Bolivia mediante la integración de la administración de riesgos, contingencias, seguridad, infraestructura y tecnologías de información y comunicación ESTRATEGIAS (1.1) Desarrollar e implementar propuestas para perfeccionar la efectividad de la política monetaria para controlar la inflación y apoyar el dinamismo de la actividad económica (1.2) Ejecutar una política cambiaria consistente con los objetivos de la política monetaria (1.3) Desarrollar e implementar políticas que profundicen y consoliden la bolivianización de la economía (1.4) Contribuir al funcionamiento eficiente y seguro del sistema financiero para preservar su estabilidad (2.1) Evaluar la sostenibilidad del financiamiento interno y externo para el desarrollo económico y social (2.2) Promover, realizar y difundir análisis e investigaciones para la generación de conocimiento y propuestas en temas relacionados con el desarrollo económico y social del país (2.3) Desarrollar propuestas para incrementar las potencialidades y reducir las vulnerabilidades de la economía boliviana (2.4) Promover la inclusión financiera priorizando la utilización de instrumentos de pago alternativos al efectivo y nuevos servicios de pago (2.5) Mantener altos niveles de calidad en la compilación y elaboración de estadísticas y generar encuestas e indicadores económicos a nivel nacional, regional y sectorial (3.1) Administrar las Reservas Internacionales con criterios que permitan mitigar riesgos y optimizar rendimientos (3.2) Registrar, generar información y realizar el seguimiento sobre los compromisos del país con relación a la Deuda Externa Pública y las operaciones cambiarias y de comercio exterior (3.3) Promover prácticas de gestión que aseguren la eficiencia de las operaciones monetarias con el sector público y privado (3.4) Administrar la gestión de material monetario y los valores en custodia con personal especializado y tecnologías de información adecuadas (3.5) Gestionar mecanismos de liquidez y garantías para prevenir riesgos sistémicos en el sistema de pagos de alto y bajo valor (3.6) Proveer un sistema de pagos que canalice las operaciones del sistema financiero y del sector público (3.7) Recuperar las acreencias y la cartera recibida en dación en pago, y disponer los bienes realizables (7.2) Desarrollar los proyectos de infraestructura necesarios, mejorando las condiciones de desenvolvimiento de la Institución y que coadyuven a la continuidad operativa Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 11/31

13 MANDATO SOCIAL (PND) Sector Política Estrategia BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ DE ARTICULACIÓN DEL PND PEI POA (GESTIÓN 2014) (Continuación) MANDATO LEGAL Misión Visión Valores Cod Prog PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB ( ) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS (5.01) MACROECONOMÍA (5.01.1) Estabilidad de Precios ( ) Mantenimiento de inflación baja y estable CPE, Art. 327 Institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio Ley N 1178, Art. 3 Los Sistemas de Administración y de Control se aplicarán en todas las entidades del Sector Público Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales Transparencia Excelencia Integridad Compromiso Comunidad de Trabajo (11) PROGRAMA PARTICIPACIÓN Y CONTROL SOCIAL (6) Consolidar los mecanismos de coordinación efectivos de transparencia y de prevención contra posibles hechos de corrupción, que coadyuven a la gestión del BCB (6.1) Desarrollar mecanismos que promuevan la participación ciudadana a través del control social y rendición de cuentas (6.2) Promover y ejecutar programas para el fortalecimiento de la ética pública y valores en el BCB (6.3) Facilitar el acceso a la información sistematizada mediante la aplicación de tecnologías de información (6.4) Establecer mecanismos de coordinación y de alerta temprana que permitan prevenir y/o tratar posibles hechos de corrupción MANDATO SOCIAL (PND) Sector Política Estrategia MANDATO LEGAL Misión Visión Valores Cod Prog PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB ( ) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS (5.01) MACROECONOMÍA (5.01.1) Estabilidad de Precios ( ) Mantenimiento de inflación baja y estable CPE, Art. 327 Institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio Ley N 1178, Art. 3 Los Sistemas de Administración y de Control se aplicarán en todas las entidades del Sector Público Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales Transparencia Excelencia Integridad Compromiso Comunidad de Trabajo (00) PROGRAMA CENTRAL (4) Desarrollar e implementar mecanismos de comunicación y relacionamiento institucional internos y externos al BCB para garantizar la coordinación efectiva con los distintos actores. (4.1) Fortalecer e institucionalizar mecanismos de coordinación con los Órganos del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) para cumplir el mandato constitucional relacionado con el BCB (4.2) Fortalecer los mecanismos de coordinación a nivel de los máximos ejecutivos del BCB y desarrollar los protocolos para la representación institucional a nivel internacional, nacional, local (4.3) Desarrollar e implementar el programa de relacionamiento institucional con los diferentes públicos meta (coordinación de la agenda y el temario; identificación, contacto y coordinación con actores involucrados, realización de protocolo y organización logística) (4.4) Implementar la política comunicacional del BCB para fortalecer, proyectar y consolidar la imagen institucional del Banco en la percepción de la opinión pública (4.5) Mejorar los mecanismos de coordinación y comunicación interna y externa en sus componentes metodológicos e informáticos Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 12/31

14 MANDATO SOCIAL (PND) Sector Política Estrategia (5.01) MACROECONOMÍA (5.01.1) Estabilidad de Precios ( ) Mantenimiento de inflación baja y estable BANCO CENTRAL DE BOLIVIA (BCB) MATRIZ DE ARTICULACIÓN DEL PND PEI POA (GESTIÓN 2014) (Continuación) MANDATO LEGAL CPE, Art. 327 Institución de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio Ley N 1178, Art. 3 Los Sistemas de Administración y de Control se aplicarán en todas las entidades del Sector Público Misión Visión Valores Cod Prog Mantener la estabilidad del poder adquisitivo interno de la moneda nacional, para contribuir al desarrollo económico y social El BCB es una entidad líder, institucionalizada, reconocida por su excelencia y transparencia en el cumplimiento de su misión, que presta servicios con calidad, tecnologías de información adecuadas y con personal idóneo, íntegro y comprometido con los valores institucionales Transparencia Excelencia Integridad Compromiso Comunidad de Trabajo PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DEL BCB ( ) (00) PROGRAMA CENTRAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (5) Mejorar el modelo de gestión administrativa bajo criterios de calidad, oportunidad y eficiencia. (7) Implementar la gestión de continuidad operativa del Banco Central de Bolivia mediante la integración de la administración de riesgos, contingencias, seguridad, infraestructura y tecnologías de información y comunicación ESTRATEGIAS (5.1) Desarrollar e implementar nuevas herramientas informáticas de gestión que integren el PEI, POA y Presupuesto, en todas sus etapas (5.2) Desarrollar e implementar la automatización de procesos SOA, bajo criterios de simplicidad, flexibilidad y calidad, que generan información en tiempo real (5.3) Desarrollar e implementar programas de fortalecimiento de cultura y clima organizacional basados en valores institucionales (5.4) Generar políticas de gestión de recursos humanos y servicios que promuevan el desarrollo integral de los servidores públicos generando compromiso con la institución (5.5) Proveer y administrar oportuna y eficientemente los bienes y servicios que requieren las áreas orgánicas del BCB (5.6) Desarrollar lineamientos o políticas y ejecutar programas para el mantenimiento de los bienes, y la conservación de su funcionalidad (5.7) Proveer servicios documentales y bibliográficos oportunos que promuevan la investigación y conocimiento (5.8) Adoptar e implementar políticas contables e integrar los sistemas de información financiera, presupuestaria y contable, en el marco de la normativa vigente aplicable a Banca Central, coadyuvando a la toma de decisiones (5.9) Establecer políticas y procedimientos destinados a optimizar la eficiencia en el registro contable de pagos y transferencias que efectúa el BCB al sector público, así como la emisión y envío de información fiscal al Órgano Rector (5.10) Fortalecer la seguridad jurídica eficiente a través del asesoramiento y defensa de los intereses del BCB (5.11) Fortalecer el control interno del BCB a través de evaluaciones objetivas y oportunas (7.1) Desarrollar e implantar un modelo de Gestión de Continuidad Operativa, articulado con el tratamiento integral de los riesgos en prevención, medidas para contingencias, seguridad de personas y bienes (7.3) Proveer soluciones y servicios de tecnología de información integrales y adecuados al BCB, bajo normas de seguridad y calidad (7.4) Implementar sistemas de información integrales para automatizar los procesos institucionales, para facilitar la toma de decisiones Estructura Programática articulada al PEI : Considerando la información de la matriz de articulación del PND PEI POA, se estableció la siguiente estructura programática: Programa Central: Relacionado con actividades administrativas y de asesoramiento que contribuyen indirectamente al logro de la Misión del BCB. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 13/31

15 Programa Monetario y Financiero (Específico): Relacionado con actividades sustantivas que contribuyen directamente al cumplimiento de las atribuciones del BCB, como determinar y ejecutar la política monetaria, ejecutar la política cambiaria, regular el sistema de pagos, autorizar la emisión de la moneda y administrar las reservas internacionales, y otras definidas en la Ley del BCB (Ley N 1670). Programa Participación y Control Social (Específico): Organizado en el marco de los Artículos 241 y 242 de la CPE y el artículo 41 de la Ley N 341 de Participación y Control Social, que establecen la apertura un programa específico en el presupuesto institucional del BCB para asignar recursos destinados a efectivizar el derecho de la participación y control social (Directrices de Formulación Presupuestaria para la gestión 2014, Resolución Ministerial N 555 del 11 de julio de 2013, Artículo 6) ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE OPERACIONES ANUAL. Para iniciar la etapa de formulación del POA 2014, la Gerencia General aprueba y difunde los instrumentos metodológicos elaborados por la SPCG. Posteriormente, la SPCG realiza un taller de capacitación con los Subgerentes y operadores del SIPP para transmitirles los lineamientos metodológicos con los que se llevará a cabo el proceso, así como el cronograma de trabajo. Con estas orientaciones básicas, las áreas orgánicas deben efectuar la identificación de los productos requeridos e incorporar en su programación los requerimientos de las otras áreas (si fungen como centralizadoras) para formular sus objetivos de gestión, así como sus metas de desarrollo y de funcionamiento en el POA 2014, a partir de un trabajo de análisis de la situación. Luego del trabajo interno de cada área orgánica y de la coordinación con otras áreas, se organizarán los talleres de asesoramiento con cada una de ellas, para revisar, consensuar y complementar los Objetivos de Gestión, operaciones, metas y recursos que serán incorporados en el POA y Ppto COORDINACIÓN CON ÁREAS Y CENTRALIZACIÓN DE REQUERIMIENTOS. a) Identificación de los productos para contribuir a viabilizar los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI Cada área orgánica deberá trabajar con las matrices de Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI , identificando los que le corresponden en el marco de sus competencias. En dicha matriz, se expone una propuesta inicial de productos que servirán de base para identificar los resultados que deberán alcanzar en el quinquenio. Posteriormente, deberán incluir en el POA 2014, la porción que corresponda a esta gestión, en términos de Objetivos de Gestión, operaciones y metas. b) Inclusión de requerimientos de otras áreas. Las áreas centralizadoras realizarán reuniones de coordinación y elaborarán formatos a través de los cuales realizarán un relevamiento de requerimientos, solicitudes u otra información que les permita prever en su POA las metas y los recursos necesarios para atender los requerimientos de las otras áreas, de manera que en conjunto se contribuya al logro de los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 14/31

16 c) Coordinación con las Áreas Centralizadoras. Durante el proceso de formulación del POA, todas las áreas orgánicas deben enviar sus requerimientos (insumos) a la GADM, GSIS, GRH y SCRI, que son las áreas centralizadoras para garantizar que les provean de los mismos para el cumplimiento de sus objetivos, operaciones y metas. Los requerimientos de insumos deberán ser enviados a las áreas centralizadoras en formularios o formatos diseñados para el relevamiento de esta información. Las áreas centralizadoras, una vez que cuenten con la información, al momento de formular los Objetivos de Gestión, operaciones y metas, ingresarán los datos al SIPP como insumos en su presupuesto para la atención de requerimientos de las diferentes áreas. Existen insumos que no requieren ser centralizados como consultorías, bienes y/o servicios especializados, por lo que deben ser programados por cada área orgánica, articulándolos a su objetivo de gestión, operación y meta correspondiente. Los insumos que pueden centralizarse son los siguientes: TIPO DE CENTRALIZACIÓN Centralización por demanda de las áreas Centralizado en base a la ejecución histórica Programación de cada área orgánica INSUMO Personal adicional Necesidades de capacitación Pasajes y viáticos nacionales Pasajes y viáticos internacionales Material bibliográfico, hemerográfico y electrónico (Libros, Revistas y periódicos) Bienes de consumo con características especiales Bienes de uso mobiliario Servicios de refrigerio para eventos internos Trabajos de imprenta Requerimientos de infraestructura Hardware / Teléfonos IP Software general Sistemas Informáticos (Consultorías en línea o producto para el análisis, diseño, desarrollo y/o mantenimiento) Servicios de Comunicación con características especiales Eventos (jornadas, rendiciones de cuentas, control social, concursos, etc.) Servicios de refrigerios para eventos externos Servicios de publicidad Publicaciones y material publicitario Servicios Personales (Grupo 100) Tasas (Aeropuertos y terminales) e impuestos (viajes al interior y al exterior) Bienes de consumo (Generales) Gastos de correspondencia Encuadernación empastada de documentos Mantenimiento Accesorios para equipos informáticos Servicios de Comunicación Bienes y servicios especializados Consultorías ÁREA CENTRALIZADORA Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Administración Gerencia de Administración (Departamento de Infraestructura) Gerencia de Sistemas Subgerencia de Comunicación y Relacionamiento Institucional Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Administración Gerencia de Sistemas Cada área lo prevé FORMA DE PROGRAMACIÓN Área solicitante no requiere definir la Meta. Área Centralizadora define la Meta como propia. Área Centralizadora define la Meta como propia. Cada área define la meta como propia Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 15/31

17 TALLERES DE ASESORAMIENTO PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE GESTIÓN, OPERACIONES Y METAS. Los talleres de asesoramiento para la formulación de Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas se realizarán con la participación de todas las áreas. Para esta etapa del trabajo, cada área orgánica debe analizar previamente los resultados que le corresponden para el cumplimiento del PEI , e identificar los logros del POA 2013 y los productos clave que no realizaron y que deben necesariamente retomar en 2014, así como los requerimientos de las áreas, traducidos en Objetivos de Gestión, operaciones y metas. Los Objetivos de Gestión, operaciones y metas serán formulados considerando: Matriz de Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI , que ya tiene identificadas acciones y responsables del cumplimiento de las mismas y que debe servir para identificar los resultados a ser plasmados en el POA Resultados de los requerimientos, donde se identifican los principales productos que deben ser atendidos y formulados en el POA 2014, como consecuencia de las demandas de las otras áreas para que centralicen determinados bienes y servicios que son necesarios para el logro de los objetivos de gestión. Principales productos y resultados del área, los cuales serán cuantificados a través de las metas y como resultado del análisis de situación y del cumplimiento del PEI , las que también considerarán la información de la ejecución del POA de cada área orgánica. Capacidad de Gasto del área, información que presenta la ejecución histórica del presupuesto en las gestiones de las áreas orgánicas, las previsiones históricas de cada área para la atención de imprevistos, en base a las que puedan realizar la estimación de recursos para el cumplimiento de los objetivos previstos para la gestión En base a lo anterior, se formularán los Objetivos de Gestión, Operaciones y Metas bajo las siguientes características: a) Características generales que deben considerarse para formular los Objetivos de Gestión. Los Objetivos de Gestión, además de referirse a una temática, o bien, a temáticas estrechamente relacionadas, deben cumplir con las siguientes características al momento de formularlos: Ser viables y consistentes; es decir, posibles de alcanzar en función de la capacidad operativa del área funcional. Cuantificables; que puedan ser traducidos a unidades mensurables. Verificables; que permitan su medición, mediante la utilización de indicadores de eficiencia y eficacia durante su ejecución y sobre los resultados. Participativos; los objetivos, las operaciones, los productos y las metas propuestas deben ser comprendidos y estar sujetos al compromiso e involucramiento de los miembros integrantes del área orgánica, porque de ellos depende su ejecución. Temporales; la temporalidad de los Objetivos de Gestión corresponde al periodo del 1 de enero al 31 de diciembre. De esta manera, al momento de formular los objetivos, es necesario analizar la capacidad del área para cumplir sus metas dentro el periodo establecido. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 16/31

18 Cualitativos; los objetivos deben reflejar las propiedades de calidad de los bienes o servicios a ser producidos, sin alejarse de ser medibles. Redacción clara y propósito verificable: Los objetivos deben ser enunciados en participio pasivo regular de la primera conjugación que terminan en ado y en ido, como por ejemplo: implantado, atendido, construido, etc., quedando el objetivo redactado como si ya se hubiera realizado. b) Tipos de Objetivos de Gestión Institucional. Como se señaló anteriormente, las áreas orgánicas pueden definir dos tipos de Objetivos de Gestión Institucional: de Funcionamiento y de Desarrollo. Características de los Objetivos de Funcionamiento. Los Objetivos de Funcionamiento involucran actividades recurrentes y reflejan en gran medida las principales funciones rutinarias a cumplir por las áreas. La redacción de los objetivos de funcionamiento debe reflejar el resultado que el área quiere lograr durante una gestión (una situación deseada o aspirada) para contribuir a viabilizar las funciones establecidas en su MOF y de forma indirecta a los Objetivos Estratégicos y Estrategias del PEI. Características de los Objetivos de Desarrollo. Cada área orgánica deberá identificar objetivos de desarrollo orientados al cumplimiento del PEI, a la optimización de sus procesos y a la mejora de los servicios a los usuarios (internos y externos). Los Objetivos de Desarrollo también están orientados al mejoramiento, optimización e innovaciones destinadas a ampliar la calidad y eficiencia de los servicios prestados por el área, lo que implica la generación de nuevos productos que han de permitir el cumplimiento de las Estrategias y Objetivos Estratégicos del PEI Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 17/31

19 Información para la formulación de los objetivos de desarrollo Guía para la Formulación del POA y Ppto 2014 Los Objetivos Estratégicos y Estrategias definidos o comprometidos en el PEI. Los objetivos propuestos en los talleres de asesoramiento, como producto del análisis de situación interna o mejoramiento de servicios prestados. Los objetivos que resulten de las demandas de las otras áreas, en el marco del nuevo PEI. Los objetivos de gestiones anteriores que no fueron cumplidos, los cuales serán incorporados como prioridad. Muy importante: Aquellos objetivos de desarrollo que involucran la participación activa de otra(s) área(s) y cuyo cumplimiento está sujeto a la disponibilidad de tiempo y recursos humanos de otra(s) área(s), deben ser coordinadas con anticipación al registro de datos en el SIPP. c) Determinación de Operaciones. Una vez que las áreas orgánicas han formulado sus Objetivos de Gestión (funcionamiento y desarrollo), estos deben desagregarse en operaciones. Una operación está compuesta por una o más metas establecidas de manera integrada, para el logro de los Objetivos de Gestión. Las operaciones deben cumplir con algunas características como ser: Ser el medio no el fin. Una operación es el puente entre la realidad actual y el objetivo que se pretende alcanzar. La operación es el medio no es un fin en sí mismo, está condicionada por el objetivo que la define. No es posible lograr un objetivo sino a través de operaciones. La operación es algo concreto y objetivo, implica actividades a ser realizadas y recursos a ser utilizados, relacionados con los productos y metas. Una operación se inscribe siempre en el tiempo y el espacio; es decir, su realización insume tiempo y será efectuada por alguna área orgánica. Las operaciones deben redactarse de manera que expresen acción o efecto (infinitivo). d) Identificación de Metas Para identificar las metas que corresponden a cada operación, es necesario revisar el concepto de Producto, a través de los cuales se definen claramente las metas. La meta identifica el producto, el estado (diseñado, presentado, aprobado, difundido, implementado, etc.), la cantidad, el cronograma de cumplimiento y los recursos programados. Subgerencia de Planificación y Control de Gestión 18/31