Seminario Control de Gestión, Lean Process y Reingeniería. Mejorar, Medir, Reinventar

Transcripción

1 Seminario Control de Gestión, Lean Process y Reingeniería Miércoles, 2 de Marzo de 2011 en FEMEVAL Mejorar, Medir, Reinventar

2 LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE EMPRESA 2

3 Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa Ante dos productos similares en el mismo mercado, lo que diferencia a las empresas no es el producto, si no cómo han fabricado el producto. Esto es lo que hará que una empresa gane dinero y otra pierda. Henry Ford 3

4 Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa PROCESOS = CÓMO HACEMOS LO QUE HACEMOS Materia Prima Procesos Producto Pero el cliente NO pagará por cómo se fabrique ese producto Hoy el cliente está dispuesto a pagar por el producto. 4

5 Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa Atención continua al mercado EMPRESA 'Top of mind' Supervivencia Competitividad Ámbito de influencia de las operaciones Círculo de ámbito de influencia de las operaciones en la empresa 5

6 Ámbito e impacto de las Operaciones en la empresa LEAN MANUFACTURING 6

7 Estrategia de Innovación y Operaciones 1 Desarrollo capacidades 2 3 Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Año 06 Año 01 Año 02 Año 03 Año 04 Año 05 Año 06 7

8 Estrategia de empresa y Estrategia de Operaciones Las operaciones pueden ofrecer nuevos elementos a la estrategia empresarial para competir en el mercado. Variables clave para competir desde las operaciones: 1. Líderes de coste / Fabricar a coste competitivos 2. Líderes de calidad / Fabricar con la calidad requerida por el cliente 3. Flexibilidad en los procesos de trabajo; adecuarse a la demanda 4. Reducir los tiempos de respuesta a la demanda del mercado 5. Servicio: intangibles añadidos para diferenciarse de la competencia 6. Innovar (evolutiva o disruptiva) para satisfacer al mercado Qué criterios usa un cliente cuando toma su decisión de compra? El cliente hace un MIX de criterios calificadores y criterios ganadores. Calificadores Ganadores Compra 8

9 APLICANDO EL LEAN MANUFACTURING A LOS PROCESOS 9

10 Conceptos básicos Definición de PROCESO Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí y diseñadas para la manipulación de recursos con el fin de obtener un producto concreto. 10

11 Conceptos básicos Elementos básicos de los procesos Elementos básicos: 1. Inputs 2. Outputs 3. Actividades 4. Flujos (mat & info) 5. Inventarios INPUTS: 1. MOD 2. Mat. Primas 3. Subproductos 4. Maquinaria 5. Instalaciones 11

12 Conceptos básicos Capacidad: concepto La Capacidad es la medida (cantidad) de output de un proceso. La capacidad se mide por unidades de producto por unidad de tiempo. A la etapa de un proceso que limita la productividad del proceso global se le denomina «cuello de botella»; es la etapa más lento o con menor capacidad del proceso. Proceso actual: Fundir frio Separar bebederos Desarenar Serrar mazarotas Quitar rebabas pulmón stock 12

13 Conceptos básicos Productividad: concepto La Productividad es una medida que relaciona el valor del producto con el valor del recurso necesario para producirlo. La efectividad mide el output real con el output teórico; la efectividad es mide una desviación de la Capacidad La eficiencia es la capacidad para obtener los productos esperados con el mínimo uso posible de recursos. La mejora en los procesos debe orientarse a mejorar las tres variables Proceso objetivo de mejora: just in time y eliminación de stocks Fundir Enfriado Quitar bebederos Desarenar Serrar mazarotas Rebarbado Verificado Stocks intermedios de producto en curso entre fases ocasionados por desajustes en las capacidades productivas y necesidades de mecanizado. 13

14 INTRODUCIÉNDONOS EN EL LEAN MANUFACTURING 14

15 Los despilfarros en el Lean Manufacturing El Lean Manufacturing es un método sistemático de detección y eliminación de ocho (7 + 1) desperdicios MUDA tipificados. Los despilfarros del Lean son: 1. Sobreproducción 2. Tiempos de espera 3. Transporte 4. Exceso de procesado 5. Inventario 6. Movimientos 7. Defectos 1. Asignar mal los Recursos Humanos 15

16 Los despilfarros en el Lean Manufacturing 1. Sobreproducción = Producir más de la cantidad necesaria 2. Tiempos de espera = Tiempos muertos entre actividades o fases productivas. Muy típico en la producción por lotes. 3. Transporte = Movimiento innecesario del material entre actividades 4. Exceso de procesado = Trabajar más de lo necesario la pieza o bien retrabajos en piezas que han sido defectuosas. 5. Inventario = Acumulación de stock final o en curso innecesario 6. Movimientos = Movimientos innecesarios en el puesto de trabajo 7. Defectos = Piezas mal procesadas que acaban siendo rechazadas 8. Asignar mal los Recursos Humanos = no asignar los trabajos en función de las capacidades de los empleados 16

17 La descripción de un proceso en A3 usando la nomenclatura Lean (VSM). 17

18 Cuáles son las herramientas del Lean Manufacturing? 1. Control estadístico de procesos (SCP) & 6 Sigma 2. Fabricación Just In Time juntocon Mass Customization 3. Planificar según la Teoría de las Limitaciones (TOC) 4. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) & Poka Yoke 5. Cambio rápido de útiles / tareas (SMED) 6. Mantenimiento preventivo de maquinaria / herramientas (TQM) 7. Orden y limpieza en la planta (5 s) 8. Análisis de la distribución (Lay Out) de planta yflujo de materiales 9. Mapa de procesos y Mapa de Flujo de Valor (VSM) 10. Análisis de costes ABC (Costes basados en actividades) 11. Análisis de cuadre Perfil del trabajo Competencias del trabajador 18

19 MIX de Herramientas vs Despilfarros DESPILFARROS HERRAMIENTAS Sobreproducción Tiempos de espera Transporte Exceso de procesado Inventario Movimientos Defectos RRHH Control estadístico de procesos (SCP) X X JUST IN TIME & Mass Customization Teoría de las limitaciones (TOC) X X X X X X X X Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) & POKA YOKE Cambio rápido (SMED) X X X X X Mantenimiento preventivo de maquinaria (TQM) Orden y limpieza (5 S) Lay Out de planta y flujo de materiales Mapa de procesos & Mapa de Valor Análisis de costes ABC X X X X X X X X X X X X X Y Y X Y Y Y Y Y Y Y Y Perfil vs Competencias X

20 Algunos ejemplos de aplicación de herramientas del Lean Control estadístico de procesos Orden y limpieza Poka Yokes Lay Out de planta Chart de líneas antes después

21 Qué tienen en común todas las herramientas de Lean? TODAS SON PREVENTIVAS! 21

22 Hoja de ruta del Lean Management 04/03/2011 LEAN MANUFACTURING FEMEVAL 22

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24 El primer paso siempre es identificar y entenderelprocesoactual:cuálessu propósito, qué actividades se llevan a cabo, cómo se hacen y por qué se hacen de ese modo. Con esta información elaboramos un mapa de flujo de proceso que representa la actual forma de trabajo.

25 A continuación situamos, a nivel de actividad, los elementos: 1. Inputs de la actividad 2. Recursos necesarios (MP y MOD) 3. Datos de la actividad (distancias, frecuencias, tiempos de ciclo, etc ) 4. Outputs de la actividad 5. Interacciones entre actividades

26 Valor del proceso: Aquello por lo que nuestro cliente está dispuesto a pagar El VSM nos permite valorizar el flujo de valor del proceso; identificar qué actividades están generando valor al proceso, qué actividades son soporte y qué actividades no generan valor y pueden ser eliminadas. El VSM inicia el protocolo de detección de oportunidades de mejora del proceso.

27 El siguiente paso es analizar el proceso, para ello calculamos: Costes ABC del proceso Gantt del proceso Índice de eficiencia del proceso Indicadores de eficiencia Definición de estándares de eficiencia Análisis de posibles errores reales y/o potenciales Detección de posibles desperdicios (MUDA) reales y/o potenciales Análisis estadístico de Procesos Impacto del proceso en la Cuenta de Resultados del negocio Etc

28 Una vez identificados todos los aspectos relevantes del proceso generamos las oportunidades de mejora en el proceso. En este punto aplicaremos las herramientas delleanparaevitarelerroryeliminarlos desperdicios. Las herramientas más comunes son: Poya Yoke 5 S en planta Kanban Kaizen SMED AMFE Nivelación de carga Gestión PLM Carga TOC Just In Time Herramientas TIC Etc En esta etapa también se definen las capacidades o recursos que serán necesarios para acometer cada una de las mejoras propuestas.

29 Normalmente para alcanzar la máxima eficiencia en el proceso la empresa necesita desarrollar unas capacidades o tener unos recursos que no se hallan inmediatamente a su alcance. En este caso se define para la empresa una serie de ítems de mejora, pequeños procesos SMART que sí son alcanzables y que permiten ir desarrollando las habilidades necesarias que se identificaron durante el estudio.

30 Factores limitantes Qué son los factores limitantes? Los factores limitantes son aquellos que impiden el llevar a cabo los Smart Jobs tal y como han sido diseñados. En O Gayar Consulting aplicamos conjuntamente las herramientas Lean y la reingeniería de procesos para eliminar los factores limitantes y crear entornos de trabajo más eficientes y dinámicos.

31 REINGENIERÍA & LEAN MANAGEMENT 31

32 Qué es la Reingeniería de procesos? Comprendiendo qué es un proceso y cómo éste forma parte integral de las empresas e institucionespodemos llegar a a la definición de reingeniería de procesos como la re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez La reingeniería de procesos es radical ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas. Cuáles son las fuerzas que impulsan a la reingeniería? 1. Clientes 2. Competencia 3. Cambio 32

33 Qué ámbitos debe cubrir la reingeniería? Empresa Rediseñar los procesos Rediseño de productos Rediseño integral Proporcionar ventajas competitivas Atención continua al cliente Recoger información de mercado Integrar al cliente en el diseño Clientes Proveedores Diseño de la Supply Chain Integrarlo en el proceso productivo Logística de materiales 33

34 Cómo se relacionan el Lean con la Reingeniería? 34

35 Cómo se relaciona el Lean con la Reingeniería? El Lean aporta a la Reingeniería la sistemática, los despilfarros y los indicadores que debe utilizar cuando se plantea el rediseño de un proceso, producto o incluso estrategia competitiva de mercado. 35

36 Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean? Un producto se rediseña a partir de: 1. las especificaciones de producto, 2. de los requerimientos de clientes, 3. de los conocimientos de la propia empresa, 4. de sus capacidades productivas. Con esta información se diseña un producto que satisfaga al cliente, que pueda fabricarse en nuestros centros de trabajo y que sea acorde a la estrategia de la empresa. 36

37 Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean? Etapas del rediseño: 1. Dividir el conjunto el elementos individuales 2. Seleccionar los elementos o subconjuntos limitantes 3. Rediseñar los elementos limitantes acorde a especificaciones 4. Rediseñar los elementos colaterales afectados 5. Viabilidad técnica del producto resultante 6. Viabilidad económica del producto resultante 37

38 Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean? Identificación de los elementos limitadores y rediseño de los mismos 38

39 Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean? Diseño del nuevo producto y factibilidad de producción 39

40 Cómo aborda un problema de rediseño de producto con Lean? Viabilidad económica 40

41 Control de Gestión "Si un dato no puede ser medido, no puede ser comprendido; si no puede ser comprendido, no puede ser controlado; si no puede ser controlado, no puede ser mejorado Howard S. Gitlow "Si un dato no puede ser medido, no puede ser mejorado 41

42 Procesos: LEAN & PDCA 42 Control de Gestión informa sobre:

43 La experiencia muestra Oportuni dades Analiza INFORMES DE GESTIÓN Orienta Evalúa Mejora 43

44 Centros de responsabilidad Sistemas de planificación y presupuestos Sistemas de medición y control Sistemas de incentivos, ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN Sistema de Control de Gestión RESULTADOS PERSONAS CULTURA DE EMPRESA 44

45 QUÉ DEBE REVISAR NUESTRO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN? El SCG debe revisar aquellas variables que sean vitales para la organización. Plan estratégico Organización Sistemas de dirección Resultados Cultura Personas La experiencia muestra Conocer qué cultura impera en la Organización Conocer y controlar las Palancas de la Rentabilidad Mantener el enfoque hacia el Cliente Conocer y cuidar los recursos internos (empleados) Planificar y analizar desviaciones 45

46 Visión y Estrategia Liderazgo de producto Excelencia operativa Relación con el cliente Crecimiento Rentabilidad Riesgo Volumen de negocio Margen de contribución producto Estructura de costes Rotación de activos Estructura de financiación EVA (*) BAIDI Activos Coste capital ROI Margen: Bo/V Rotación: V/A Apalancamiento: A/RP 46

47 Identificar la vinculación de nuestra cartera de clientes Cartera de clientes (expresada en % facturación) Vinculación No Descontento Me cambiaría Indiferente Sí Satisfecho Muy satisfecho No Satisfacción Muy insatisfecho Insatisfecho Indiferente Sí Satisfecho Muy satisfecho Terroristas 4,9% Mercenarios 2,4% Rehenes 31,7% Apóstoles 61% 47

48 En el numerador se encuentra el valor percibido por el empleado a partir de una serie de motivadores que proporciona la empresa: - M 1 : Motivación de trueque (por las recompensas materiales: salario, viajes, beneficios sociales,...) - M 2 : Motivación de artista (por interés en la tarea, satisfacción por el trabajo en sí mismo) - M 3 : Motivación del buen samaritano (por el placer de que el trabajo cause un buen impacto en los demás) En el denominador, el esfuerzo percibido -tanto físico como emocional- que le supone realizar el trabajo 48

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50 PLANIFICAR Y HACER EL PRESUPUESTO ESTRATÉGICO NOS AYUDA A: 1. CENTRAR EL MARCO DE REFERENCIA CONTRA EL QUE NOS VAMOS A MEDIR EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS Y EL USO DE RECURSOS. 2. NOS AYUDA A CONOCER, CON EXACTITUD, DE QUÉ RECURSOS NO ASIGNADOS DISPONEMOS PARA PLANTEAR NUEVAS LÍNEAS DE CRECIMIENTO ESTRATÉGICO ( DIVERSIFICAR!) 50

51 El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una herramienta al servicio del Sistema de Control de Gestión, no un fin en sí mismo. Debe adoptarse sólo en la medida que represente un beneficio para la empresa. EJEMPLO DE MAPA DE LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS 51

52 El Balanced Scorecard nos permite enfocar la fotografía de cómo estamos acometiendo HOY nuestra estrategia a MEDIO o LARGO PLAZO. Para enfocar la imagen es necesario concretarlavisióndelaorganización en objetivos estratégicos relacionados entre sí, agrupados en diferentes perspectivas. 52

53 Misión Visión ESTRATEGIA Estrategia Mapa de la estrategia GESTIÓN Mapa de Impacto Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Revisión Indicadores de gestión No Seguimiento Sí Resultado 53

54 El Mapa de la Estrategia: Perspectivas Perspectiva financiera: Qué debemos hacer para optimizar los recursos económicos y materiales de los que disponemos? Perspectiva cliente: Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los ciudadanos? Perspectiva interna: En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las expectativas y hacer un uso eficiente de los recursos? Perspectiva aprendizaje: Qué aspectos son críticos para mantener la excelencia en la gestión? 54

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56 Los indicadores son el medio de que se dispone para la visualización y seguimiento del desempeño, y grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos. 1. Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico 2. Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que facilitan su consecución FORMULACIÓN DE INDICADOR 56

57 EN RESUMEN: 04/03/2011 LEAN MANUFACTURING ESCUELA DE NEGOCIOS LLUIS VIVES 57

58 mejorar reinventarse medir 04/03/2011 LEAN MANUFACTURING FEMEVAL 58

59 GRACIAS POR SU ATENCIÓN O Gayar Consulting mtortosa@ogayarconsulting.com