El Modelo de Gestión Clínica en el Principado de Asturias

Transcripción

1 El Modelo de Gestión Clínica en el Principado de Asturias 1

2 Abreviaturas AGC, Área de Gestión Clínica EAP, Equipo de Atención Primaria EFQM, European Foundation for Quality Management G-ITESA, Guía para la Introducción de Tecnologías Sanitarias JCI, Joint Commission International SINOC, Sistema de Información Normalizado para los Objetivos de Calidad UGC, Unidad de Gestión Clínica AP, Atención Primaria AE, Atención Especializada SM, Salud Mental SGC, Servicio de Gestión Clínica SIAP, Sistema de Información de Atención Primaria SIAE, Sistema de Información de Atención Especializada QVP, Calidad de Vida Profesional SESPA, Servicio de Salud del Principado de Asturias 2

3 Índice La Gestión Clínica: Herramienta para la mejora...4 Organización del Modelo de Gestión Clínica en Asturias...8 Seguimiento y Evaluación de la Gestión Clínica...16 El Servicio de Gestión Clínica...20 Formación en Gestión Clínica

4 La Gestión Clínica: Herramienta para la mejora 1. Los problemas de la sanidad en nuestro tiempo Económico Para qué andarse por las ramas. La crisis económica mundial amenaza seriamente los valores clave de la asistencia sanitaria en nuestro país: universalidad, gratuidad, accesibilidad, estabilidad laboral de los profesionales... De valores En la Atención Primaria, 25 años después de la reforma sanitaria, y pese a todo y lo mucho que se ha avanzado los equipos están cada vez más desmotivados, con nulas perspectivas de promoción y reconocimiento personal y profesional. Esto mismo puede aplicarse en gran medida a la Atención Especializada. De prestigio Se da la paradoja de que la sanidad es el servicio mejor valorado por los ciudadanos y que por contraste los profesionales se sienten, más que nunca poco valorados, devaluados. De liderazgo Todo grupo humano necesita líderes. Los grupos sanitarios también. Se echan en falta, a menudo, líderes capaces de entusiasmar y arrastrar a sus equipos en proyectos de mejora, hacia nuevas iniciativas. En la mayor parte de las ocasiones los gestores no han sido capaces de convertirse en líderes. La desconfianza entre gestores y profesionales se acrecienta. 2. Todos podríamos estar de acuerdo en lo que deseamos: - Centros de Excelencia en Calidad (Calidad) - La mayor Eficacia posible en los servicios que se prestan (Servicios) - La mayor Eficiencia en la utilización de recursos (Gestión) - La máxima Satisfacción de los Usuarios - La máxima Calidad de Vida del Profesional 3. Opciones 3.1 Mantener el modelo tradicional El modelo tradicional es el de la separación entre la gestión sanitaria y la actividad clínica, en la que gestores y profesionales sanitarios viven de espaldas uno a otro, cuando no enfrentados, con un flujo de acciones vertical, imperativo y que como consecuencia trae el desafecto de los profesionales sanitarios hacia los problemas en la gestión y viceversa. 3.2 Aplicar fórmulas coyunturales que alivien los problemas contables 4

5 Si el problema es financiero, de cuadrar cuentas o hacer caja, a todos se nos ocurren muchas fórmulas que se pueden implantar sobre el modelo tradicional. Fórmulas de éxito efímero, y en muchas ocasiones, de efectos perversos. 3.3 Buscar fórmulas duraderas que dejen en el pasado el modelo tradicional Una nueva forma de enfocar el binomio gestión sanitaria - actividad clínica, y que amplíe el protagonismo a los profesionales sanitarios, eliminando el desafecto hacia los problemas de fondo de la sanidad y los convierta en cómplices en el logro de una gestión más eficaz. 4. Definiendo la Gestión Clínica Gestión Clínica es: Una forma de llevar a cabo la asistencia sanitaria consistente en integrar (fundir en uno) la mejor práctica clínica con la óptima utilización de los recursos. 4.1 La Gestión Clínica - La Gestión Clínica como nuevo paradigma Se trata de hacer visible lo ya evidente: la autentica gestión sanitaria es la que se realiza en la microgestión que cada profesional (médico, enfermera, auxiliar, celador ) realiza en el día a día. La sumatoria de miles de personas microgestionando es mucho más potente que los resultados de un pequeño grupo de gestores que lleven las riendas. - La microgestión de cada día, como elemento clave Es la suma de las decisiones adecuadas que se toman con cada uno de los pacientes, la que hace que la organización sea eficaz y eficiente. - Aportar a los microgestores herramientas Si todo esto es así, resulta evidente que es necesario aportar herramientas a los profesionales que les posibiliten una microgestión eficaz y eficiente: reducción de la variabilidad clínica, conocimientos en gestión económica y de recursos humanos, herramientas de calidad asistencial. - La microgestión necesita de la mesogestión y de la macrogestión sanitaria La macrogestión (SSCC, Gerencias) es imprescindible (visión de conjunto, equidad ) como lugar de ubicación de gestores expertos que guían a los mesogestores (equipos de liderazgo de la gestión clínica), los cuales lideran a su vez a los grupos de microgestores. 5. El Modelo Asturiano de Gestión Clínica es: - Garantista de lo público. Sigue de forma clara un modelo de sanidad pública - Garantista hacia el empleo. El profesional no arriesga su puesto de trabajo - Garantista hacia el sueldo. El profesional no arriesga su nivel salarial - De riesgo para la organización. La organización, y por tanto los ciudadanos, se arriesgan al depositar directamente en los profesionales la gestión de los recursos, más allá del modelo clásico de asistencia sanitaria 5

6 - De riesgo para el profesional. El profesional arriesga su prestigio, expone ante el resto de profesionales y ante los ciudadanos su buen hacer 6. El Modelo Asturiano de Gestión Clínica NO es: - Aquello que hace 15 años ya proponía el INSALUD (la frase más escuchada sobre la gestión clínica en estos 3 años de andadura) - No es aquello de la cartera de servicios y las normas técnicas mínimas - No es aquello de los torneos entre gerencias - No es aquello de los incentivos ocasionales a algunos profesionales - No es aquello de un contrato en AP y AE que algunos años se firmó 7. Las claras diferencias del Modelo Asturiano de Gestión Clínica con el pasado - Afecta a toda la organización (AP y AE) y su horizonte es convertir toda la organización a la gestión clínica - Esta regulado por un decreto: Decreto 66/2009, de 14 de julio, por el que se regula la estructura y funcionamiento de las áreas y unidades de gestión clínica del Servicio de Salud del Principado de Asturias - Crea un nuevo cuerpo de mesogestores. La figura del director de la UGC / AGC está regulada mediante Decreto en el que se aborda de forma muy detallada las amplias funciones de gestión del mismo - Es explicito. Existe un Acuerdo de Gestión que compromete a las partes, que se oficializa con la firma del Director y del Gerente del Área (en delegación del Director Gerente del SESPA) y que posteriormente firman los profesionales de la AGC / UGC que se adscriben al acuerdo y lo asumen - Es progresivo. El encuadramiento implica delegación progresiva de funciones y compromisos tanto a mesogestores, como a macrogestores (SSCC y Gerencias) y a microgestores (profesionales de las UGC/AGC) - Implica incentivos a todos los colectivos profesionales de la AGC / UGC - Genera recursos de apoyo a todo el proceso ( Servicio de Gestión Clínica, profesionales de cada una de las Gerencias del SESPA...) - Desarrolla nuevos productos para la organización a coste cero, sin ir más lejos el Sistema de Información Normalizado para Objetivos de Calidad (SINOC) como estrategia del SESPA, tanto para la implantación de un sistema de gestión de la calidad en las AGC y UGC, como para el seguimiento y evaluación de los compromisos de calidad definidos en los acuerdos - Cambia la perspectiva de los profesionales involucrados en el Modelo. Las AGC y UGC se comprometen en sus acuerdos de gestión a monitorizar resultados clave, siendo uno de ellos la encuesta de calidad de vida profesional que debe pasar anualmente a sus profesionales, de la que tenemos resultados para AP desde el año 2010, incluyéndose por primera vez en los acuerdos de AE en

7 Organización del Modelo de Gestión Clínica en el Principado de Asturias 1. Decreto El Modelo de Gestión Clínica Asturiano está sustentado y avalado por el Decreto 66/2009, de 14 de julio, por el que se regula la estructura y funcionamiento de las Áreas y Unidades de Gestión Clínica del Servicio de Salud del Principado de Asturias. (BOPA de 23 de Julio del 2009). En este Decreto se definen los siguientes aspectos: 1.1 Los Objetivos del Modelo - Incorporar al profesional sanitario en la gestión de los recursos que utiliza en su propia práctica - Ofrecer a los ciudadanos el mejor servicio posible con la mayor eficiencia posible 1.2 Los tres pilares del cambio organizativo - Liderazgo El Decreto define el nuevo liderazgo directivo:... nuevo liderazgo directivo basado en el liderazgo profesional y de gestión...que impulse al equipo hacia la : búsqueda de mejora continua incorporar evidencias científicas cambios en la organización del trabajo en beneficio del paciente... - Definición de objetivos El Decreto define y establece objetivos en varios ámbitos:... definición de objetivos de resultados clínicos y económicos... recogidos en el acuerdo de gestión.. que identifique la producción clínica y los costes a ella asociados, el grado de autonomía de gestión, así como los incentivos... - Sistemas de información y seguimiento y evaluación El artículo 6 del decreto hace referencia específica a los sistemas de información:.. sistema de información corporativo que dé soporte y que permita una clara evaluación del grado de cumplimiento del acuerdo de gestión clínica suscrito entre las partes y de los elementos de la práctica susceptibles de mejora......ugc, dispondrá de un sistema de información normalizado... para garantizar la evaluación y el seguimiento del acuerdo de gestión clínica pactado......recibirán de la gerencia de la que dependen orgánicamente información periódica que permita evaluar el grado de consecución de los objetivos del acuerdo de gestión Órganos de Dirección y Gestión En los artículos 9 y 10 del Decreto se establecen los órganos de dirección de las AGC / UGC: Director AGC / UGC y Comisión de Dirección. El artículo 7 define: Las áreas o unidades... serán gestionadas, bajo la dirección del nivel asistencial de que se trate, por un Director/a de área o unidad y por la Comisión de Dirección, como órgano de apoyo... 7

8 2. Aprobación y Constitución de una AGC / UGC B A C Los procesos de aprobación y constitución de una UGC o AGC comienzan con la intención de crearla, y la iniciativa corresponde tanto a los profesionales como a las gerencias del nivel de atención del que se trate. Tras cumplimentar los documentos normalizados existentes para la constitución, se requieren tres aprobaciones formales; la primera por el Consejo de Administración del Servicio de Salud del Principado de Asturias (SESPA), la segunda por el Consejo de Dirección de la Consejería de Sanidad y finalmente por el Consejo de Gobierno del Principado de Asturias. Posteriormente se realiza el nombramiento del Director de la UGC / AGC. El decreto recoge que una AGC / UGC queda formalmente constituida cuando firma su primer acuerdo de gestión. 8

9 Director-a 3. El Acuerdo de Gestión Los elementos clave del Acuerdo de Gestión son los siguientes: 3.1 El encuadramiento Un vez aprobada la UGC / AGC, la constitución se formaliza con la firma del primer Acuerdo de Gestión. En ese primer Acuerdo la UGC / AGC se encuadra en un nivel de calidad y de delegación de gestión que será progresivo para futuros acuerdos si alcanza el logro de los objetivos comprometidos. Excelencia ( c ) Avanzado (b ) Inicial (a ) 1 c 2 c 3 c 1 b 2 b 1 a Calidad Básica ( 1 ) Avanzada ( 2 ) Máxima ( 3 ) Gestión Servicios a los usuarios 9

10 3.2 Objetivos del Acuerdo de Gestión Se definen objetivos en tres niveles: - Objetivos de servicios a los usuarios u objetivos asistenciales. La fuente para establecer estos objetivos e indicadores es el Acuerdo de Gestión anual que firma el SESPA con la gerencia del área correspondiente - Objetivos de calidad, definidos en la herramienta SINOC (Sistema de Información Normalizado de Objetivos de Calidad). El escenario de calidad para las AGC / UGC que se define en el SINOC tiene la característica de ser de abordaje progresivo y acorde con el nivel de avance en calidad, de forma que a cada nivel de calidad, le corresponde una batería progresivamente mayor de objetivos e indicadores de calidad. - Objetivos de Gestión Presupuestaria o gestión económica delegada. Estos objetivos se explicitan en el Acuerdo de Gestión anual. Previamente han sido negociados entre la Gerencia del Área sanitaria correspondiente y la Dirección de la UGC / AGC 3.3 Fuentes de información y monitorización Los objetivos planteados en el Acuerdo de Gestión en el ámbito de los servicios a los usuarios se monitorizan y evalúan mediante diferentes herramientas. En atención primaria se utiliza el SIAP (Sistema de Información de Atención Primaria), se trata de una herramienta informática, con acceso vía web para los profesionales, a través de la que se puede realizar una monitorización continua on line del estado de los indicadores recogidos en sus acuerdos de gestión. En atención especializada se utiliza el SIAE (Sistema de Información de Atención Especializada) y los cuadros de mando de cada hospital. Los objetivos de calidad están definidos en el SINOC, que obtiene la información de dos fuentes: la revisión de la documentación generada por la propia AGC / UGC y a través de la evaluación in situ (auditorias presenciales). - El SINOC es la herramienta diseñada en el Servicio de Salud del Principado de Asturias en el año 2009 que nace de la necesidad de disponer de una herramienta autosufieciente, evitando la dependencia de agencias externas. Lo que pretende SINOC es, por un lado, acotar el modelo de calidad a desarrollar en las unidades y áreas, tratando de normalizar al máximo, de forma centralizada, los objetivos e indicadores a desarrollar. Intenta recoger las ventajas de los tres principales modelos de calidad que coexisten en distintos dispositivos de la red del SESPA (ISO, JCI y EFQM), buscando la integración de los mismos, más que la imitación autista de uno de ellos. En el SINOC están definidos objetivos, indicadores y metas en el ámbito de la calidad de forma progresiva, de manera que hay grupos de objetivos e indicadores de nivel a, b y c en base al nivel de madurez en la calidad que tiene cada una de las UGC o AGC. El SINOC se desarrolla en objetivos que a su vez presentan uno o más indicadores de desempeño. Aclaración sobre indicadores de desempeño: Algo que indica cómo conseguir un objetivo; si pretendes esto (objetivo), haz aquello (indicador). Técnicamente denominados indicadores de acción, indicadores de desempeño o inductores. Este tipo de indicadores están muy presentes en los procesos de calidad asistencial. Este tipo de indicadores expresan de una manera sencilla una forma, estrategia, acción, procedimiento... para alcanzar el objetivo, en todo o en parte. Un objetivo puede desplegarse en varios indicadores de desempeño, tal que llevando a termino dicho-s indicadores de desempeño, habremos dado cumplimiento al objetivo. - El DAIME es la estrategia de despliegue y evaluación de los indicadores de calidad definidos en el SINOC. DAIME es el acrónimo de Documentado-Aprobado-Implantado-Monitorizado- Evaluado. La versión avanzada del DAIME (DAIME_extendido) pretende facilitar tanto el 10

11 correcto desarrollo del indicador como la evaluación del cumplimiento del mismo. Es por tanto útil para los evaluados como para los evaluadores. En la tabla que se expone a continuación se refleja cada una de las partes que se valoran mediante la herramienta DAIME y que se utiliza para evaluar cada uno de los indicadores de SINOC. Doc Apro Impla DAIME-Básico DAIME-Extendido Valor Soporte documental Aprobación Implantación, puesta en marcha, difusión DOCUMENTO Existe documentación que sostiene la acción o propuesta de acción. Basta que exista un documento explicativo para otorgarle la puntuación TRAZADO La documentación se presenta siguiendo las directrices de manejo y conservación del soporte documental, incluidas en este documento ACTA Existe constancia escrita-documental de que el proceso ha sido aprobado o presentado al Equipo (*) para su aprobación. Por ejemplo en un Acta de reunión de Equipo (*) RESPONSABLE Se ha asignado un Responsable de Indicador, cuya identificación consta bien en la fase (D) o en la (A) ARRANQUE Se realiza el primer acto de implantación o difusión (según se corresponda con el indicador) del proceso, acción o política. Es decir, el desempeño recogido en el indicador inicia su puesta en marcha. DESARROLLO La implantación o difusión se está desarrollando con normalidad, formando parte de la dinámica del equipo. Mon Supervisión, monitorización MONITORIZACION Se supervisa-monitoriza de forma periódica. Es decir cada determinado período de tiempo ( que puede ir de 1 día a 12 meses... según el caso), alguien registra-revisa la marcha del indicador. INFORMACION De forma periódica (por ejemplo 2-3 veces al año) y en reunión formal, se informa de la evoluciónmarcha de las monitorizaciones, problemas que ha surgido, incidencias, etc. Un Acta o similar permite confirmar que dichas reuniones se han producido Eva Evaluación (ciclo de mejora) VALORACION Anualmente, de forma general, se evalúan los resultados, y se presentan al Equipo(*), donde se discuten y se proponen mejoras. Un Acta o similar permite confirmar que dicha reunión se ha producido INTEGRACIÓN Se toman decisiones en base a los resultados obtenidos, produciéndose mejoras y cambios (si es preciso) en el despliegue de dicho indicador para el siguiente ciclo DAIME. Se cierra así el ciclo de mejora anual para dicho indicador Total Total de puntos La sumatoria de puntos alcanzada en los diez pasos DAIME-Extendido (máximo 10 puntos) Los objetivos del ámbito de la Gestión Presupuestaria se monitorizan por medio de Fichas de Gestión Normalizadas elaboradas al efecto. Las Gerencias de Atención Primaria y Atención Especializada trasladan la evolución de la gestión presupuestaria con una periodicidad que se define previamente y que consta en el Acuerdo de Gestión firmado por ambas partes. 11

12 - En la UGCs de Atención Primaria se monitoriza la evolución del gasto global de cada UGC, el gasto de farmacia por receta, el presupuesto delegado de determinadas partidas de los capítulos presupuestarios 1 (Gastos de Personal), 2 (Gastos en bienes corrientes y Servicios) y 4 (Transferencias corrientes) y los ingresos por facturación a terceros (Tasas, precios públicos y otros ingresos) - En las AGCs de Atención Especializada se monitoriza la evolución del gasto global de la AGC, el presupuesto delegado en el capítulo 1 (Gastos de Personal), el presupuesto delegado de los capítulos 2 (Gastos en bienes corrientes y Servicios) y 4 (Transferencias corrientes) y los ingresos por facturación a terceros (Tasas, precios públicos y otros ingresos) 3.4 Herramientas para la microgestión: Los objetivos personales La definición de objetivos e indicadores personales es una característica del Modelo de Gestión Clínica de Asturias desde su diseño inicial, (las UGC de primaria que se pilotaron en 2009 ya firmaron en su primeros acuerdos de gestión la correspondiente batería de indicadores personales para cada profesional). La microgestión del día a día en la consulta de los profesionales es el elemento clave, y es la suma de todas las decisiones que se toman en cada paciente lo que hace que la organización sea eficaz y eficiente. Con el diseño de los indicadores personales, se hace efectiva la microgestión: cada profesional se compromete con sus propio panel de indicadores, vinculando sus resultados a la incentivación a percibir. La batería de indicadores personales, sirve en definitiva para evaluar el desempeño individual de cada integrante de la UGC / AGC. 3.5 Avance en el encuadramiento Las UGC y AGC de nueva creación se encuadran en el nivel inicial de calidad y nivel básico de gestión (1a). Para avanzar en calidad se debe obtener un mínimo de 75 puntos sobre 100 en los indicadores de SINOC establecidos para ese nivel. Así mismo, para avanzar en gestión se deben cumplir tres tipos de objetivos (objetivos de actividad asistencial, objetivos de calidad y objetivos en el ámbito de gestión presupuestaria). Es decir, una UGC o AGC sólo puede avanzar en gestión si también avanza en calidad. Por el contrario, puede avanzar en calidad y no hacerlo en gestión. Excelencia ( c ) 1 c 2 c 3 c Avanzado ( b ) 1 b 2 b Inicial ( a ) 1 a Básica ( 1 ) Avanzada ( 2 ) Máxima ( 3 ) Calidad Gestión 12

13 3.6 Incentivación En el Acuerdo de Gestión se establecen incentivos económicos que se gradúan en función del encuadramiento de la AGC / UGC. Los incentivos económicos se distribuyen aplicando un factor acorde con el perfil profesional. La percepción de incentivos depende de: Grado de cumplimiento de los indicadores asistenciales Grado de cumplimiento en Calidad La eficiencia presupuestaria de la UGC, es decir, la capacidad de ahorro que ha tenido la UGC en las partidas presupuestarias delegadas Dentro de cada nivel de encuadramiento, los incentivos también se gradúan acorde con el grado de consecución de los objetivos incluidos en el presente Acuerdo de Gestión. Cada profesional firmante del Acuerdo de Gestión anual recibe un porcentaje, entre el 60-80%, de los incentivos económicos en base al resultado de la UGC. El porcentaje restante, entre el 20-40%, depende del desempeño de sus objetivos e indicadores personales. Seguimiento y Evaluación de la Gestión Clínica 1. Seguimiento de la calidad Se realiza mediante auditorías presenciales. Un cuerpo de auditores del SESPA realiza al menos dos auditorias de seguimiento anuales y una auditoria final. En estas auditorías se realizan visitas a las instalaciones de la UGC / AGC y se valora la evolución de los indicadores de calidad que establece el SINOC (Sistema de Información Normalizado para Objetivos de Calidad) mediante la herramienta DAIME. Las auditorías presenciales son realizadas por profesionales pertenecientes al Servicio de Salud del Principado de Asturias que desde el año 2009 han ido incorporándose al panel de auditores de calidad del Modelo de Gestión Clínica de Asturias y que en la actualidad se compone de aproximadamente 100 personas. Estos profesionales reciben una formación reglada y realizan una serie de auditorías en prácticas para posteriormente ir progresivamente realizando auditorías de forma autónoma. 2. Seguimiento de la actividad asistencial El seguimiento a lo largo del año de la actividad asistencial se realiza por parte de las UGC / AGC, las Gerencias y los Servicios Centrales del Servicio de Salud del Principado de Asturias de forma continua a través de las herramientas corporativas SIAP (Sistema de Información de Atención Primaria), SIAE (Sistema de Información de Atención Especializada) y las herramientas disponibles en cada una de las Gerencias. 3. Seguimiento de la gestión económica Se realiza mediante fichas normalizadas elaboradas para tal fin, que cumplimenta cada gerencia con una periodicidad establecida en el Acuerdo de Gestión. A modo de ejemplo se expone una tabla resumen de las partidas delegadas a las UGC de Atención Primaria de acuerdo a su nivel de encuadramiento planteada en los Acuerdos de Gestión del año

14 Nivel de encuadramiento 1 Nivel de encuadramiento 2 Nivel de encuadramiento 3 Gastos Ingresos Delegación en Capítulo 1 Delegación en Capítulo 2 Delegación en Capítulo 4 Monitorización Capítulo 2 Monitorización Capítulo 4 Mínimo a alcanzar artículos 12, 13, 14, 15, 16 que correspondan a (farmacia por receta) (apósitos) y % de lo presupuestado artículos 12, 13, 14, 15, 16 que correspondan a a , (apósitos) y artículos 12, 13, 14, 15, 16 que correspondan a a , (todo) y a a (absorbentes) 70% de lo presupuestado 80% de lo presupuestado 4. Evaluación final de la Gestión Clínica Documental Fase de Autoevaluación Fase de Contraste y Ajustes Presencial Auditoria Final Reunión Tripartita Informe Propuestas Encuadramiento Incentivación 14

15 4.1 Fase de Autoevaluación Es la primera etapa de la evaluación final anual de cada una de las AGC / UGC. En ella cada AGC / UGC cumplimenta un documento normalizado en el que se define el grado de cumplimiento y se otorga un resultado en los ámbitos de objetivos asistenciales (Contrato Programa) y de gestión presupuestaria. 4.2 Fase de Contraste y Ajustes En esta fase el equipo de seguimiento de los Acuerdos de Gestión contrastan la información recibida en el proceso de autocumplimentación con los resultados obtenidos por fuentes propias en los Servicios Centrales del SESPA. El objeto de esta fase es comparar con los resultados propuestos por las UGC / AGC y llegar a un acuerdo de resultados finales validable y objetivo. 4.3 Fase de Auditoria Final (auditoría in situ o evaluación presencial) Hay que tener en cuenta que la parte de calidad se valora de forma separada en una auditoría presencial en la que se establece el grado de cumplimiento (cuantitativamente) de los indicadores de SINOC que se hayan aplicado para esa AGC / UGC en ese ejercicio y que constan en el Acuerdo de Gestión. Esta auditoría la realiza el panel de evaluadores del Servicio de Gestión Clínica. 4.4 Fase de Reuniones Tripartitas De acuerdo con lo firmado en los Acuerdos de Gestión y las estrategias de desarrollo de la Gestión Clínica en el SESPA, la evaluación de cada Acuerdo de Gestión se cerrará con una Reunión Tripartita entre SESPA (Servicios Centrales), gerencia correspondiente y equipos directivos de las AGC / UGC. En esta reunión se presentarán las conclusiones de la evaluación. 4.5 Informe de resultados y propuesta de avance En base a las conclusiones de la evaluación expuestas en la Reunión Tripartita se realiza un Informe Propuesta de cara al encuadramiento para el siguiente ejercicio y a la incentivación. 15

16 El Servicio de Gestión Clínica El Servicio de Gestión Clínica (SGC) es una estructura perteneciente al Servicio de Salud del Principado de Asturias que se crea en agosto de Está regulado en el Decreto 172/2011, de 19 de agosto, por el que se establece la estructura orgánica del Servicio de Salud del Principado de Asturias. En el preámbulo de dicho Decreto se establece que... la nueva estructura tiene como objetivo potenciar la innovación en las fórmulas de gestión, la mejora continúa en la gestión de los procesos y la coordinación con la Consejería de Sanidad. Para lograr tal objetivo, que pretende la consolidación y difusión del modelo de gestión clínica, se crea el Servicio de Gestión Clínica dependiente directamente de la Dirección de Servicios Sanitarios, por su carácter transversal, de apoyo y asesoramiento a ambas Subdirecciones en todo lo relativo a este modelo de gestión, con funciones de planificación, promoción, difusión, asesoramiento, impulso, implementación, seguimiento y control de todo el proceso de constitución de nuevas áreas y unidades de gestión clínica y consolidación de las ya existentes. Las funciones del Servicio se concretan en el articulo 15 del Decreto: Bajo la dependencia directa de la Dirección de Servicios Sanitarios, al Servicio de Gestión Clínica le corresponde: 1. El desempeño y coordinación de cuantas actuaciones sean precisas según la normativa vigente para la constitución de las áreas o unidades de gestión clínica tanto en atención primaria como especializada. 2. La planificación y propuesta de constitución de áreas y unidades de gestión clínica. 3. La elaboración, control, seguimiento y evaluación de los acuerdos de gestión y demás documentos que regulen el funcionamiento de cada área o unidad que se constituya. 4. La formación sobre gestión clínica y en especial la formación de auditores y evaluadores. 5. El asesoramiento permanente en las fases de preparación, constitución, implementación, funcionamiento, gestión, seguimiento y control de las áreas o unidades que se constituyan. Y la coordinación de todas las acciones relacionadas con la gestión clínica, entre si y con el resto de acciones del Servicio de Salud del Principado de Asturias. 6. La promoción y difusión de la gestión clínica asturiana como modelo de gestión de los servicios sanitarios. En resumen, el Servicio de Gestión Clínica es una estructura orgánica del Servicio de Salud, bajo la dependencia directa de la Dirección de Servicios Sanitarios y cuyas funciones se concentran en el desarrollo de la gestión clínica en el SESPA, en todas las fases del ciclo de la gestión (planificación, desarrollo, monitorización y evaluación). 16

17 Formación en Gestión Clínica El Modelo Asturiano entiende la Gestión Clínica como una herramienta de mejora del servicio sanitario que busca avanzar en los servicios asistenciales que se prestan a la población, dar servicios con más calidad (calidad asistencial) y con eficiencia presupuestaria. El modelo se asienta, no sobre la base de un pequeño núcleo de gestores eficaces, sino sobre la idea de que cada profesional de la organización es un microgestor capaz de alcanzar resultados propios y grupales. El éxito del modelo se basará en la capacidad de lograr altas cotas de profesionales implicados en el mismo. La microgestión se desarrolla en el ámbito de la asistencia sanitaria y cada acto sanitario se convierte en un momento para una microgestión más eficaz. Con estas premisas es evidente plantear la Formación como una herramienta fundamental de valor incalculable para que el Modelo de Gestión Clínica Asturiano obtenga los resultados esperado. Formar no solo implica facilitar la adquisición de conocimientos y habilidades, sino que, y muy en especial, sensibiliza, moviliza a las personas y crea líderes. La formación que propone el Servicio de Gestión Clínica para los próximos años atenderá muy en especial a la idea de la formación motivadora para la acción. La formación sobre Gestión Clínica se asienta sobre tres pilares: 1. Formación Presencial 1.1 Formación para profesionales de Unidades y Áreas de Gestión Clínica - Formación para directivos de UGC / AGC - Formación para profesionales no directivos de UGC / AGC 1.2 Formación para auditores de calidad 2. Formación a Distancia 2.1 Formación on line anual sobre el Modelo de Gestión Clínica Asturiano 3. Acciones Divulgativas 3.1 Jornadas anuales sobre Gestión Clínica 3.2 Otras acciones divulgativas 17