Estructuras del Gobierno Corporativo

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María Dolores Maidana Río
hace 5 años
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1 Estructuras del Gobierno Corporativo Superintendencia de Servicios Financieros Banco Central del Uruguay Lima - Perú Mayo 2011

2 Agenda de la presentación Estructuras del Gobierno Corporativo: Accionistas Directorio Gerentes 2

3 Agenda de la presentación Estructuras del Gobierno Corporativo: Accionistas Directorio Gerentes 3

4 Agentes relacionados Propiedad y supervisión - Accionistas - Rol: elección de directores y supervisores - Poco control, sólo en asamblea - Supervisores - Crear un ambiente regulatorio que permita evaluar los riesgos - Promover la transparencia 4

5 Tipos de estructura de propiedad (1) PROPIEDAD DISPERSA - Numerosos accionistas - Nítida separación de propiedad y control PROPIEDAD CONCENTRADA - Uno o más blockholders que concentran en sus tenencias la mayor parte de la propiedad - Es frecuente que el control no esté desvinculado de la propiedad 5

6 Tipos de estructura de propiedad (2) ESTRUCTURAS DE PROPIEDAD MINORITARIAS CON CONTROL - Un grupo accionista controla la empresa, a pesar de retener solo una fracción de los derechos a flujos de caja asociados al capital - El grupo se aisla y protege del mercado de control corporativo - Se trata de estructuras típicas de conglomerados controlados por grupos familiares - Derechos diferenciales de voto - Pirámides - Crossholding 6

7 Agenda de la presentación Estructuras del Gobierno Corporativo: Accionistas Directorio Gerentes 7

8 Un auxiliar del Directorio: la Auditoría Interna Auditoría Interna - Evaluación independiente (no debe depender de la línea ni funcionalmente ni la remuneración) - Evalúa control interno y efectividad y economía de operaciones - Cumplimiento de leyes, políticas y procedimientos - Veracidad de la información - Provee seguridad razonable sobre el funcionamiento del Gobierno Corporativo, el sistema de control interno y los riesgos. 8

9 El Directorio Es el principal responsable de los derechos de los accionistas y de los depositantes. Fijan las políticas, trasladando a la gerencia la ejecución. La composición es crucial Muchas de las quiebras, tenían problemas de gestión. - Directorio que no participa - Directorio débil, gerencia fuerte - Presidente mejor no ejecutivo Directorio debe ser fuerte, independiente y vinculado a los negocios y con experiencia 9

10 El Directorio Principal tarea: elegir a la gerencia Son los primeros responsables del capital del banco Se delega la gestión, pero no la responsabilidad Deben asegurarse del sistema de riesgos De tener buen control interno, procesos y auditoría. 10

11 El Presidente del Directorio Que sea no ejecutivo Que tenga visión y capacidad para orientar el equipo Independencia Debe hacer participar a los Directores no ejecutivos 11

12 Funciones del Directorio Rol fiduciario hacia los intereses de largo plazo de los accionistas Protección de los activos de la empresa Discutir, intervenir y aprobar las líneas estratégicas, los planes de negocios y la producción de información contable y financiera Seleccionar, decidir remuneraciones e incentivos, remover a los ejecutivos Supervisión de la alta gerencia Responsabilidad final ante los propietarios 12

13 Responsabilidades del Directorio Conocer y comprender el entorno operativo del banco: - El negocio - Los riesgos asociados Determinar los objetivos del banco y asegurar que tiene los RRHH y la capacidad financiera, tecnológica, y organizacional para poder hacerlo Establecer un sistema interno de control efectivo. Emplear una gerencia competente Supervisar la perfomance financiera del banco Definir el nivel de riesgo que se está dispuesto a asumir 13

14 Deberes de los Directores (1) En primer lugar, los que establece la ley de sociedades vigente en cada país. En estilos de gobernancia a la anglosajona se destacan dos deberes y una regla de evaluación de conducta: Lealtad (loyalty) Ejecución (care) La conducta de los directores se estima y juzga de acuerdo al business judgement rule 14

15 Deberes de los Directores (2) Deber de lealtad: Debe demostrar lealtad incondicional a los accionistas. El director solo puede ser miembro del directorio si no enfrenta conflictos de intereses que le impidan dedicarse a proteger los intereses de los accionistas. El deber de lealtad prohíbe a los directores adoptar decisiones que los beneficien a ellos a expensas de la empresa. 15

16 Deberes de los Directores (3) Deber de ejecución: Debe esforzarse por obtener toda la información disponible y mostrar, para cada una de sus decisiones, que ha considerado todas las alternativas razonables. El deber de prudencia obliga a los directores a adoptar decisiones en buena fe y en la creencia honesta de que la decisión favorece a los intereses de la empresa. 16

17 Deberes de los Directores (4) Business judgement: Si un director puede demostrar que ha actuado en conformidad con los deberes de lealtad y cuidado, jueces y cortes reconocerán su business judgement. A menos que se demuestre negligencia o self-dealing el juez o las cortes no cuestionarán la tarea del director. 17

18 Deberes de los Directores (5) Legislación uruguaya: lealtad y diligencia del buen hombre de negocios. Son solidariamente responsables por su acción u omisión. Responden por: - Violación a la ley, estatuto o reglamento. - Mal desempeño - Abuso, dolo o culpa grave. 18

19 Comités del Directorio Auditoría Riesgos Evaluación Cumplimiento 19

20 Comité de Auditoría y Auditores Integración: por no ejecutivos Es parte de la función de control de la gestión del Directorio Provee una visión independiente de la gestión. Los controles no son sólo de legalidad, sino de eficiencia y efectividad Controla la veracidad de la información Provee seguridad razonable sobre el funcionamiento del Gobierno corporativo, el control interno y los riesgos 20

21 Cómo no debe ser un Directorio Número - No deben ser muchos ni pocos No todos ejecutivos La información financiera no es buena y no se hace nada. Las decisiones principales se toman sin debate El Consejo no es exigente con la Dirección en sucesores, inversión, investigación y desarrollo y estudios de mercado 21

22 Cómo no debe ser un Directorio Está dominado por una persona No toman decisiones difíciles No hay indicios de debate Las reuniones son sólo sociales No hay Comité de Auditoría 22

23 Agenda de la presentación Estructuras del Gobierno Corporativo: Accionistas Directorio Gerentes 23

24 La Gerencia (1) Históricamente, el rol de la Gerencia ha pasado por las siguientes etapas en la gobernancia de las empresas: Al comienzo, en la Gerencia están los dueños. Más tarde, los Accionistas y Directorios nombran soldados fieles. Llega el momento del gerenciamiento profesional. A continuación, aumenta el poder de la Gerencia y el estilo se vuelve monárquico (el dictador benevolente). Cuando las empresas se desarrollan, el rol de la Gerencia es fiduciario, técnico y político. 24

25 La Gerencia: El rol fiduciario Se reconocen tres principios fiduciarios de aplicación para la relación con la Gerencia: - Directivas contra el robo y la expropiación - Restricciones para evitar conflictos de intereses explícitos - Restricciones para mitigar el self-dealing Se trata de reglas para completar la naturaleza incompleta de los contratos Son covenants en la relacion de agencia 25

26 La Gerencia: el rol técnico Se espera de la gerencia: Que pueda estimar escenarios futuros y dirigir a la empresa en consecuencia (dimensión estratégica). Que este preparado al cambio, dispuesto a beneficiar la empresa con cambios, y liderarlos. Que sea poderoso en su gestión pero accountable (por compromisos y responsabilidades). Que su gestión y calificaciones tiendan a la generación de valor en las empresas. 26

27 La Gerencia: el rol político GRUPOS DE ACCIONISTAS OTROS STAKEHOLDERS DIRECTORIO GRUPOS DE ACREEDORES EMPLEADOS EL GERENTE COMO MEDIADOR, REPRESENTANTE Y NEGOCIADOR CLIENTES Y PROVEEDORES 27 GOBIERNOS

28 Funciones de una buena Gerencia Debe tener una visión estratégica Debe poder traducir la visión en un plan de negocios Debe tener capacidad de implementar el plan - Capacidad de liderazgo - Capacidad de Control y Seguimiento - Capacidad de evaluación y análisis - Capacidad de integrar Negocio/Riesgo 28

29 Funciones de una buena Gerencia Responsables de las operaciones diarias Los bancos con gerenciamiento débil, caen. El éxito o el fracaso comienza cuando se elige la gente Debe proveer de información al Directorio Sistemas y control adecuados 29

30 Comités gerenciales Ejecutivo ALCO Financiero Créditos Riesgos Operaciones y Sistemas RRHH Planificación Marketing Control Interno 30

31 Enfoque de Monks-Sykes: Abusos de poder gerencial Selección de los directores independientes Selección de los auditores y concesión de actividades de consultoría Selección consultores en incentivos y remuneraciones Manipulación de relaciones con inversores asociados con bancos de inversión y tomadores privados de deuda para asegurarles negocios en reciprocidad por su apoyo Desaliento a los directores independientes para que busquen auditores o asesores externos frente a procesos de reorganización empresarial. 31

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