Introducción Objetivo... 6

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3 Índice Introducción... 5 Objetivo... 6 Etapas del Modelo de Planeación - Evaluación Institucional...6 Etapa de Planeación...7 Antecedentes...7 Misión y Visión...7 Objetivos Institucionales...8 Componentes de la etapa de Planeación...9 Etapa de Ejecución...12 Etapa de Seguimiento...13 Seguimiento del comportamiento del gasto...14 Seguimiento de proyectos...15 Etapa de Evaluación...15 Evaluación Anual...15 Esquema de información generada en apego a las Etapas del Modelo...16 Indicadores...16 Referencias...19 Anexo I. Indicadores estratégicos...21 Anexo II. Metodología para la formulación de indicadores...23 Indicadores de Estrategia...23 Metodología para la formulación de indicadores de estrategia: Elaboración de la lista de indicadores...23 Evaluación y validación...24 Desarrollo de la ficha...25 Contraste con el sector...26 Formato de ficha técnica de los indicadores...26 Descripción del formato de ficha técnica de los indicadores...27

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5 Introducción En cumplimiento a lo dispuesto en el artículo 28, párrafo veinte, fracción VIII de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (Constitución) y a fin de dar atención a los artículos 111 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) y 79 de la Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG), en el presente documento se establecen las premisas básicas para la evaluación institucional a partir del seguimiento a los objetivos que el Instituto Federal de Telecomunicaciones (Instituto o IFT) ha establecido como parte de su planeación estratégica y que de manera anual expresa dentro de su Programa Anual de Trabajo. Las premisas del Modelo de Evaluación Institucional constituyen un conjunto general de elementos metodológicos y de información que permitirán realizar una valoración de la contribución de las acciones realizadas por el IFT al cumplimiento de su misión, objetivos y estrategias cada año. Dicho seguimiento se enmarca dentro de las mejores prácticas en materia de gestión orientada a la obtención de resultados, la cual conecta la planeación institucional y la gestión de sus recursos autorizados con el seguimiento y evaluación de los avances logrados, en favor de la transparencia y rendición de cuentas, lo que constituye un medio para la conformación de una nueva cultura organizacional y la creación de valor público del Instituto. La articulación de los mecanismos de medición del desempeño del IFT en un Modelo de Planeación - Evaluación Institucional confirma la decisión de construir una Institución en donde la cultura de evaluación corresponsabiliza a todas sus áreas respecto a su contribución al logro de los objetivos y estrategias planteados. 5

6 Objetivo Establecer a través de un conjunto de elementos metodológicos, las premisas básicas para la evaluación del desempeño de los Programas Presupuestarios del Instituto Federal de Telecomunicaciones vinculada con la obtención de resultados institucionales, en términos de rendición de cuentas y transparencia y en el marco de sus atribuciones. Etapas del Modelo de Planeación - Evaluación Institucional El Modelo de Planeación - Evaluación Institucional es la base dela gestión orientada a resultados del Instituto 1 ; sus elementos buscan vincular el proceso de planeación, seguimiento y evaluación del quehacer institucional a través de un esquema de comunicación y coordinación regido por los principios de efectividad y eficiencia, así como racionalidad en el uso de los recursos públicos, con la intención incrementar el valor público que genera el Instituto. 1 Tomando como referencia el concepto de Gestión para resultados del BID (2015, p.p. 250): Es un marco de referencia cuya función es facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones (BID y CLAD, 2007).

7 Etapa de Planeación Antecedentes La relevancia y complejidad de su mandato hizo necesario que el IFT contara con un Plan Estratégico, que sirviera para dar dirección, consistencia y perspectiva a las resoluciones que emite el Pleno, así como a las decisiones sobre su quehacer cotidiano. En consideración de lo anterior, el Pleno y el cuerpo técnico del IFT emprendieron un proceso de planeación estratégica para orientar su trabajo durante los próximos años. El proceso de planeación estratégica proporcionó el marco básico para que el IFT elaborara los Programas Anuales de Trabajo 2014 y , en cumplimiento con la obligación constitucional de enviar al H. Congreso de la Unión, los programas anuales e informes trimestrales que reflejen los avances en las responsabilidades y tareas sustantivas a su cargo. A partir de 2016, los Programas Anuales de Trabajo estarán alineados a un nuevo Plan Estratégico, y tienen un carácter más específico y detallado, a efecto de concretar las acciones y proyectos que deberán emprenderse cada periodo para cumplir con el mandato institucional. 3 Misión y Visión Misión Es la misión del Instituto Federal de Telecomunicaciones desarrollar de forma eficiente las telecomunicaciones y la radiodifusión para el beneficio de los usuarios y audiencias del país a través de: I) Regular, promover y supervisar el uso, aprovechamiento y explotación del espectro radioeléctrico, la infraestructura, las redes y la prestación de los servicios; II) Impulsar condiciones de competencia efectiva en los mercados; y III) Promover el acceso a las tecnologías y servicios de telecomunicaciones y radiodifusión. Visión Ser una autoridad reguladora y de competencia independiente, eficaz y transparente, que contribuye al desarrollo de las Telecomunicaciones y Radiodifusión, al avance de la sociedad de la información y del conocimiento en nuestro país, así como al mejoramiento de la calidad de vida y las oportunidades de desarrollo para todos los mexicanos. 2 Programa Anual de Trabajo 2015: 3 De acuerdo al BID, el fundamento de la planificación estratégica es la capacidad prospectiva, sobre la cual se establecen objetivos y metas de mediano y largo plazo, e idealmente, los mecanismos básicos para lograrlos, incluidos la identificación de entidades responsables, indicadores para medir los avances, y un orden de magnitud de los recursos requeridos. Sin un sistema que articule una visión coherente de objetivos, metas y resultados en el mediano plazo, la gestión no tiene rumbo. También es importante entender que la planificación estratégica moderna está basada en información sólida y confiable. Los sistemas de evaluación de políticas, programas y proyectos deben retroalimentar la planificación para orientar las decisiones estratégicas. Para conocer más sobre el Plan Estratégico del IFT ver: Objetivos_V8_final.pdf

8 Objetivos Institucionales En apego a su mandato constitucional y legal, en 2014 y 2015el IFT estableció 6 objetivos institucionales con la finalidad de orientar sus recursos y esfuerzos. Dichos objetivos fortalecen la promoción de la libertad de expresión, el derecho a la información, la universalización del acceso, la diversificación de los servicios, la pluralidad y diversidad de los contenidos y la competencia en los mercados de las Telecomunicaciones y Radiodifusión (TyR). Para 2016, y a fin de enriquecer el rumbo tomado en 2014, se ha realizado un proceso de planeación estratégica y un replanteamiento de los objetivos institucionales que permitirá cumplir de mejor forma con los objetivos del Instituto. En el proceso de planeación estratégica, se realizó un diagnóstico interno y externo del Instituto, se establecieron la Misión y la Visión, se fijaron los principios y valores de actuación, se definieron los objetivos y las estrategias a seguir y se perfilaron los indicadores o métricas que permitirán observar en qué medida se están cumpliendo los objetivos del Instituto. Este proceso de planeación estratégica enmarca los principios y objetivos estratégicos que deberán guiar los trabajos de la Institución que deberá reflejarse en cada uno de los Programas Anuales de Trabajo que se elaboren de Los objetivos establecidos son los elementos que identifican la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos del Instituto, para dar cumplimiento a su Misión y realizar su Visión, sujeta a los principios y valores institucionales. A su vez, todos estos elementos de planeación recuperan los principios establecidos en el Decreto de Reforma Constitucional, asociados a la promoción de la libertad de expresión, el derecho a la información, la universalización del acceso, la diversificación de los servicios y la competencia en los mercados de las TyR.

9 Objetivo 1. Contribuir a la libertad de expresión y el derecho a la información, impulsando la pluralidad y diversidad en los servicios de las TyR Objetivo 2. Garantizar la competencia y la libre concurrencia, así como eliminar restricciones a la convergencia e innovación de servicios de TyR Objetivo 3. Promover el acceso universal a los servicios de TyR en condiciones de calidad, precios competitivos, equidad y seguridad Objetivo 4. Regular y supervisar en forma eficaz y oportuna el uso y aprovechamiento del espectro, las redes y los servicios de TyR Objetivo 5. Proteger los derechos de los usuarios de los servicios de telecomunicaciones y de las audiencias de los servicios de radiodifusión Objetivo 6. Ser un órgano regulador y de competencia con las mejores prácticas de gestión y estándares de desempeño gubernamental. Componentes de la etapa de Planeación Objetivo 1. Promover e impulsar que los usuarios y las audiencias tengan mejores opciones de servicios públicos a precios asequibles, a través del impulso de la competencia y libre concurrencia de los sectores regulados Objetivo 2. Promover e impulsar condiciones para el acceso universal a las tecnologías y servicios de las telecomunicaciones y la radiodifusión con el objeto de maximizar el bienestar social Objetivo 3. Garantizar que la prestación de los servicios de telecomunicaciones y radiodifusión que reciben los mexicanos está adecuado a los niveles de calidad acordes con los parámetros internacionales Objetivo 4. Fomentar el cumplimiento de los derechos de los usuarios finales y de las audiencias en los servicios de telecomunicaciones y radiodifusión. La etapa de planeación contempla la realización de actividades de coordinación, definición y selección del conjunto de iniciativas, acciones y proyectos que contribuyen al cumplimiento de la misión del Instituto y al logro de sus objetivos y estrategias orientando los esfuerzos y recursos institucionales e indicando las unidades responsables de llevarlos a cabo. Estas iniciativas son el punto de partida para la integración del Proyecto de Presupuesto del Instituto para cada ejercicio fiscal 4 y eventualmente para la elaboración del Programa Anual de Trabajo del Instituto, por lo que brindan elementos para los procesos de priorización y toma 4 El proceso para establecer las prioridades del Instituto y asignarlas a las Unidades Administrativas es parte del proceso de formulación del proyecto de presupuesto anual 9

10 de decisiones en cuanto a la asignación de recursos, el seguimiento de su ejercicio y la evaluación institucional con un enfoque a resultados, transparencia y rendición de cuentas. Los Programas Anuales de Trabajo están alineados a la Planeación Estratégica y tienen un carácter más específico y detallado, a efecto de concretar las acciones y proyectos que deberán emprenderse cada periodo para cumplir con el mandato institucional. Los instrumentos que actualmente existen, correspondientes a esta etapa son: Planeación Estratégica (PE) que proporciona el marco general del quehacer institucional al contemplar la Misión, Visión y Objetivos Institucionales Programa Anual de Trabajo (PAT) que integra los proyectos y acciones a realizar cada año que se alinean a los objetivos y estrategias institucionales Proyecto de Presupuesto de cada ejercicio fiscal (PPIFT) en el cual se establece la previsión anual de recursos a fin de llevar a cabo las acciones y proyectos establecidos en el PAT y dar cumplimiento a su mandato legal Mecanismo de Planeación de Inversiones (MPI) como instrumento por medio del cual el IFT define sus prioridades en materia de gasto de inversión en un horizonte de 6 años El diseño circular del modelo considera a la evaluación como un elemento fundamental de análisis a tomar en cuenta en la planeación del siguiente ciclo, lo que permite incorporar información relevante respecto a los elementos del entorno interno y externo que influyeron sobre los avances en la ejecución de los proyectos y ejercicio del gasto, incluyendo las etapas de programación y presupuestación contemplados en la integración del Proyecto de Presupuesto del siguiente ejercicio. 5 Asimismo, permite revisar la manera en la que se encuentra organizada la Estructura Programática (EP) del Instituto 6, principalmente en lo que se refiere a los Programas Presupuestarios (Pp) y las unidades ejecutoras de gasto asociadas a cada uno de ellos. 5 Este esquema provee un mecanismo para vincular los Programas Presupuestarios con los resultados de los proyectos más relevantes del Instituto. Para fortalecerse, el modelo podría requerir eventualmente: 1) Una instancia de validación de la información de proyectos que envían las UA y su relación con los objetivos institucionales y las líneas estratégicas de actuación institucional; 2) Un grupo de indicadores estratégicos que puedan asociarse a los programas presupuestarios; 3) El desarrollo de un cubo de información presupuestaria mediante la adopción de alguna herramienta específica complementaria a la actual. 6 Estructura Programática: conjunto de categorías y elementos programáticos ordenados en forma coherente, el cual define las acciones que efectúan los ejecutores de gasto para alcanzar sus objetivos y metas; ordena y clasifica sus acciones para delimitar la aplicación del gasto y permite conocer el rendimiento esperado de la utilización de los recursos públicos (LFPRH). 10

11 Los programas presupuestarios del IFT son una categoría programática que permite organizar, en forma representativa y homogénea, las asignaciones de recursos para el cumplimiento de los objetivos 7 y metas institucionales 8. La dimensión estratégica de la planificación orientada a resultados está estrechamente vinculada a la gestión del presupuesto, ya que las estructuras programáticas constituyen un elemento clave para hacer operativa la planeación. Para ello se han establecido mecanismos de coordinación para la integración de la información estratégica y presupuestaria en diferentes etapas del modelo 9. Estos mecanismos agregan a la información de planeación estratégica y a la programática del IFT una nueva vista presupuestaria adicional a la económica, a la administrativa y a la funcional considerando la unidad de proyecto 10. La categoría de proyecto se constituye en la piedra angular de la construcción del Anteproyecto de Presupuesto del Instituto cada año y permite vincular la labor sustantiva del Instituto con el ejercicio del gasto, ya que es la principal fuente de información para integrar el Anteproyecto y justificar su composición. Asimismo, el Proceso de presupuestación del IFT tiene como componente central a la Estructura Programática, los Programas Presupuestarios 11 y los proyectos a realizar por las Unidades Responsables, los cuales se vinculan con los objetivos y estrategias institucionales. 7 Por su contribución, en general se identifican dos tipos de objetivos: Directos, cuando contribuyen de forma directa al logro de resultados considerados como estratégicos e Indirectos, cuando contribuyen de forma indirecta o auxiliar a la consecución de los objetivos y metas del IFT. 8 La categoría Programa Presupuestario fue introducida en la estructura programática federal como producto de la reforma a la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria de 2006 con la finalidad de construir el PbR. 9 Retomando el argumento del BID: El trabajo armónico y continuo entre las áreas responsables de la planificación y del presupuesto es clave. La aplicación de instrumentos de gestión como la armonización programática y presupuestaria, el Programa Anual de Trabajo que deberá recoger las metas del Instituto, y los marcos fiscales - hacendarios de corto y mediano plazo constituyen algunos medios para lograr esa adecuada integración entre la planificación y el presupuesto (BID 2015, p.p.44-45). 10 No se consideran como proyecto los gastos en servicios generales. Para efectos de la evaluación institucional, se elegirán aquellos que de acuerdo a los criterios definidos por el área que corresponda, se vinculen de manera directa con el cumplimiento de atribuciones, objetivos, y/o estrategias institucionales y que sean contemplados en el PAT correspondiente. 11 Los programas presupuestarios del IFT son una categoría programática que permite organizar, en forma representativa y homogénea, las asignaciones de recursos para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. 11

12 Este modelo toma como referencia mejores prácticas en la materia 12, ya que en el caso del Instituto, los programas presupuestarios se alinean con sus objetivos estratégicos, facilitando los criterios de asignación presupuestaria en el momento de integrar el Anteproyecto de Presupuesto. 13 La gestión presupuestaria con orientación a resultados 14 adoptada por el Instituto establece que sus programas presupuestarios sean sometidos a un ciclo basado en las siguientes etapas: Diseño: Fase en donde se identifica la apertura, continuidad o cambio de un Ppen función de las necesidades del Instituto y de la naturaleza y especialización de sus funciones, atribuciones y actividades, y en donde se definen los elementos de la estructura programática y Unidades Responsables asociadas a cada uno de ellos Programación: Es la fase donde se da de alta la estructura programática con énfasis en el análisis realizado 15 Presupuestación: Corresponde a la etapa en la que asignan recursos presupuestarios en cada una de las categorías que comprenden la estructura programática, de acuerdo a una identificación y priorización de necesidades, con un criterio de racionalidad del gasto Ejercicio: Se refiere al ejercicio y control del gasto, así como la generación de información presupuestaria de cada programa Evaluación: Es la etapa en la que se identifican los resultados y principales acciones realizadas por el Instituto. Asimismo incluye la información relativa al presupuesto ejercido en comparación con el presupuesto programado en cada ejercicio fiscal Etapa de Ejecución Durante esta etapa, se llevan a cabo los proyectos y acciones planteados en el Programa Anual de Trabajo por las Unidades Responsables de su ejecución, así como aquellas actividades de gestión que forman parte del quehacer cotidiano del Instituto. La realización de dichos proyectos se encontrará vinculada al ejercicio y control de los recursos asignados 12 Por ejemplo, las mencionadas por el BID (2015, p.p. 54) en donde se destaca que la planeación estratégica es un proceso integrado con la formulación presupuestaria, y el eje central de las proyecciones de gasto. 13 En el ámbito de la planificación estratégica de mediano plazo, las experiencias revisadas de algunos países de la OCDE están principalmente asociadas a las reformas presupuestarias con el enfoque de resultados o desempeño, en donde destaca que el trabajo armónico y continuo entre las instituciones rectoras responsables de la planificación (ministerios o secretarías de Planificación) y del presupuesto (ministerios o secretarías de Hacienda, Finanzas y Presupuesto) es clave. (BID 2015, p.p.54). 14 Este modelo toma como referencia, el concepto general de Presupuesto por resultados o basado en el desempeño que menciona el BID (2015, p.p. 252), entendido como el proceso presupuestal (programación, aprobación, ejecución y rendición de cuentas) que incorpora el análisis de los resultados producidos por las acciones del sector público y cuya previsión de gastos se clasifica de acuerdo con los programas establecidos en el plan estratégico de mediano plazo. El análisis de los resultados se basa en indicadores de desempeño (actualmente se encuentran en definición) y en evaluaciones. 15 Como lo establece la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, en la clasificación y tipología de los programas presupuestarios, el Instituto se ajustará a lo que defina la SHCP en el Manual de Programación y Presupuesto para el ejercicio fiscal aplicable o bien en aquellos documentos normativos que regulen el ciclo presupuestario y definan dicha categoría. 12

13 al Instituto en la medida en que esta relación se encuentre definida al momento de su planeación y asignación de recursos, siendo parte fundamental de su Estructura Funcional Programática. Las actividades generales son: ¹ ¹ Ejecución de proyectos ¹ ¹ Control y ejercicio del gasto Etapa de Seguimiento Como parte de la etapa de seguimiento 16 actualmente ya se integran y presentan ante las instancias correspondientes los Informes de actividades y seguimiento relativos tanto al Programa Anual de Trabajo como al ejercicio del gasto del Instituto. Este seguimiento se realizará a partir de los siguientes insumos: ¹ ¹ Informes Trimestrales del PAT ¹ ¹ Informes Trimestrales Presupuestarios, ¹ ¹ Seguimiento a indicadores estratégicos y de gestión De acuerdo al BID (2015, p.p. 20) En el marco de la Gestión para Resultados para el Desarrollo (GpRD), el sistema de seguimiento es un instrumento que contribuye a la gestión pública mediante un conjunto de indicadores que permiten verificar el cumplimiento de los objetivo ( ). Un sistema tradicional de seguimiento de la ejecución se distingue de uno basado en resultados en el hecho de que este último incorpora indicadores que dan cuenta de los resultados obtenidos por los programas y los proyectos, mientras que el primero contiene indicadores que informan sobre la ejecución financiera (insumos) y, a veces, sobre la ejecución física (actividades y productos), pero sin fijarse si con ellos se logran o no los objetivos propuestos (resultados). Por tanto, la función de seguimiento está estrechamente ligada a las de planificación y de presupuesto. 17 Una vez definidos y establecida la metodología para su seguimiento y medición y sean proporcionados por el área correspondiente 13

14 Seguimiento del comportamiento del gasto La orientación a resultados del presupuesto buscar lograr una mayor eficiencia y efectividad en la asignación de los recursos públicos, considerando que se trata de un conjunto de procesos e instrumentos capaces de integrar sistemáticamente el análisis sobre los resultados de la gestión pública al proceso de asignación de los recursos. 18 De manera adicional a los Informes que trimestralmente se emiten en materia presupuestaria en cumplimiento a lo establecido en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria y a la Ley General de Contabilidad Gubernamental, se publica en el Portal Institucional el comportamiento del gasto en los Programas Presupuestarios que conforman la Estructura Programática del Presupuesto del Instituto. Considerando que los Programas Presupuestarios se encuentran de origen vinculados a los objetivos y estrategias institucionales de acuerdo a la naturaleza de las funciones del Instituto, este seguimiento proporciona información adicional para el análisis dentro del Modelo, lo que eventualmente permitirá revisar la información relativa al ejercicio de los recursos vinculados a aquellos proyectos y acciones relevantes que contribuyen de forma directa al logro de resultados considerados como estratégicos para el Instituto dentro de cada Programa Presupuestario y Unidad Ejecutora de Gasto, a fin de identificar retrasos, cambios o circunstancias del entorno que pudieran, en su caso, afectar el logro de los objetivos institucionales a nivel estratégico. 19 Bajo este contexto, a nivel presupuestario a partir 2015 se ha procurado contar con un indicador de gestión de eficiencia en el ejercicio del gasto, mismo que se calcula de forma trimestral y refleja el porcentaje de avance en el ejercicio del gasto respecto al presupuesto programado en el periodo de reporte. Para ello, se cuenta con una ficha técnica de cada Programa Presupuestario, siendo el primer instrumento para el seguimiento y control del ejercicio del gasto, considerando que cada Pp cuente al menos con un indicador de medición de resultados. Hasta la operación del grupo de indicadores estratégicos, el indicador que da cuenta de la evolución de los Pp será el de Eficiencia del Gasto en los términos establecidos en la propia ficha. 18 El concepto de presupuesto por resultados (PbR) ha ido evolucionando a través del tiempo ( ), pasando a considerar que el objetivo básico de esta herramienta es la necesidad de vincular la asignación de recursos a los resultados de la gestión pública. Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Construyendo gobiernos efectivos. Logros y retos de la gestión pública para resultados en América Latina y el Caribe, P.p. 13, La información sobre los resultados obtenidos en la ejecución de los recursos del presupuesto debe provenir de los indicadores de desempeño elaborados para dar seguimiento a los programas. Estos indicadores deben considerar eventualmente resultados de impacto. Los análisis derivados de las evaluaciones también constituyen un insumo esencial para el proceso presupuestario, pues complementan los datos del sistema de seguimiento aportando criterios sobre los efectos y los impactos de la acción gubernamental. El PbR requiere incorporar la información acerca de los resultados en el proceso de toma de decisiones sobre la asignación de los recursos (BID, 2015, p.p.13). 14

15 Seguimiento de proyectos El seguimiento a los proyectos y acciones realizadas anualmente se realiza de acuerdo a lo establecido en la descripción metodológica para la medición de avances de proyectos del Programa Anual de Trabajo, considerando al menos los siguientes campos relevantes respecto a su vinculación con resultados institucionales: ¹ ¹ Nombre del proyecto ¹ ¹ Avance alcanzado respecto al avance programado ¹ ¹ Alineación con Estrategias Institucionales Etapa de Evaluación Evaluación Anual Como parte de la etapa de evaluación, se generan dos documentos para conocer los resultados del Instituto como órgano regulador de acuerdo a su mandato legal, así como la utilización de los recursos públicos asignados de forma anual a través de su Presupuesto autorizado, esto a partir de las particularidades que implica la naturaleza de la evaluación de política regulatoria: ¹ ¹ Una evaluación anual al cumplimiento de Objetivos y Estrategias establecidos en la Planeación Estratégica ¹ ¹ La Integración de la Cuenta de la Hacienda Pública Gubernamental vinculada a resultados institucionales como parte del análisis funcional programático del ejercicio del presupuesto del IFT En el Informe de la Cuenta de la Hacienda Pública Federal correspondiente al ejercicio fiscal 2014 se incorporaron los principales resultados obtenidos por el Instituto a nivel Finalidad, siendo el primer paso para vincular el ejercicio del gasto con el cumplimiento de objetivos y resultados institucionales. 15

16 A partir de ambos documentos se generará un documento de evaluación anual 21 que parte de una premisa fundamental que considera una visión instrumental del gasto público: los recursos autorizados al IFT son solicitados y se utilizan para llevar a cabo proyectos y acciones necesarios para el cumplimiento de metas y objetivos institucionales, con miras al logro de su misión y visión. Los instrumentos de planeación institucional en donde se definen los objetivos y estrategias institucionales, constituyen la base de la orientación a resultados y su vinculación con la información relativa al ejercicio del gasto en los Pp establecidos en la estructura programática del Presupuesto de Egresos de la Federación para el IFT para cada ejercicio fiscal. Esquema de información generada en apego a las Etapas del Modelo Planeación Ejecución Seguimiento Evaluación ¹ ¹ Planeación Estratégica (PE) ¹ ¹ Ejecución de proyectos ¹ ¹ Informes Trimestrales del PAT ¹ ¹ Programa Anual de Trabajo ¹ ¹ Mecanismo de Planeación de Inversiones ¹ ¹ Proyecto de Presupuesto de cada ejercicio fiscal (PPEF) Indicadores ¹ ¹ Control y ejercicio del gasto ¹ ¹ Informes Trimestrales Presupuestarios ¹ ¹ Informe Anual del Estado que guarda la Administración de los Recursos del IFT ¹ ¹ Seguimiento a indicadores estratégicos y de gestión ¹ ¹ Evaluación Anual al cumplimiento de Objetivos y Estrategias de la Planeación Estratégica ¹ ¹ Cuenta de la Hacienda Pública Federal Para el Instituto, la construcción de indicadores se convierte en un factor de relevancia dentro de su propio diseño institucional, ya que contribuirán a desarrollar una cultura orientada a resultados, proveerán una visión sintética de la evolución de la gestión institucional y brindarán mayores elementos para los procesos de toma de decisiones y asignación de prioridades. El rol del IFT en la instrumentación de la política se debe enfocar en su implementación, monitoreo, vigilancia y sanción en los casos que aplique. En cuanto a la evaluación, su rol se debe enfocar en identificar si la política está cumpliendo con los objetivos planteados. 22 Cabe resaltar que las distintas etapas de la actividad regulatoria implican enfoques de trabajo diferentes para el IFT En atención a lo establecido en el Artículo 79 de la Ley General de Contabilidad Gubernamental. 22 Cabe mencionar que de los avances obtenidos hasta ahora de la cooperación técnica del BID con el gobierno mexicano para el IFT, se ha identificado que a nivel mundial no existe para un ente regulador, una manera exacta o justa para poder vincular el siguiente presupuesto anual del Instituto con las actuaciones llevadas a cabo en el año anterior, ya que el impacto de la mayoría de los proyectos enlistados en el PAT no se puede medir sino hasta dentro de la fase de instrumentación de la actividad regulatoria; sin embargo, se considera que es posible identificar un conjunto de indicadores estratégicos para los cuales es deseable que el IFT fije metas para evaluar los resultados obtenidos por el Instituto (IDOM-BID, 2015; p.p. 12) 23 IDOM-BID, Propuesta de plan de corto, mediano y largo plazo del Instituto Federal de Telecomunicaciones, 2015; p.p. 5 16

17 En este sentido, los indicadores de estrategia propuestos miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas y de los programas presupuestarios que impactan de manera directa en el área de enfoque. Contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos. 24 Uno de los retos del Instituto es la medición del desempeño de su gestión considerando la amplia diversidad entre áreas, atribuciones, responsabilidades y tareas, lo que se relaciona con la importancia de concebir una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de las áreas que conforman al Instituto, incorporando también indicadores de gestión 25 que permitan identificar los avances logrados respecto al PAT de los proyectos del IFT, así como la fase de implementación en la que se encuentra la política regulatoria. Asimismo, las actuaciones del IFT, al igual que el resto de reguladores mundiales, no cuentan con una causalidad directa; es decir, los proyectos por los que está conformado el PAT en su mayoría no tienen un impacto directo en el sector de forma independiente, sino que la actuación global del instituto, junto con la evolución tecnológica e incluso la situación financiera mundial, son los que en su globalidad influyen en la evolución del mercado (IDOM-BID, 2015; p.p.13) Bajo este contexto, para medir el desempeño institucional y evaluar el logro de los objetivos del Instituto, se reportarán a través del Programa Anual de Trabajo los indicadores que dan cuenta del desarrollo en los mercados regulados correspondiente a los objetivos planteados por el Instituto, una vez iniciado el periodo de ajuste de los mismos y comenzado la etapa de implementación. 24 IDOM-BID, Metodología, propuesta y fichas de indicadores de monitoreo del Instituto Federal de Telecomunicaciones 2015; p El IFT trabaja por medio de proyectos y de manera interna a través de procesos. Los indicadores de gestión requieren de la participación de las Unidades Administrativas para su definición y generación de información respecto a sus avances. Una vez definidos y en operación se incorporarían al modelo y se reportarían sus avances en los informes y evaluaciones correspondientes. 17

18 El comportamiento de estos indicadores reflejará el desempeño institucional del IFT a través de la incidencia que tiene la política regulatoria en el desarrollo y evolución de los distintos indicadores que monitorean el desempeño observado en los mercados regulados sobre los objetivos planteados por el Instituto. La metodología para la construcción de los indicadores propuestos (Anexo II) ha sido construida acorde a las mejores prácticas en materia de medición del desempeño institucional para un órgano regulador como el IFT 26. Considerando lo anterior, el presente modelo contempla tanto el indicador de eficiencia del gasto que actualmente existe, como dicho conjunto de indicadores estratégicos (Anexo I) a los cuales se les dará seguimiento en coordinación con las Unidades Administrativas 27, y que se asociarán a la Estructura Programática del Instituto y una vez en operación, serán reportados sus avances en la evaluación anual e informes correspondientes y formarán parte del Proyecto de Presupuesto de cada ejercicio fiscal. 26 IDOM-BID, Análisis comparativo de mejores prácticas a nivel internacional, Los Titulares de las Unidades Administrativas son responsables del cumplimiento de los programas presupuestarios y proyectos a su cargo, así como del ejercicio del presupuesto aprobado a sus Unidades, de conformidad con lo señalado en el artículo 43 de las Normas en Materia Presupuestaria del Instituto. 18

19 Referencias ¹ ¹ Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Construyendo gobiernos efectivos. Logros y retos de la gestión pública para resultados en América Latina y el Caribe, 2015., en: Construyendo_gobiernos_efectivos.pdf?sequence=1 ¹ ¹ IDOM-BID, Análisis comparativo de mejores prácticas a nivel internacional, México, 2015 ¹ ¹ IDOM-BID, Metodología, propuesta y fichas de indicadores de monitoreo del Instituto Federal de Telecomunicaciones, 2015 ¹ ¹ IDOM-BID, Propuesta de plan de corto, mediano y largo plazo del Instituto Federal de Telecomunicaciones, 2015 ¹ ¹ IDOM-BID, Modelos para la elaboración del presupuesto basado en resultados del Instituto Federal de Telecomunicaciones, 2015 ¹ ¹ Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, en: gob.mx/leyesbiblio/pdf/lfprh_ pdf ¹ ¹ Ley General de Contabilidad Gubernamental, en: LeyesBiblio/pdf/LGCG.pdf ¹ ¹ Programa Anual de Trabajo del Instituto Federal de Telecomunicaciones 2015 en: ¹ ¹ Plan Estratégico del Instituto Federal de Telecomunicaciones, en: mx/iftweb/wp-content/uploads/2013/10/objetivos_v8_final.pdf ¹ ¹ Planeación Estratégica del Instituto Federal de Telecomunicaciones

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21 Anexo I. Indicadores estratégicos 28 Estos indicadores miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas y de los programas presupuestarios que impactan de manera directa en el área de enfoque. Contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos. 29 OBJETIVO 1: Promover e impulsar que los usuarios y las audiencias tengan mejores opciones de servicios públicos a precios asequibles, a través del impulso de la competencia y libre concurrencia en los sectores regulados. ¹ ¹ Evolución de los precios de los servicios finales de las telecomunicaciones. ¹ ¹ Evolución de las opciones de los servicios de telecomunicaciones provistos en el mercado ¹ ¹ Número de canales de programación por Entidad Federativa. (Construcción durante ) OBJETIVO 2: Promover e impulsar condiciones para el acceso universal a las tecnologías y servicios de las telecomunicaciones y la radiodifusión con el objeto de maximizar el bienestar social. ¹ ¹ Cobertura de la infraestructura de las redes de telecomunicaciones móviles por tecnología 2G, 3G y 4G. (Construcción durante 2016) ¹ ¹ Penetración de los servicios de telecomunicaciones fijas ¹ ¹ Teledensidad de los servicios de telecomunicaciones móviles ¹ ¹ Cobertura de los servicios de radio AM y FM y TV abierta ¹ ¹ Evolución de la inversión en infraestructura de telecomunicaciones y radiodifusión. (Construcción durante 2016) OBJETIVO 3: Garantizar que la prestación de los servicios de telecomunicaciones y radiodifusión que reciben los mexicanos está adecuado a los niveles de calidad acordes con los parámetros internacionales. 28 Los indicadores corresponden a los objetivos y estrategias que están propuestos en la Planeación Estratégica IDOM-BID, Metodología, propuesta y fichas de indicadores de monitoreo del IFT, México 2015, p.p. 5 21

22 ¹ ¹ Indicadores de calidad de voz y datos de servicios de telecomunicaciones fijas y móviles 30 (Construcción durante ) ¹ ¹ Indicadores de los parámetros de transmisión de señales de radiodifusión 31 (Construcción durante ). ¹ ¹ Indicadores de percepción de satisfacción de los servicios 32 ¹ ¹ Indicadores de experiencia de los usuarios 33. (Construcción durante 2016) ¹ ¹ Indicadores del Número de quejas por operador de telecomunicaciones fijas y móviles. OBJETIVO 4: Fomentar el cumplimiento de los derechos de los usuarios finales y de las audiencias en los servicios de telecomunicaciones y radiodifusión. ¹ ¹ Indicadores del número de participantes en las distintas herramientas de información para los usuarios y las audiencias. (Construcción durante 2016). ¹ ¹ Indicadores del número de visitas del comparador de tarifas del IFT para cada uno de los servicios de telecomunicaciones. (Construcción durante 2016). 30 Sujeto a lo que se determine en los lineamientos de los índices y parámetros de telecomunicaciones fijas y móviles. 31 Sujeto a lo que se determine en los lineamientos de los índices y parámetros de Radiodifusión. 32 Datos anuales de la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de las Tecnología de la Información en los Hogares ENDUTIH. 33 Sujeto a lo que se determine en los lineamientos de calidad de la redes de telecomunicaciones fijas y móviles. 22

23 Anexo II. Metodología para la formulación de indicadores Indicadores de Estrategia Estos indicadores miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas públicas y de los programas presupuestarios que impactan de manera directa en el área de enfoque. Contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos. Metodología para la formulación de indicadores de estrategia: Elaboración de la lista de indicadores 34 La primera fase consiste en el desarrollo de una lista de indicadores a fin de seleccionar el que mejor se adapte a la estrategia establecida por el Instituto. Los indicadores se pueden expresar de la siguiente manera: ¹ ¹ Indicadores expresados en proporciones. 34 IDOM-BID, Metodología, propuesta y fichas de indicadores de monitoreo del Instituto Federal de Telecomunicaciones, México 2015, p.p

24 ¹ ¹ Indicadores expresados como razones. ¹ ¹ Indicadores expresados a través de tasas. ¹ ¹ Indicadores como índice de variación proporcional o tasa de variación proporcional. ¹ ¹ Indicadores expresados a través de índices complejos o ponderados. Durante el desarrollo de esta fase, se analizan las mejores prácticas de entidades reguladoras a nivel internacional, así como también de organismos multilaterales (OCDE, Banco Mundial, BID, ITU, entre otros). También se llevan a cabo trabajos con expertos a través de herramientas como grupos de enfoque y lluvia de ideas, por mencionar algunos. El resultado de esta fase es una lista de indicadores propuestos, la cual se someterá a una evaluación en la siguiente fase. Evaluación y validación El siguiente paso es evaluar el listado obtenido en la fase anterior mediante: a. Autoevaluación. Es importante que el o los indicadores que se seleccionen estén alineados con las estrategias del Instituto, mismas que deben estar alineadas a su vez con los objetivos planteados. Esta alineación debe presentarse tanto de manera ascendente como descendente. b. Método CREMA Este método fue creado por el Banco Mundial. Es una validación técnica que permite seleccionar los mejores indicadores y consiste en un conjunto de criterios para ayudar a desarrollar indicadores para un proyecto, programas o políticas específicas. Los indicadores resultantes deben ser claros, pertinentes, económicos, adecuados y factibles de hacerles seguimiento. 24

25 Los indicadores seleccionados no deben necesariamente cumplir con todos estos criterios. Estos simplemente deben ser tenidos en cuenta para elegir o desechar indicadores. Con respecto al número de indicadores seleccionados, es importante que éste no sea excesivo. La selección debe ser estratégica y concentrarse en escoger los que permitan contar con la información de mejor calidad. El resultado de esta fase es el indicador final que se utilizará en la estrategia correspondiente del Instituto o una lista corta de indicadores. Desarrollo de la ficha Una vez seleccionado el indicador a utilizar, se prosigue con el llenado de la ficha técnica, la cual se encuentra dividida en seis secciones: ¹ ¹ Identificación del indicador. ¹ ¹ Alineación con la Planeación Estratégica. ¹ ¹ Aspectos técnicos de indicador. ¹ ¹ Variables a utilizar. ¹ ¹ Desempeño. ¹ ¹ Responsables de la información. 25

26 Contraste con el sector Una vez que se obtiene el indicador de estrategia final y se ha elaborado su ficha técnica, se sugiere contrastar la información con el sector de las Telecomunicaciones y Radiodifusión a través de consultas públicas, tanto con el usuario final como con los principales agentes del sector. Formato de ficha técnica de los indicadores 26

27 Descripción del formato de ficha técnica de los indicadores Elemento Dependencia o Entidad: Unidad Responsable: Indicador: Código de identificación: Tipo de indicador: Objetivo: Estrategia: Definición: Método de Cálculo: Unidad de medida: Dimensión: Comportamiento: Frecuencia de Medición: Variables: Definición de variables: Descripción El nombre de la Dependencia o Entidad que se evalúa a través del indicador plasmado en esta cédula. El nombre de aquella área administrativa facultada con la finalidad de llevar a cabo las actividades que conduzcan al cumplimiento de objetivos y metas establecidas en los programas del Instituto. Nombre del indicador La forma alfanumérica determinada por la CGPE para identificar cada indicador. Se refiere a la naturaleza del indicador, pudiendo ser estratégicos, de operación o de sector. Deberá especificar entre paréntesis si son impacto o resultados cuando se trate de indicadores de proyectos. Se refiere a la alineación del indicador con respecto a los objetivos generales planteados por el Instituto. Se refiere a la alineación del indicador con respecto a las estrategias planteadas por el Instituto. Enunciado breve con el cual se denomina el indicador empleado para evaluar el cumplimiento de un resultado clave, pudiendo ser este un índice, tasa, razón o proporción. La relación cuantitativa del indicador, expresada a través de una ecuación que involucra el uso de dos o más variables. Es el método de cálculo del indicador. La forma en que se expresa el resultado de la aplicación del indicador, la unidad está en función de la fórmula o método de cálculo utilizado en su construcción. Considerar que en las proporciones y en los índices de variación proporcional la unidad de medida siempre es porcentaje; mientras que en las razones y en las tasas, la unidad de medida del numerador suele ser la misma del indicador. El aspecto particular del objetivo a ser medido mediante el indicador: Eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos. Eficiencia: Mide la relación entre los productos y servicios generados con respecto a los insumos o recursos utilizados. Economía: Mide la capacidad del programa o de la institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros. Calidad: Mide los atributos, propiedades o características que deben tener los bienes y servicios para satisfacer los objetivos del programa. Establece si el indicador a lo largo del tiempo tiene un comportamiento ascendente, descendente, regular o nominal. Ascendente: Si el resultado a lograr significa incrementar el valor del indicador. Descendente: Si el resultado a lograr significa disminuir el valor del indicador. Regular: Si el resultado a lograr significa mantener el valor del indicador dentro de determinado rango, Nominal: Se tomará como un resultado independiente del historial del indicador. Es el periodo de tiempo en el cual se calcula el indicador (bianual, anual, semestral, trimestral, mensual, etc.). Determinará la cantidad de periodos en los que se calendarizarán las metas para el indicador, por lo cual deberá tener precaución al seleccionar la frecuencia de medición. El factor o elemento que interviene en la fórmula del indicador. Explicación del elemento que interviene en la fórmula del indicador, lo que entendemos y acotamos al escribir esa variable. 27

28 Unidad de medida: Medios de verificación: Línea Base: Metas: Resultado: Nombre y cargo del Enlace Institucional: Nombre, Cargo y Firma del Titular de la Unidad Responsable: Fecha de Elaboración: La forma en que se expresa el resultado de la aplicación del indicador, esta unidad está en función de la fórmula o método de cálculo utilizado en la construcción del indicador. Considere que en las proporciones y en los índices de variación proporcional la unidad de medida siempre es porcentaje; mientras que en las razones y en las tasas, la unidad de medida del numerador suele ser la misma en la que se expresa el indicador. Fuentes de información que se pueden utilizar para verificar el logro de los objetivos. Información que describe la situación previa a una intervención y con la cual es posible hacer seguimiento y monitorear una política, programa o proyecto o efectuar comparaciones relacionadas. Cantidad programada o valor objetivo que espera alcanzar un indicador en un período específico. Cantidad lograda o valor registrado del indicador para un periodo específico. El nombre y cargo de la persona designada para integrar la información de las Unidades Responsables del Instituto. Reportar la información propia del indicador en los tiempos y formas que sean establecidos. El nombre, cargo y firma de la persona designada para validar que la información presentada es real, verídica y comprobable. (Dueño del programa a quien le corresponde coordinar las actividades dentro de la Unidad Responsable). El día, mes y año en que una vez elaborada la cédula, se valida por el titular de la Unidad Responsable correspondiente. 28