En el mundo del marketing, se siguen hoy empleando dos herramientas para los análisis de líneas de negocio y empresas a pesar de su longevidad.

Transcripción

1 Cuadro de posicionamiento competitivo. LA GALLINA VALIENTE. En el mundo del marketing, se siguen hoy empleando dos herramientas para los análisis de líneas de negocio y empresas a pesar de su longevidad. La matriz del Boston Consulting Group donde se relacionan dos variables: particicipación de mercado (cuota de mercado) y crecimiento potencial del mercado (atractivo del mercado). Esta matriz genera cuatro combinaciones / resultados (productos perro, vaca, interrogante y estrella), dependiendo de la combinación de las variables descritas. Por otro lado, la matriz de McKinsey (o también llamada de General Electric), realaciona: atractivo del mercado y posición competitiva (referida a diversos factores e incorpora la rentabilidad). La valoración de estas dos variables en grado bajo, medio o alto genera una matriz de 9 cuadrantes y que mejora en parte la matriz BGC, aunque resulta dificultoso para las empresas valorar la posición competitiva en general, pues influyen demasiados factores para su valoración. La nueva aportación que se realiza es generar un cuadro o matriz (como fusión de elementos clave de la matriz BGC y de la matriz de Mckinsey) que tenga en cuenta tres elementos que pueden valorarse de forma fácil e independiente, y que según su combinación y valor generan una diferente posición competitiva en el mercado. Esta nueva herramienta sirve para la valoración de productos, servicios o de las llamadas unidades estratégicas de negocio de una empresa de forma sintética, pero también para visualizar la posición competitiva genérica de una empresa en su conjunto y establecer las ESTRATEGIAS que se pueden implementar para mejorar la competitividad y garantizar la supervivencia de la empresa. Los tres elementos (1 externo, 2 internos) que se ponen en consideración son: ATRACTIVO DEL MERCADO. Mercados donde existan NECESIDADES por cubrir, y por tanto, MÁS POTENCIALES CLIENTES o MERCADO. El atractivo viene marcado también por mercados no saturados (en relación con el sector concreto) o el desarrollo de nuevos productos (necesidades complementarias, mercados digitales). RENTABILIDAD. Significa el mayor o menor grado de viabilidad económica. Rentabilidad alta implica que existen CLIENTES DISPUESTOS A PAGAR un precio que permite obtener claramente beneficios. Hemos APORTADO ALGÚN TIPO DE INNOVACIÓN o nos movemos en un mercado no demasiado atomizado. ROTACIÓN (PARTICIPACIÓN O CUOTA DE MERCADO). El elemento de rotación marcaría el tamaño de mercado que accedemos o la cuota de mercado que tenemos sobre la media habitual y en relación con la competencia. Este concepto se relaciona con el de COMPETITIVIDAD. Nota metodológica: para simplificación y comprensión se valoran estos tres elementos como alto o bajo, aunque en algunos casos sea una valoración media. El forzar la elección de los tres elementos a un valor alto o bajo, permite visualizar también mejor el resultado de la empresa y la estrategia a seguir. 1

2 DIFERENCIACIÓN Y NUEVOS MERCADOS LA GALLINA PONE HUEVOS LA GALLINA VALIENTE REESTRUCTURACIÓN INTERNA CONTROL DE COSTES LA FRUTERIA DEL BARRIO EL PELOTAZO EL BROKER VENDER POR VENDER LA UTOPÍA A VENDER EL INNOVADOR LA FÁBRICA COMERCIALIZACIÓN INNOVACIÓN EL MERCADILLO EL PROVEEDOR ECHA EL CIERRE MUNDOS POR DESCUBRIR GAME OVER EL SABUESO 2

3 Vender por vender. El mercadillo Determinadas empresas o productos han adquirido o consiguen una cuota de mercado considerable por su localización o sus precios competitivos. Sin embargo, se mueven en un sector ya saturado, no han fidelizado clientes, y en cualquier momento cuota de mercado puede bajar puesto que se trata muchas veces de sectores sin barreras a la entrada. El ejemplo sería una tienda de todo a 100 o los mercadillos. Existe ya una oferta considerable y los margenes son muy ajustados. En el caso de nuestra gama de productos, podría existir alguna excepción justificable de mantener productos en esta gama, y serían aquellos productos / servicios que los ofrezco a los clientes como un servicio añadido o complemantario a los productos verdaderos de mi empresa (ejemplo: un producto que actuo como intermediario, no elaboro y tengo poco margen, pero es un servicio añadido para mis clientes que ayudan a fidelizar la compra del resto de mis productos). ESTRATEGIA: debemos hacer un doble trabajo de REESTRUCTURACIÓN (el problema de la rentabilidad puede provenir del propio mercado pero también del tipo de estructura de personal y costes fijos que tengamos, costes altos de materias primas, etc.) y de DIFERENCIACIÓN (incorporando productos más diferenciados o accediendo a nuevos mercados donde nuestro producto pueda ser diferencial con alguna adaptación). El pelotazo. El broker En este cuadrante encontraríamos productos o empresas que están consiguiendo un margen considerable aunque existe POCA PLANIFICACIÓN COMERCIAL, NI EXISTE UNA RED DE VENTAS ORGANIZADA, ni se trata de un sector atractivo para invertir. El ejemplo sería el broker, unas ventas puntuales de exportación que hemos conseguido vender más caras, o la reventa de pisos en la época de bonanza. ESTRATEGIA: si queremos que este tipo de producto se incorpore a nuestra cartera habitual habrá que AJUSTAR LA RENTABILIDAD (para aumentar la cuota de mercado) o dar un GIRO IMPORTANTE A LA LÍNEA DE PRODUCTO O SERVICIO para intentar orientarla hacia mercados más emergentes o con mayor posibilidad de desarrollo. La gallina pone huevos. La frutería del barrio La situación de la empresa o de esta gama de productos es cómoda puesto que tenemos una CLIENTELA FIDELIZADA y unos MÁRGENES ADECUADOS. No hay un proceso de innovación demasiado importante en la empresa o producto, pero por diversos factores (localización, tiempo de la empresa en el mercado, organización comercial y de costes, especialización, comunicación fluida con mis clientes, etc.) las ventas funcionan con normalidad. El ejemplo lo encontraríamos en muchas pymes o algunos comercios minoristas que funcionan relativamente bien aunque ciertos productos/servicios van alcanzando su madurez, y la empresa está más expuesta a factores externos como la situación del ciclo económico. Estamos cubriendo 3

4 satisfactoriamente unas necesidades de clientes pero dependemos de la evolución de la competencia y la situación de la demanda. ESTRATEGIA: Es necesario acceder a NUEVOS CLIENTES O MERCADOS, pues la situación de nuestro mercado puede empeorarse en cualquier momento e incorporar MÁS ASPECTOS DIFERENCIALES (venta por internet, acortar pasos de distribución, servicios añadidos, productos complementarios,.). Hay que aprovechar la buena organización de nuestra empresa para continuar con los productos existentes pero diversificando en nuevos productos o accediendo a nuevos segmentos o mercados. Mundos por descubrir. El sabueso. Esta situación suele producirse cuando una empresa ha localizado una NECESIDAD o ha localizado un NICHO DE MERCADO pero no tenemos completa la definición de producto o servicio, ni la forma de producir o comercializar de forma eficiente el producto. Es necesario investigar y profundizar el nicho localizado para poder definir nuestro producto y nuestra estragia de acceso a este mercado. Nuestro ejemplo sería un sabueso que olfatea posibilidaddes de mercado (o inventor) pero todavía hay que aportar los elementos de adaptación al mercado que nos de rentabilidad. Desconocemos todavía los márgenes concretos, lo que el cliente estaría dispuesto a pagar y las posibilidades del mercado. ESTRATEGIA: INVESTIGACIÓN DE MERCADO y DESARROLLO DE PRODUCTO O MERCADO. Estudiar la posibilidad de registrar la propiedad industrial o la innovación realizadas. La empresa debe PONER RECURSOS en este nuevo nicho localizado para poder decidir si invertir y producir o no de forma más continua. La fábrica. El proveedor. Nuestra empresa o producto tiene definido el producto, una cartera de clientes importante y todavía no es un sector atomizado (o tenemos una posición favorable). No obstante, el tipo de estructura o de funcionamiento del sector no permite obtener unos grandes márgenes. Nuestro producto o empresa aprovecha las ECONOMIAS DE ESCALA, y adquiere importancia la organización técnica y productiva. El ejemplo sería una gran fábrica que produce en serie un determinado producto funciona bien en el mercado actual. Somos unos proveedores eficientes en el mercado adecuado pero sin grandes dosis de innovación. También en Pymes se da esta situación cuando la estructura del mercado nos obliga a un ajuste importante de rentabilidad que mantenga nuestra cuota de mercado. ESTRATEGIA: Si el sector o producto ofrece buenas perspectivas, INVERTIR para ganar tamaño y mejorar la rentabilidad o ESTRUCTURACIÓN INTERNA OPTIMIZADA para asegurar la rentabilidad. MANTENER activa la COMERCIALIZACIÓN. 4

5 A vender. El innovador. Hemos desarrollado un producto o servicio con alto valor añadido y diferenciado. Ahora, la necesidad es comercializarlo a través de acceso nuevos segmentos o mercados, o asegurar y fidelizar nuestro pequeño grupo de clientes si se trata de productos exclusivos. Existen muchos ejemplos en nuevos productos tecnológicos. ESTRATEGIA: Es necesaria una estrategia de EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO del mercado (habiendo realizado previamente una adecuada selección de canales y mercados), manteniendo la diferencialidad del producto, aunque ADAPTANDO en lo posible a las peculiaridades de cada mercado. Es necesario incorporar RECURSOS E INVERSIÓN EN LA FUERZA DE VENTAS. La gallina valiente. La utopía. Es el producto o la empresa soñada. Producto rentable y diferencial, con alta cuota de mercado, y en un mercado no saturado o con posibilidades de desarrollo. Sería algo así como la COCA-COLA. En las pequeñas empresas, esta situación es dificil de conseguir de forma permanente, pero generalmente muchas pymes tienen un producto o servicio algo más especial que el resto. Este producto es especial porque cumple en gran parte estos tres parámetros. En la pyme resulta dificil mantener las tres características (cuota de mercado, rentabilidad, diferenciación) en un nivel siempre alto y para toda la gama de productos o servicios. La propia evolución del consumidor y la competencia hace ir variando estos parámetros. Estrategia: si hemos alcanzado esta situación con algún producto o servicio, la estrategia pasaría por aprovechar el PRODUCTO O SERVICIO COMO MOTOR DE ARRASTRE del resto de la empresa, COMUNICACIÓN permanente y estrategias de FIDELIZACIÓN DE CLIENTES, e incorporación de NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO RELACIONADAS con el producto o servicio a través de I+D+i, y como mecanismo de mantenimiento y crecimiento alternativo ante la posibilidad de que se incorpore más competencia en el caso de mercados con menores barreras a la entrada. 5

6 El CAMINO DEL EMPRENDEDOR Y DE LA INNOVACIÓN 1er paso. El sabueso. Para nuevos emprendedores o empresas que desarrollan una nueva línea de negocio, debemos plantearnos en primer lugar la NECESIDAD QUE VAMOS A SATISFACER (porque antes no se ha detectado o porque esta deficientemente satisfecha). En otras palabras, debemos movernos hacia MERCADOS NO SATURADOS (La diferencialidad es la localización o el mercado/segmento en el que operamos) o cubrir necesidades no satisfechas o complementarias (ES UN PRODUCTO O SERVICIO MÁS INNOVADOR). De esta forma, el emprendedor debe ser al principio un SABUESO y olfatear las oportunidades que ofrece el mercado en necesidades emergentes o o necesidades no satisfechas. Requiere información global e INVESTIGACIÓN DE MERCADO en profundidad. Nuestra idea tiene que corresponder con un mercado atractivo donde HAYA CLIENTES. 2º paso. El innovador Una vez localizada claramente la necesidad, y para conformar la idea de negocio, debemos aportar una SOLUCIÓN DIFERENCIAL que cubra esta necesidad (existen clientes potenciales que necesitan este producto o servicio) y a un PRECIO QUE LOS CLIENTES ESTÉN DISPUESTOS A PAGAR obteniendo un margen adecuado, es decir, el producto debe sea VIABLE Y RENTABLE bajo unas perspectivas de crecimiento futuro. Es recomendable que esta solución diferencial (si lo requiere) se registre como patente o modelo de utilidad si es el caso. Dependiendo del número de clientes y del margen de nuestro producto, la situación de nuestra empresa podría ser ya favorable, y podríamos obtener ya beneficios aun sin alcanzar toda la cuota de mercado potencial. 6

7 3er paso. La gallina valiente Si el producto o servicio está funcionando en nuestra primera salida al mercado (obtenemos los márgenes previstos y accedemos a un mercado más virgen o menos saturado PORQUE NUESTRO PRODUCTO ESTÁ CLARAMENTE DIFERENCIADO), es hora de preparar el adecuado impulso de la COMERCIALIZACIÓN Y GLOBALIZACIÓN del producto en la medida posible, y con las adaptaciones que el mercado va requiriendo respecto al producto y su distribución. La fijación de una ESTRATEGIA COMERCIAL adaptada a nuestras posibilidades y a un ritmo que permita compaginar la APERTURA DE NUEVOS MERCADOS Y CLIENTES con la FIDELIZACIÓN DE LOS MISMOS. El camino de la innovación IDEA QUE CUBRE NECESIDAD CLIENTES DISPUESTOS A PAGAR COMUNICACIÓN - COMERCIALIZACIÓN OLFATO VIABILIDAD FIDELIZAR Y VOLVEMOS A EMPEZAR 7