Técnicas para la mejora de los resultados en Sanidad

Transcripción

1 Técnicas para la mejora de los resultados en Sanidad Kaizen y Método Lean Mª José Merino.

2 De qué estamos hablando? En qué se parecen las organizaciones sanitarias a la industria aeroespacial? Algunas de las Filosofías o Técnicas de Gestión se han extendido de unos sectores a otros con resultados exitosos Según el método Kaizen" gracias a los pequeños detalles se obtienen grandes resultados.

3 KAIZEN EN SANIDAD: CÓMO COMPROMETER AL PERSONAL SANITARIO EN LA MEJORA CONTINUA SOSTENIBLE

4 El secreto del éxito en Toyota En los años 50 Toyota, fruto de la escasez, crea un Sistema con varias técnicas: Lean, Kaizen, Kanban y otros métodos basados en la mejora de la calidad, con incremento de la producción y controlando los costes En la base de todo el Sistema Toyota hay una completa e incondicional confianza en las capacidades del personal. Es esta confianza, el verdadero carburante que hace que se mueva la organización y le ha permitido alcanzar unos niveles excelentes entre los más altos del mundo.

5 Afirmación de los directivos de Toyota Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de capacidad media que trabajan en procesos brillantes Nuestra competencia obtiene resultados mediocres de personas brillantes que operan en procesos mediocres Cuando se encuentran en dificultadas tratan de contratar personas todavía más brillantes Mientras no cambien de estrategia, lo único que podemos hacer es superarlos

6 Algunas definiciones Kaizen", término japonés que hace referencia al "cambio continuo como mejora", aplicable en muchos casos al esfuerzo colectivo o mejoramiento en marcha que involucra a todos. Gemba Kaizen es una expresión japonesa construida a partir de los términos Gemba (puesto de trabajo) y Kaizen (mejorar). Lean significa eliminación de la muda o desecho, que es todo aquello que no aporta valor

7 KAIZEN = Comprometer a todos en su propio cambio Kaizen es mejorar cualquier cosa en cualquier lugar. Es una forma de mejorar: la realización del trabajo la motivación del personal Cuando se abraza como una filosofía, las personas encuentran oportunidades de aplicarlo en su vida personal y profesional Existe un tópico que afirma que las personas odian el cambio pero a través del Kaizen, descubrimos que a la gente le gustan sus ideas y le gustan los cambios cuando son iniciados por ellos. Una pequeña mejora anima a otras en un ciclo positivo Peter Scholtes dijo: Las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas

8 El Kaizen cierra la brecha entre el personal y la dirección El pensamiento Kaizen refuerza la búsqueda de soluciones sencillas y baratas. Se debe usar la creatividad antes que el dinero La solución a los problemas no siempre pasa por: Más personas Más espacio Más instalaciones y equipos médicos Necesitamos asegurar que los profesionales tienen lo que necesitan para dar una buena asistencia pero podemos retarnos a buscar soluciones creativas antes de incrementar los costes

9 Por qué debemos cambiar? Los pacientes se merecen lo mejor Ofrecer un servicio eficiente que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere tensiones genera satisfacción de manera directa y es la mejor manera de mejorar la Calidad asistencial. Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor Los profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados, con altos porcentajes de actividades sin valor añadido, se frustran y se estresan El país se merece lo mejor. El coste de la sanidad pública supone un peso cada vez mayor del PIB y se está empezando a cuestionar su sostenibilidad a medio plazo

10 Bases del Kaizen El Kaizen comienza como una serie de pequeños cambios, dirigidos a implicar a todos los profesionales en la mejora de su entorno de trabajo El respeto por las personas es clave para cualquier transformación Todos los profesionales pueden aprender sobre Lean, y por tanto mejorar sus procesos Sin embargo, mantener una transformación Lean y vencer la resistencia al cambio requiere el compromiso de los profesionales y una visión a largo plazo Las personas que trabajan en una cultura que ha desterrado la culpa, que trabajan basándose en datos y que buscan la mejora continuamente tienen un gran liderazgo y responderán con resultados increíbles

11 Kaizen en Sanidad El sector sanitario se encuentra en medio de un cambio importante Aquellas organizaciones que comprometen a sus profesionales en el desarrollo de estrategias para mejorar la gestión, aumentar la satisfacción y afinar los procesos para reducir la variabilidad y los costes estarán bien posicionadas para sobrevivir en un entorno post reforma No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio. Charles Darwin

12 Qué es Kaizen? Kaizen es una pequeña mejora llevada a cabo por los que realizan el trabajo en un departamento. Se trata de una pequeña mejora, de bajo coste y bajo riesgo que puede ser implantada fácilmente. Es una metodología y una filosofía que se debe aplicar de forma continua para motivar y retar a todos los miembros de la organización para que utilicen la creatividad con la finalidad de mejorar su trabajo diario.

13 KAIZEN: UNA PALABRA PODEROSA Si se implanta esta cultura, los empleados se sienten valorados, disminuyen los costes y mejoran los resultados Los pequeños cambios, baratos y fáciles de implantar, pueden sin duda conseguir un cambio relevante en los resultados y aumentar la satisfacción de los profesionales. A medio plazo mejoran las condiciones de seguridad del paciente y al mismo tiempo mejoran la productividad y la calidad de la asistencia sanitaria El mayor espacio del mundo es el espacio para la mejora Anónimo

14 Sugerencias y mejora continua Kaizen supone buscar la mejor forma de hacer el trabajo y cambiar el método actual de hacerlo. Mejora Un fallo es sólo la oportunidad de comenzar de nuevo de forma más inteligente. Henry Ford

15 Principios básicos A largo plazo, utilizar el fallo como una oportunidad de aprendizaje genera una organización más robusta. Aprender que se debe escuchar más al equipo y que a veces la única forma de avanzar es dar un paso atrás. El Kaizen comienza con pequeños cambios El secreto para salir adelante está en comenzar. El secreto para comenzar es romper tus complejas tareas convirtiéndolas en tareas manejables, y entonces empezar con la primera. Mark Twain

16 Kaizen e implicación El Kaizen anima a los profesionales a comenzar con pequeños cambios que no requieran la coordinación con un gran número de personas, cambios enfocados a su trabajo y al espacio en el que trabajan. En un enfoque Kaizen, no empezamos intentando mejorar lo que otros hacen. En lugar de eso, se trata de mejorar lo que cada uno hace No hay grandes problemas, son sólo la suma de un montón de pequeños problemas. Henry Ford

17 Kaizen y Motivación Una vez los beneficios se acumulan por unas pocas mejoras pequeñas, la motivación y la confianza crecen, permitiendo al personal abordar mejoras más difíciles y duraderas

18 Definición del espíritu Kaizen Entusiasmo: El convencimiento de que las cosas mejorarán mañana sin importar lo duras que están hoy. Go see (ve y mira): El deseo de salir del despacho y experimentar las cosas de primera mano; la voluntad de los directivos de trabajar con el personal de primera línea con humildad y apertura mental. Mánchate las manos: Nos arremangamos y probamos las mejoras con nuestros colegas

19 El Kaizen trata sobre Pedir a todos los profesionales que busquen e identifiquen oportunidades de mejora. Dar autoridad a todos los profesionales para que implanten pequeñas mejoras en su trabajo diario. Reconocer a los empleados por esas mejoras. Compartir y difundir las mejoras en la organización, junto con las lecciones aprendidas.

20 Principios del Kaizen Primer principio: Pedir Se debe empezar por preguntar a las personas para que busquen ideas enfocadas a hacer el trabajo más fácil Segundo principio: dar autoridad a todo el personal para mejorar su puesto de trabajo En la cultura Kaizen, un responsable tendrá mejor imagen si su equipo realiza mejoras

21 Principios del Kaizen Tercer principio: Reconocer El registro de las mejoras y el exponerlas en público permite que la persona o las personas que las hicieron reciban el reconocimiento que merecen Cuarto principio: Compartir Compartir permite que otros se beneficien de las ideas y descubran que también pueden hacer mejoras similares en sus puestos de trabajo.

22 Niveles de Kaizen

23 Kaizen rápido y fácil Encuentra Discute Implanta Documenta Comparte

24 Principios Kaizen

25 Principios Kaizen Da autoridad al profesional para lograr el cambio

26 Principios Kaizen

27 Kaizen es para todos

28 Healthcare Kaizen Los profesionales de la sanidad: Se preocupan profundamente de sus pacientes Quieren dar la mejor atención, con una calidad asistencial perfecta, a sus pacientes, y Tienen la capacidad y el deseo de usar su creatividad para mejorar su entorno de trabajo.

29 Por qué Lean en Sanidad?

30 En qué consiste el Método Lean? Hacer más con menos recursos Según Taiichi Ohno se trata de mejorar los procesos mediante la implicación de los trabajadores a través de la eliminación de todo aquello que no aporta valor añadido Además, contribuye a la flexibilidad interna de las organizaciones

31 Conceptos básicos de la metodología Lean Orden y limpieza Pull-No Push Pequeños lotes A prueba de errores Estrategia global Estandarización Gestión por procesos Coordinación global Polivalencia del personal Calidad desde el origen Resultados Control visual Eliminación de lo inútil Orientación al cliente

32 Qué es Shojinka? Técnica Lean basada en la polivalencia de los profesionales Aumenta el conocimiento de los procesos Disminuye los conflictos Potencia el trabajo en equipo Estimula la mejora continua Aumenta la capacidad de respuesta

33 Just in time Producir solo los bienes necesarios En el momento oportuno En las cantidades precisas Se trata de sincronizar la producción con la demanda, adaptándose a la flexibilidad de dicha demanda, mediante un sistema de producción Pull

34 Qué es la estrategia de las 5 s

35 Qué es un tablero Kanban?

36 Objetivos Lean Potenciar al personal Hacer el trabajo a tiempo Identificar los problemas antes de que sea demasiado tarde Mejorar el flujo LEAN Aprender haciendo Eliminar lo inútil Hacerlo bien a la primera Ajustar los recursos a la demanda

37 Tipos de Muda en Sanidad

38 Resultados de la implantación del Kaizen y del método Lean A medida que la implantación progresa los directivos perciben la mejora de los procesos, la moral del personal, la satisfacción del paciente y la calidad del servicio.

39 Bases del pensamiento Lean

40 Bases del pensamiento Lean Mejora continua Producir en lotes pequeños Reducir inventarios Procesar productos de alta calidad Reducir los costos Reducir los tiempos de entrega Ser más competitivos Carga de trabajo más equilibrada

41 Bases del pensamiento Lean Hoshin kanri o despliegue de medios para alcanzar objetivos Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

42 Utilidad del pensamiento Lean La metodología Lean permite conservar e incluso crear empleos El compromiso de los empleados permite mejoras constantes de la calidad, mejoras en la atención al paciente y mejoras en los resultados financieros

43 Pilares del pensamiento Lean

44 Lean Healthcare: un modelo para orientar los procesos hacia la creación de valor El especialista interviene solo cuando se le requiere Para ello hay que ser creativo y reinventar los procesos Los tres pilares básicos son: Cultura de la innovación Procesos eficientes con flujo en la atención Un sistema basado en valores como el servicio y la autosuficiencia Y todo, sin grandes presupuestos

45 Lean Healthcare en el mundo

46 El modelo Lean en España a nivel sanitario

47 Objetivos del método Lean Mejorar la calidad Reducir los errores Mejorar la calidad asistencial y su percepción por los usuarios Mejorar la seguridad Seguridad del paciente Seguridad laboral Reducir el Lead Time Listas de espera de pacientes Tiempos de ciclo Reducir el coste total y aumentar la eficiencia y eficacia sin aumentar la presión sobre el personal La mejora impacta en los pacientes, los profesionales y la sociedad

48 Principios del modelo Lean Health care El valor lo define el cliente y lo crean las personas que intervienen en el proceso

49 Principio 1: Eliminación sistemática del muda

50 Eliminación del muda Los 7 Flujos Pacientes Materiales MUDA Medicación Instrumental Información Equipos Profesionales

51 Dos mitos sobre el trabajo en los hospitales: El trabajo es siempre distinto y no se puede estandarizar Falso, hay una gran parte del trabajo que es rutinario y repetitivo Principio 2: Estandarización El trabajo creativo no se puede estandarizar Falso, la música es una actividad creativa que incluye multitud de estándares, empezando por el pentagrama

52 Estandarización Un estándar Lean es la mejor manera, según el proceso y la tecnología disponibles de llevar a cabo una actividad en las mejores condiciones de calidad, seguridad, higiene y productividad El estándar Lean lo define quien trabaja con él, no la dirección Nos permite que los procesos, las personas, los materiales, las instalaciones funcionen: A la velocidad correcta Sin errores La clave está en la perfección: cuanto más perfecto sea el proceso, mayor será la velocidad a la que pueda ejecutarse

53 Principio 3: Respeto por las personas Respeto por las personas es reconocer y valorar la capacidad de analizar, decidir y poner en práctica acciones Se debe preguntar al personal cual es el problema y analizarlo con ellos Se debe preguntar por las causas hasta descubrir la verdadera raíz del problema Se deben buscar las soluciones y cuestionarlas Permitir que los afectados lleven a cabo las acciones

54 Principio 4: Trabajo en equipo Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas Lo deben integrar las personas que llevan a cabo el proceso y que pueden dar la visión de todo el flujo de valor Los participantes poseen las habilidades y conocimientos necesarios y tienen autonomía para llevar a cabo las mejoras Deben ser informados de los resultados obtenidos

55 Principio 5: Mejora continua Espera Proceso Defectos Defectos Inveventario Comportamientos Transporte Sobrepro- Movimiento ducción Progresión Mejoras sistémicas Mejoras del flujo de valor El cambio medible lleva al cambio cultural Actitudes Progresión Estándares de trabajo Pequeñas mejoras en el lugar de trabajo La mejora continua y el cambio cultural Valores organizativos (CAMBIO CULTURAL) Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito (Aristóteles)

56 Elementos del modelo

57 La metodología Inveventario Mejoras sistémicas Espera Proceso Mejoras del flujo de valor Proyectos estratégicos/tácticos Progresión Transporte Defectos Defectos Eventos Gemba Movimiento Sobreproducción Pequeñas mejoras en el lugar de trabajo Kaizen día a día Estándares de trabajo Tipología de Proyectos

58 Modelo Lean: el método científico

59 El método es sencillo: Modelo Lean: el método científico Que cada persona se enfrente a cada problema con un método sencillo y riguroso: el ciclo PDCA Que cada problema se resuelva teniendo en cuenta 4 requisitos: Trabajar con datos y hechos Priorizar Buscar las causas raíz y actuar sobre ellas Estandarizar

60 Las herramientas del modelo VSM = Value Stream Maping (Mapa del flujo de valor) Pull = Flujo continuo y reducción de lotes SMED = Single minute Exchange Die (cambio rápido de utillajes) TPM = Mantenimiento productivo total 3P = Proceso de desarrollo de nuevos productos y procesos JIT = Just in time Jidoka = Automatización inteligente Takt time = Sincronizar la producción con la demanda del cliente Reducción del Lead time = Tiempo de entrega QFD = Despliegue de la función calidad Heijunka = Nivelación de las cargas de producción TPS = Sistema de producción Toyota

61 Experiencia en el Hospital de Calahorra

62 No hacen falta grandes inversiones Resultados

63 Hospital de Calahorra Para los grandes cambios estratégicos (kaikaku), que se hacen periódicamente para obtener una mejora radical, hay que invertir. Para los pequeños cambios cotidianos que proporciona el Kaizen en el contexto táctico de la mejora continua, no hace falta invertir dinero, solo creatividad.

64 Gestión de los subalmacenes en planta

65 Experiencia en el Hospital Clínic de Barcelona

66 Experiencia en el Hospital Clínic de Barcelona

67 Experiencia en el Parc Sanitari Pere Virgili

73 Resumiendo Lean es una herramienta para analizar sobre el terreno los problemas con participación del personal implicado Obliga a: Ir a ver Identificar los problemas Implicar a los profesionales Cambiar de mentalidad Aceptar los cambios

74 Problemas frecuentes detectados Exceso de estock Exceso de movimientos y desplazamientos redundantes Mala ubicación del aparataje Exceso de tiempo consumido para hacer los pedidos

75 Causas Problemas de organización entre los profesionales y los servicios que deben colaborar en los procesos transversales Desconocimiento de los estocajes reales necesarios Ausencia de sistemas de información accesibles Falta de percepción de los problemas YA ESTAMOS BIEN Años de reducción presupuestaria

76 Soluciones Estudio de los flujos de trabajo y adaptación de los recursos a las necesidades REALES detectadas Definición de los estocks basadas en los consumos reales Ubicación de los distintos recursos en los lugares más adecuados para evitar movimientos redundantes Delimitación de zonas y rotulación adecuada para evitar movimientos redundantes Organización de los almacenes Redefinición de la sistemática de pedidos

77 Fomentar la colaboración

78 Desarrollar, atraer y retener el talento Cómo conseguir que las personas desarrollen sus habilidades y se sientan orgullosas y satisfechas en su espacio de trabajo? Fomentar que los trabajadores se formen y formen a otros, codo con codo Definir procesos claros y eficientes Comodidad, orden y limpieza en el espacio de trabajo Favorecer las relaciones interpersonales entre los compañeros

79 Conclusiones

80 Qué hace falta para conseguir los resultados esperados? APOYOS + EMPATÍA + DIÁLOGO + TRABAJO EN EQUIPO LEAN ES LA CHISPA PERO HAY QUE REMAR MUCHAS GRACIAS