Cómo generan dinero? Producto central Proceso central Generador de utilidades. Modelo de negocio
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- Cristina Fidalgo Torregrosa
- hace 5 años
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1 Modelos de negocio
2 Cómo generan dinero? Producto central Proceso central Generador de utilidades Modelo de negocio Afuah & Tucci, 2001
3 La empresa ofrece algo distintivo, o a un precio menor que los competidores? Valor para el cliente Afuah & Tucci, 2001
4 Áreas geográficas o segmentos de mercado en donde se ofrece el valor Cuántos tipos de productos que incluyan el valor, se deben ofrecer? Para cuáles clientes (demográfico y geográfico) se ofrece el valor? Cuál es el rango de los productos que representan este valor? Alcance Afuah & Tucci, 2001
5 Menu: ofertante fija el precio, cliente acepta o rechaza Uno-a-Uno: negociación caso por caso Subasta: vendedor propone precio, compradores pujan al alza Subasta inversa: cliente propone un precio, proveedores pujan a la baja Uso Suscripción Licencia Administración del rendimiento (Yield Management) Trueque: intercambio de bienes, sin dinero Cómo se fija el precio? Precios Afuah & Tucci, 2001
6 De dónde llega el dinero? Quién paga por qué, o cuándo? Cuáles son los márgenes, de qué dependen? Fuente de ingresos Afuah & Tucci, 2001
7 Qué actividades debe hacer la empresa para ofrecer este valor, y cuándo? Qué tan interconectadas están esas actividades? Actividades conectadas Afuah & Tucci, 2001
8 Qué estructura organizacional, sistemas, personal y ambiente se requiere para realizar esas actividades? Esán alineadas? Implementación Afuah & Tucci, 2001
9 Recursos, gente y ventajas competitivas Cuáles son las capacidades que se tienen, y las que no? Cómo se adquieren? Hay algo en esas capacidades existentes que permita ofrecer el valor mejor que los competidores? La empresa es difícil de imitar, debido a esas capacidades? De dónde surgen esas capacidades? Capacidades Afuah & Tucci, 2001
10 Por qué es difícil imitar a la empresa? Cómo es que puede seguir haciendo dinero? Cómo sostiene sus competencias fundamentales? Sustentabilidad Afuah & Tucci, 2001
11 DEL PRODUCTO Avance espectacular Significativo Mejor entretenimiento Nuevo paradigma para el entretenimiento Marginal Incremental Cualitativo Percibido Ajustes Mejores formas de crear, hacer y vender aparatos Aditivo Sustitutivo Sistemático Disruptivo DEL MODELO Innovación del modelo Kaplan, 2012
12 Para la representación del modelo de negocio, y como guía: The Business Model Canvas
13 Actividades clave Relaciones con los clientes Aliados clave Propuesta de valor Segmentos Recursos clave Canales Estructura de costos Flujos de ingresos Alexander Osterwalder & Yves Pigneur,
14 Quiénes son los socios clave? Quiénes son los proveedores clave? Qué recursos clave adquirimos de ellos? Qué actividades clave realizan los socios? Motivaciones para asociación Optimización y economía Reducción de riesgo e incertidumbre Adquisición de recursos y actividades particulares Aliados clave Osterwalder & Pigneur, 2010
15 Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? Nuestros canales de distribución? Las relaciones con los clientes? Los flujos de ingresos? Tipos de recursos Físicos Intelectuales (marcas, patentes, copyrights, datos) Financieros Recursos clave Osterwalder & Pigneur, 2010
16 Qué tipo de colaboradores requerimos? Habilidades Actitudes Valores Conocimientos Talento Bores, E., Borja, J. C. & Cárdenas, E. (2012).
17 Qué tipo de relación y compromiso requieren nuestros colaboradores para desplegar su talento? Compromiso con el talento Bores, E., Borja, J. C. & Cárdenas, E. (2012).
18 Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? Nuestros canales de distribución? Las relaciones con los clientes? Los flujos de ingresos? Categorías Producción Solución de problemas Plataforma / redes Actividades clave Osterwalder & Pigneur, 2010
19 Qué entregamos a los clientes? Cuál de los problemas de nuestros clientes tratamos de resolver? Qué grupos de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento? Qué necesidades de los clientes tratamos de satisfacer? Características Novedad Desempeño Personalización Hace el trabajo Diseño Marca / estatus Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Conveniencia / usabilidad Propuesta de valor Osterwalder & Pigneur, 2010
20 Cada uno de nuestros clientes Qué tipo de relación espera que se establezca y mantenga? Cuáles hemos establecido? Cómo se integran con el resto del modelo de negocio? Qué tan costosas son? Ejemplos Asistencia personal Asistencia personal dedicada Auto-servicio Servicio automatizado Comunidades Co-creación Relaciones con los clientes Osterwalder & Pigneur, 2010
21 Nuestros clientes A través de qué canales desean ser localizados? Cómo lo hacemos hoy? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles tienen menor costo? Cómo los integramos con las rutinas de nuestros clientes? Etapas de los Canales: Conciencia: Cómo damos a conocer nuestros productos y servicios? Evaluación: Cómo le ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor? Compra: Cómo permitimos a los clientes comprar productos o servicios específicos? Entrega: Cómo entregamos la propuesta de valor a los clientes? Postventa: Cómo proveemos soporte post-venta? Canales Osterwalder & Pigneur, 2010
22 Para quiénes creamos el valor? Quiénes son nuestros clientes más importantes? Mercados masivos Nichos Segmentados Diversificados Plataformas múltiples Segmentos Osterwalder & Pigneur, 2010
23 Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo de negocio? Cuáles recursos son los más caros? Qué actividades clave son las más caras? Nuestro modelo es Impulsado por costos: estructura esbelta, propuestas de bajo valor, automación máxima, alta subcontratación Impulsado por valor: enfocado a la creación de valor, propuesta de alto valor Características Costos fijos Costos variables Economías de escala Economías de alcance Estructura de costos Osterwalder & Pigneur, 2010
24 Los clientes Por qué valor están dispuestos a pagar? Por qué pagan hoy? Cómo pagan hoy? Cómo prefieren pagar? Cuánto contribuye cada flujo a los ingresos totales? Tipos Venta de activos Cuota por uso Suscripción Préstamo / renta Licencia Cuotas por trámite Publicidad Precios fijos Precio de lista Dependiente de las características del producto Dependiente del segmento Dependiente del volumen Precios dinámicos Negociación (regateo) Administración de ingresos (Yield management) Mercados en tiempo real Flujos de ingresos Osterwalder & Pigneur, 2010
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