UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE GESTIÓN PARA LA SUPERVISIÓN, INSPECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS CONTRATOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LÍNEAS DE TRANSMISIÓN Y AMPLIACIÓN DE SUBESTACIONES ELECTRICAS EN PANAMÁ RODRIGO JAVIER VALENZUELA CAMORS PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. SAN JOSÉ, COSTA RICA ABRIL, 2011
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos. Ing. Marvin Coto Hernández, MAP PROFESOR TUTOR Ing. Luis Corrales Soto, MSc. LECTOR No.1 Ing. Luis Diego Maroto Segura, MAP, MSc, MBA, PMP LECTOR No.2 Lic. Rodrigo Valenzuela Camors, MBA SUSTENTANTE ii
DEDICATORIA A mi hija, por ser mi inspiración. A mi esposa, por su amor y paciencia. A mis padres, por sus enseñanzas y su apoyo incondicional. A mis hermanos, por su ejemplo. A mis compañeros de trabajo, por su colaboración. A Dios. iii
AGRADECIMIENTOS Este proyecto final no podría haberse realizado sin la ayuda de varias personas y organizaciones. Un agradecimiento especial al señor Robinson Mauricio por su apoyo durante la definición y elaboración del proyecto, a Dessau por permitirme basar el proyecto en su organización, a mis profesores y lectores por sus invaluables aportes y guía, y a mi familia por su apoyo incondicional. iv
Tabla de Contenido 1. INTRODUCCION... 1 1.1. Antecedentes... 2 1.2. Problemática.... 2 1.3. Justificación del problema... 3 1.4. Supuestos... 3 1.5. Restricciones... 4 1.6. Objetivo general... 4 1.7. Objetivos específicos.... 5 2. MARCO TEORICO... 6 2.1. Marco institucional... 6 2.1.1. Antecedentes de la Institución... 6 2.1.2. Misión y visión... 7 2.1.3. Estructura organizativa... 8 2.1.4. Productos que ofrece... 9 2.2. Marco Temático... 11 2.2.1. El servicio de supervisión para la construcción de líneas de transmisión y subestaciones... 11 2.2.1.1. Líneas de Transmisión y subestaciones... 12 2.2.2. Alcance del proyecto de supervisión de ETESA - Panamá.... 13 2.3. Teoría de Administración de Proyectos... 14 2.3.1. Administración de Proyectos... 15 2.3.2. Ciclo de vida de un proyecto.... 18 2.3.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos.... 18 2.3.3.1. Gestión de la Integración.... 19 2.3.3.2. Gestión de Alcance.... 19 2.3.3.3. Gestión del Tiempo.... 21 2.3.3.4. Gestión del Costo.... 25 2.3.3.5. Gestión de la Calidad.... 26 v
2.3.3.6. Gestión de los Recursos Humanos.... 27 2.3.3.7. Gestión de las Comunicaciones.... 28 2.3.3.8. Gestión de riesgos.... 29 2.3.3.9. Gestión de adquisiciones... 32 3. MARCO METODOLÓGICO... 34 3.1. Fuentes de información... 34 3.1.1. Fuentes Primarias:... 34 3.1.2. Fuentes Secundaria:... 35 3.2. Técnicas de Investigación... 36 3.2.1. Herramientas... 37 3.3. Método de Investigación.... 39 4. DESAROLLO... 46 4.1. Descripción general del proyecto.... 46 4.2. Matriz de Requerimientos del Cliente (Alcance)... 51 4.3. Gestión del Alcance... 53 4.3.1.1. Modificaciones del alcance: emisión de órdenes de cambio.... 57 4.4. Gestión del Tiempo... 58 4.5. Gestión de los costos... 66 4.6. Gestión de la calidad... 71 4.7. Gestión de los Recursos Humanos... 78 4.8. Gestión de las comunicaciones... 90 4.9. Gestión del riesgo... 101 4.10. Gestión de las adquisiciones... 111 5. CONCLUSIONES... 117 6. RECOMENDACIONES... 121 7. HALLAZGOS Y APORTES... 123 8. BIBLIOGRAFÍA... 124 9. ANEXOS... 126 ANEXO 1: Acta de Proyecto.... 126 vi
ANEXO 2: EDT.... 129 ANEXO 3: Diccionario EDT... 130 ANEXO 4: Cronograma.... 148 ANEXO 5: Plantilla para la elaboración de procedimientos de supervisión.... 149 ANEXO 6: Plantilla para la elaboración de una orden de cambio.... 152 ANEXO 7: Plantilla para realizar el Informe de Auditoría Interna de Calidad.. 154 ANEXO 8: Plantilla de notificaciones.... 157 ANEXO 9: Plantilla de minutas de reunión.... 159 ANEXO 10: Plantilla para informes de revisión.... 161 ANEXO 11: Plantilla para informes de avance semanal.... 163 ANEXO 12: Plantilla de informe de avance mensual.... 166 ANEXO 13: Plantilla de lecciones aprendidas.... 169 vii
Índice de Figuras Figura 1: Estructura Organizativa Dessau - Corporativo... 08 Figura 2: Estructura Organizativa Dessau - Ingeniería... 09 Figura 3: Participación de Dessau por Sectores de Actividad... 10 Figura 4: Diagrama del Sistema de Suministro Eléctrico... 11 Figura 5: Interacción de los Grupos de Procesos... 15 Figura 6: Traslape de los cinco Grupos de Procesos... 17 Figura 7: Ciclo de vida de los proyectos... 18 Figura 8: Herramienta WBS Chart Pro... 38 Figura 9: Herramienta Expedition... 38 Figura 10: Herramienta MS Project... 39 Figura 11: EDT de la Construcción... 54 Figura 12: Alcance e influencia de supervisión sobre la construcción... 56 Figura 13: Cronograma previsto para las líneas de transmisión y su ruta crítica... 60 Figura 14: Actividades de la ruta crítica de las líneas de transmisión... 60 Figura 15: Cronograma previsto para las subestaciones y su ruta crítica... 61 Figura 16: Actividades de la ruta crítica de las subestaciones... 61 Figura 17: Curva S para el seguimiento y control de los costos y avance de la supervisión... 70 Figura 18: Aseguramiento de calidad de 1º y 2º nivel... 75 Figura 19: Grafico de Pareto del registro de No Conformidades Externas... 77 Figura 20: Diagrama de Causa y Efecto de No Conformidades Externas... 78 Figura 21: Organigrama del proyecto... 79 Figura 22: Histograma de Recursos Humanos de la Supervisión... 89 Figura 23: Esquema general de comunicaciones... 92 Figura 24: Matriz de poder/influencia de los interesados... 94 Figura 25: Ejemplo del sistema Expedition... 101 Figura 26: Estructura organizacional para la gestión de riesgos... 102 viii
Figura 27: Estructuras de desglose de riesgos... 103 ix
Índice de Cuadros Cuadro Nº 1: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto... 19 Cuadro Nº 2: Recopilar requisitos... 20 Cuadro Nº 3: Definir el Alcance... 20 Cuadro Nº 4: Crear la EDT... 21 Cuadro Nº 5: Definir las actividades... 22 Cuadro Nº 6: Secuenciar las actividades... 22 Cuadro Nº 7: Estimar los recursos de las actividades... 23 Cuadro Nº 8: Estimar la duración de las actividades... 23 Cuadro Nº 9: Desarrollar el cronograma... 24 Cuadro Nº 10: Estimar los costos... 25 Cuadro Nº 11: Determinar el presupuesto... 26 Cuadro Nº 12: Planificar la calidad... 27 Cuadro Nº 13: Desarrollar el plan de recursos humanos... 28 Cuadro Nº 14: Planificar las comunicaciones... 28 Cuadro Nº 15: Planificar la gestión de riesgos... 29 Cuadro Nº 16: Identificar los riesgos... 30 Cuadro Nº 17: Realizar el análisis cualitativo de riesgos... 30 Cuadro Nº 18: Realizar el análisis cuantitativo de riesgos... 31 Cuadro Nº 19: Planificar la respuesta a los riesgos... 32 Cuadro Nº 20: Planificar las adquisiciones... 33 Cuadro Nº 21: Juicio de expertos: Entrevistas... 36 Cuadro Nº 22: Tabla resumen del marco metodológico... 43 Cuadro Nº 23: Características generales de la línea de transmisión Santa Rita - Chagres... 47 Cuadro Nº 24: Características generales de la línea de transmisión Chagres Panamá II... 47 Cuadro Nº 25: Características generales de la línea de transmisión Guasquitas Fortuna... 49 x
Cuadro Nº 26: Características generales de la línea de transmisión Fortuna Changuinola... 49 Cuadro Nº 27: Personal clave de la supervisión... 53 Cuadro Nº 28: Alcance general del servicio de supervisión... 55 Cuadro Nº 29: Solicitudes de cambio en el servicio de supervisión... 57 Cuadro Nº 30: Cronograma de participación de especialistas de la Supervisión y personal local de apoyo... 65 Cuadro Nº 31: Presupuesto del servicio de supervisión... 67 Cuadro Nº 32: Valor planeado del servicio de supervisión... 68 Cuadro Nº 33: Plantilla para el seguimiento y control de los costos y el avance de la supervisión... 70 Cuadro Nº 34: Esquema del plan de calidad de la supervisión... 72 Cuadro Nº 35: Registro de No Conformidades Externas... 76 Cuadro Nº 36: Matriz de Roles y Responsabilidades... 80 Cuadro Nº 37: Competencias requeridas para el equipo de proyecto... 83 Cuadro Nº 38: Criterios de liberación de los recursos humanos... 87 Cuadro Nº 39: Reporte de evaluación del personal... 90 Cuadro Nº 40: Grupos de interés y requerimiento general de información... 91 Cuadro Nº 41: Grupos de interés e influencia en el proyecto... 92 Cuadro Nº 42: Matriz de comunicaciones... 95 Cuadro Nº 43: Matriz de probabilidad e impacto de riesgos... 104 Cuadro Nº 44: Registro de riesgos del proyecto... 106 Cuadro Nº 45: Responsables de los riesgos identificados... 111 Cuadro Nº 46: Plan de compras... 113 Cuadro Nº 47: Enunciado del trabajo del contrato... 116 xi
Abreviaciones BID CPI CR EDT ETESA EV LT NCI NCE PMI PV SPI WBS Banco Interamericano de Desarrollo. Índice de Rendimiento del Costos, por sus siglas en ingles. Costo Real. Estructura de Descomposición del Trabajo. Empresa de Transmisión Eléctrica, S.A de Panamá. Valor ganado, por sus siglas en ingles. Línea de transmisión. No Conformidades Internas. No Conformidades Externas. Project Management Institute. Valor planeado, por sus siglas en ingles. Índice de Rendimiento del Cronograma, por sus siglas en ingles. Estructura de Descomposición del Trabajo, por sus siglas en ingles. xii
RESUMEN EJECUTIVO La década de los noventa y principios del 2000 ha sido un periodo de rápido crecimiento para Dessau, impulsado principalmente por la adjudicación de varios contratos en la región latinoamericana. Sin embargo, esta expansión acelerada ha dificultado la estandarización de los planes de gestión empleados en las propuestas presentadas, los cuales se han basado principalmente en la experiencia y conocimiento de pocos especialistas, corriendo el riesgo de perder esta ventaja competitiva. Con el objetivo de asegurar la presencia en la región y continuar con el proceso de expansión, se realizaron las gestiones para participar en la supervisión de la construcción de líneas de transmisión y ampliación de subestaciones en Panamá, un proyecto de gran envergadura llevado a cabo por la empresa ETESA y que demanda una adecuada planificación. Asegurar la participación en este proyecto requiere la preparación de una propuesta basada en las buenas prácticas de la administración de proyectos, por lo que surge la oportunidad de diseñar el plan de gestión que sirva de base para una posterior estandarización y que además permita la adecuada implementación del servicio de supervisión durante la ejecución de las obras. La elaboración de dicho plan de gestión es precisamente el objetivo general del presente proyecto final de graduación, el cual ha dado origen a cuatro objetivos específicos con los que se logrará identificar los requerimientos del cliente, planificar y diseñar las herramientas para el monitoreo y control del alcance, tiempo, costos y calidad, planificar la gestión de los recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones, y diseñar las plantillas que sirvan de base para la posterior estandarización. El método de investigación empleado fue el analítico-sistémico, por medio de cual se dividieron los requerimientos del cliente en las nueve áreas de conocimientos de la administración de proyecto para trabajarlas de forma independiente y después integrarlas en el plan de gestión. La investigación se apoyó en fuentes de información primarias y secundarias, donde el juicio de los expertos jugó un papel muy importante. En la primera etapa se logró identificar los requerimientos del cliente, basado en las bases de licitación y el juicio de expertos, y se resumieron en una matriz de requerimientos. Esto permitió definir claramente el alcance del proyecto y el procedimiento a seguir para su administración. Con el alcance definido se estimaron los esfuerzos requeridos para llevar a cabo la supervisión de las obras. En función de los cronogramas de construcción y la matriz de requerimiento, se establecieron los criterios para programar los recursos y se elaboró el cronograma de participación de los especialistas de la supervisión. Este cronograma sirvió de base para estimar el presupuesto del servicio de la supervisión. xiii
Para el control y monitoreo del presupuesto y el avance se ha propuesto la herramienta de gestión del valor ganado. Se diseñó una plantilla para tal fin, con lo que se pretende su uso en futuros proyectos. Para asegurar la calidad del servicio durante la ejecución de este proyecto se procedió con el diseño del plan de calidad, que permitirá satisfacer las exigencias del cliente y minimizar las no conformidades. En vista que la adecuada administración de los recursos humanos es fundamental para el éxito de un proyecto de supervisión, se planificó por medio del uso de técnicas y herramientas su desarrollo y gestión. La gestión de los interesados ha demostrado ser fundamental en otros proyectos desarrollados por Dessau, por tal motivo y como parte de la planificación de las comunicaciones, se identificó a los interesados del proyecto y se estableció por medio de la matriz de comunicaciones sus requerimientos de información. Con la gestión de los riesgos se determinó que el riesgo de este proyecto es bajo. El registro de riesgos fue una herramienta fundamental para lograr su identificación, determinar su impacto, las acciones a tomar y los responsables de ejecutarlas. Finalmente se procedió con la planificación de las adquisiciones, herramienta que ha demostrado ser muy útil en otros proyectos y que por medio de la plantilla diseñada en el presente plan de gestión, se podrá gestionar adecuadamente en los proyectos que se desarrollen a futuro. Las conclusiones a las que se llegan por medio de la elaboración del plan de gestión confirman el hecho de que Dessau no dispone, para los proyectos en América Latina, con procedimientos y herramientas estandarizados para las fases de ejecución. Lo anterior ha dificultado los procesos de monitoreo y control del alcance, del tiempo y de los costos, ha generado una serie de no conformidades en la gestión de la calidad y en la administración de los recursos humanos, se ha carecido de un control sistemático de riesgos e incluso se han tenido dificultades para gestionar apropiadamente a los interesados de los proyectos. Ahora bien, la aplicación de las buenas prácticas de la administración de proyectos permitió un adecuado proceso de planificación que se tradujo en el presente plan de gestión, por lo que se recomienda asegurar su implementación asignando un responsable e involucrando al director del proyecto desde un inicio, así como llevar a cabo los procesos de capacitación y formación que permitan a los involucrados la correcta ejecución de sus funciones y cumplimiento de sus responsabilidades, realizar reuniones para el control y seguimiento de la calidad, los riesgos y los interesados del proyecto, así como actividades que permitan desarrollar el equipo de proyecto y fomentar su compromiso. Por último, deberá ser una prioridad la estandarización del plan de gestión, ya que la misma permitirá alcanzar el éxito en todos los proyectos en los que Dessau participe. xiv
1. INTRODUCCION Dessau S.A. es una empresa de capital canadiense que inició operaciones en Centro América en el 2006, al adjudicarse la supervisión del diseño, construcción y puesta en servicio del primer sistema de interconexión eléctrica entre los seis países de la región. El proyecto está programado concluir a finales del 2011, y si bien Dessau ha obtenido pequeños contratos en El Salvador y Costa Rica, requiere adjudicarse un proyecto de mayor envergadura que garantice su presencia en la región. Como parte de las gestiones de negocio realizadas en la región, Dessau detectó la oportunidad para aprovechar el personal y conocimiento adquirido y participar en el proceso de licitación del proyecto de supervisión de la construcción de líneas de transmisión y ampliación de subestaciones en Panamá, el cual forma parte del Programa de Inversión y Transformación Corporativa de la Empresa de Transmisión Electica (ETESA). A la fecha Dessau se encuentra en la lista corta de participantes y está en proceso de iniciar la preparación de su propuesta de supervisión. El presente proyecto final de graduación (PFG) tiene como objetivo elaborar el plan de gestión que será propuesto para la ejecución de la supervisión. Como tal, se propondrán los métodos y herramientas para el control de costos, avance, alcance y el aseguramiento de la calidad del proyecto, se desarrollará el plan de recursos humanos, se planificarán las adquisiciones, las comunicaciones y la administración de riesgos. Con esta propuesta de plan de gestión no solo se pretende que Dessau se adjudique el contrato de supervisión, sino que también tiene como objetivo estandarizar los planes de gestión que utiliza la empresa en los proyectos de supervisión en América Latina y el Caribe. 1
1.1. Antecedentes La empresa Dessau viene gestionando proyectos de supervisión en el área de ingeniería y construcción en América Central desde inicios del 2003. El primer proyecto que se adjudicó fue la Supervisión de la Construcción y Pruebas de la Línea de Transmisión y Diseño, Supervisión y Pruebas de Bahías de Acceso y Compensación Reactiva para el Proyecto SIEPAC. Este proyecto ha tenido como grupo de interesados (stakeholders) a las seis empresas de transmisión eléctrica de la región (ENATREL, ENEE, ETESAL, ETESA, ICE e INDE), además de instituciones financieras como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y la Corporación Andina de Fomento (CAF). La administración de las expectativas de los interesados ha colocado a Dessau en una posición favorable para la expansión de sus servicios en América Central. 1.2. Problemática. Durante la ejecución del proyecto SIEPAC Dessau logró adjudicarse dos pequeños contratos adicionales en la región; uno para la Empresa de Transmisión Eléctrica Salvadoreña (ETESAL) y otro para Techint S.A. Sin embargo, la continuidad de Dessau en la región requiere la adjudicación de un contrato mayor, y esta oportunidad se ha hecho presente con el proyecto de supervisión que forma parte del Programa de Inversión y Transformación Corporativa de ETESA. Si bien la preparación de ofertas para los proyectos de América Latina se basa en algunas plantillas, no existe un método establecido que facilite su preparación y estandarice la calidad de las mismas. La preparación de ofertas, en su mayoría, se fundamenta en la experiencia y conocimiento de dos especialistas, por lo que el riesgo de perder esta ventaja competitiva es bastante elevado. 2
1.3. Justificación del problema ETESA de Panamá ha obtenido financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para la construcción de 170 km. de línea de transmisión eléctrica (incluye adición de segundo circuito en 120 km.) y la ampliación de 4 subestaciones, como parte de su Programa de Inversión y Transformación Corporativa. Lo anterior, ha sido identificado como una oportunidad para Dessau y actualmente se encuentra en la preparación de la propuesta de servicios. Como parte de esta propuesta se requiere presentar un plan de gestión para el proyecto, el que formará parte de la metodología propuesta para la prestación del servicio de supervisión. Entre los requerimientos de ETESA, solicita que el supervisor general y el administrador de contratos propuestos para la supervisión tengan certificación como profesionales en administración de proyectos (PMP) emitida por el PMI. Se deduce por lo tanto, que una propuesta de supervisión basada en la metodología del PMI podrá obtener una mayor puntuación bajo los estándares de ETESA, que aquella que no lo esté. El resultado esperado es la obtención de la puntuación máxima que otorga el comité evaluador de ETESA a la propuesta de solución técnica y metodología de trabajo. 1.4. Supuestos El plan de gestión desarrollado será incorporado en la propuesta de servicios que prepara Dessau, lo que implica su implementación a finales del 2011. La fecha límite para la entrega de propuestas es mayo 2011, por lo que el plan de gestión se podrá incorporar a inicios de abril, fecha en la que el PFG estará concluido. 3
El área corporativa de Dessau facilitará toda la información requerida para la elaboración del presente PFG. Se dispone del visto bueno del Director de Proyecto SIEPAC para el uso de recursos materiales en la elaboración de esta propuesta de plan de gestión, en vista que la misma está siendo elaborada por personal de dicho proyecto y la oficina de proyectos de Perú. 1.5. Restricciones No se incluirá en el PFG información estratégica de la empresa o aquella que se considere confidencial, sin aprobación del área corporativa de Dessau. La propuesta de plan de gestión solo podrá incorporarse en la propuesta de servicios si se dispone de la aprobación de vicepresidente de desarrollo para América Latina y el vicepresidente de ingeniería de Dessau. La gestión de la calidad propuesta para este proyecto debe basarse en los sistemas de calidad de Dessau. 1.6. Objetivo general Elaborar el plan de gestión que utilizará la empresa Dessau como parte de su oferta de servicio para llevar a cabo la supervisión, inspecciones y administración de los contratos para la construcción de las líneas de transmisión eléctrica y ampliación de subestaciones correspondientes al plan Colón Fase II y Guasquitas - Changuinola de la empresa ETESA de Panamá, que le permita a Dessau lograr un elevado puntaje en la evaluación que se realice a las empresas seleccionadas. 4
1.7. Objetivos específicos. A. Identificar los requerimientos del cliente para definir el alcance y la calidad del proyecto, y en función de ambos, diseñar los procesos y herramientas de gestión para supervisar la ejecución, monitoreo y control de la construcción de las obras. B. Planificar los procesos para el control y seguimiento del alcance, tiempo, costos y calidad del proyecto de supervisión, inspección y administración de contratos para identificar las desviaciones que puedan ocurrir durante la ejecución del proyecto y tomar las acciones requeridas. C. Planificar la gestión de recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones para la implementación de la estructura de supervisión del proyecto. D. Desarrollar las plantillas para la ejecución, seguimiento y control del proyecto de supervisión, inspección y administración de contratos para estandarizar los planes de gestión de proyectos, que permita ser utilizadas para otros proyectos similares de la empresa Dessau. 5
2.1. Marco institucional 2. MARCO TEORICO 2.1.1. Antecedentes de la Institución Dessau es una de las primeras firmas de ingeniería y construcción en Canadá, fundada en 1957 por Jean-Claude Desjardins y Paul-Aimé Sauriol. En la actualidad es ampliamente reconocida en Canadá y a nivel internacional, con presencia en Asia, el Caribe, África y América Latina (Fréchette, 2007). La sede social se encuentra en la provincia de Quebec y dispone de 60 oficinas regionales en 45 ciudades de toda la provincia. A nivel internacional las principales oficinas están en Argelia, Chile, Costa Rica, Perú, República Dominicana y Trinidad y Tobago. En el 2009 el volumen de negocios de Dessau alcanzó los 600 millones de dólares canadiense, ubicándose como la segunda empresa de ingeniería más grande de la provincia (Fréchette, 2007). Dessau cuenta en la actualidad con un equipo humano de 4700 empleados y celebró en el 2007 sus 50 años de existencia. La motivación de Dessau ha sido siempre la de brindar en una sola empresa todos los servicios profesionales que los clientes necesitan, lo cual ha llevado a Dessau a desarrollar a lo largo de los años una amplia experiencia en numerosos campos relacionados con la ingeniería y la construcción. La empresa puede así planificar, diseñar, construir, administrar y operar el conjunto de infraestructuras de sus clientes privados y públicos (Fréchette, 2007). Para responder a las nuevas realidades económicas de sus clientes y a las necesidades específicas que éstos requieran, Dessau ha agregado a los servicios de ingeniería tradicional, la realización de proyectos de construcción «llave en mano». 6
2.1.2. Misión y visión La misión de Dessau consiste en identificar y satisfacer las necesidades actuales y futuras de los propietarios de infraestructuras y de los administradores de proyectos de infraestructuras en aquellos mercados que presentan un importante potencial. Establecemos con nuestros clientes una relación de confianza, ofreciéndoles servicios de planificación, ingeniería, construcción y explotación a la medida, tanto a organismos públicos, parapúblicos y a las grandes empresas (Sauriol, 2004, p. 1). Dessau ha planteado como su visión el siguiente enunciado: Nos distinguimos como líderes de la industria apoyándonos en la experiencia de nuestros recursos humanos y en las soluciones únicas e innovadoras que brindamos (Sauriol, 2004, p. 2). Los valores que fundamentan la cultura organizacional de la empresa son los siguientes: Compromiso. Trabajo en equipo Respeto. Satisfacción de la clientela. Excelencia. Ética e integridad. El objetivo del presente proyecto final se enmarca dentro de esta planeación y cultura organizacional, ya que con el mismo se pretende ampliar la presencia en el mercado de la región y así lograr el liderazgo en el área de la ingeniería y la construcción en el continente. Asimismo, se pretende ser innovador en la propuesta de plan de gestión, sin perder de vista la satisfacción del cliente y 7
excelencia en las soluciones propuestas, lo que permitirá adjudicarse el servicio de supervisión del proyecto de construcción. 2.1.3. Estructura organizativa Dessau es una empresa con una estructura matricial equilibrada (Ver Figura 1), en la cual se asigna un director de proyecto a tiempo completo del área funcional a la que corresponda el proyecto, y el personal del equipo de proyecto responde al director de proyecto y a su gerente funcional. Figura 1: Estructura Organizativa Dessau - Corporativo El proyecto de supervisión corresponde al área funcional de ingeniería y a la división de energía (Ver Figura 2). El director de proyecto es propuesto por el vicepresidente de Energía y aprobado por el vicepresidente de Ingeniería. En la mayoría de los proyectos, el director también tiene que ser aprobado por el cliente. 8
El equipo de proyecto principal es propuesto por los responsables de cada área funcional y deben contar con la aprobación del vicepresidente de Energía y el Director de Proyecto. El personal de apoyo (secretarias, administrador/contador y otros) es por lo general seleccionado y aprobado por el director de proyecto. Ingeniería Apoyo a las operaciones Edificios Urbanismo y paisajismo Desarrollo urbano Telecomunicaciones, seguridad y sistemas tecnológicos Energía Transportes Medioambiente y desarrollo sostenible Tránsito urbano y ferroviario Figura 2: Estructura Organizativa Dessau Ingeniería 2.1.4. Productos que ofrece Dessau ha venido ampliando a los largo de los años los servicios que ofrece, con el objetivo de convertirse en un one stop shop para sus clientes, es decir, un lugar 9
en el cual puedan encontrar todos los servicios de ingeniería y construcción que requieran. Los principales sectores de actividades en los que participa Dessau se muestran en la Figura 3. Urbanismo y Paisajismo Urbanismo Arquitectura de Paisaje Planificación de Transporte Ingeniería Edificios y Desarrollo Urbano Medioambiente Energia Telecomunicaciones y seguridad Transporte Geotecnia y Materiales Geotecnia Ingenieria de Materiales Gestión de la Calidad Calidad de la fabricación Gestión de Proyectos y Construcción EPCM - Ingenieria, Suministros, Construcción y Administración PPP - Coparticipación Publica-Privada Gerencia de construcción y contratista general Operaciones Tratamiento de aguas, acueductos y alcantarillados Transporte colectivoo Infraestructura de recreación y comunitaria Calzadas Figura 3: Participación de Dessau por Sectores de Actividad. Entre los principales servicios que ofrece Dessau destacan: Estudios de factibilidad. Estructuración de proyectos. Diseño (ingeniería de detalle). Estimación de costos. Suministros. Construcción. Administración de proyectos. Supervisión de la construcción. 10
Mantenimiento y operaciones. Aseguramiento y Control de la Calidad. Asistencia técnica y capacitación. 2.2. Marco Temático 2.2.1. El servicio de supervisión para la construcción de líneas de transmisión y subestaciones Para poder comprender en qué consiste el servicio de supervisión para la construcción de líneas de transmisión y subestaciones es necesario primero entender los componentes de un sistema de suministro eléctrico. Un sistema de suministro eléctrico es el conjunto de medios y elementos requeridos para la generación, el transporte (transmisión) y la distribución de la energía eléctrica (Jiménez, Cantu y Conde, 2006). Figura 4: Diagrama del sistema de suministro eléctrico (Creative Commons, 2006, p. 2) 11
La energía es transportada por medio de las líneas de transmisión mientras que las subestaciones cumplen la función de modificar los parámetros de la potencia eléctrica, permitiendo el control del flujo de energía, brindando seguridad para el sistema eléctrico, para los equipos (Jiménez, Cantu y Conde, 2006, p. 4) y todo el sistema en conjunto. 2.2.1.1. Líneas de Transmisión y subestaciones Las líneas de trasmisión por lo general están compuestas de los siguientes materiales y equipos: - Torres de celosía. - Cables y conductores. - Herrajes y accesorios. - Aisladores. - Sistemas de puesta a tierra. Un servicio de supervisión de la construcción de una línea de transmisión tiene la función de revisar el diseño, verificar la calidad de los materiales suministrados ya sea por inspección en sitio y/o en fabrica, supervisar la construcción de las cimentaciones, el izado de las estructuras y el tendido de los cables y conductores, así como supervisar el proceso de energizar y puesta en servicio de la línea. Las subestaciones por su parte están compuestas de los siguientes equipos: - Interruptores. - Transformadores de potencia. - Cuchillas de conexión y desconexión. - Aisladores y sistemas de puesta a tierra. - Tableros de control y medición. 12
La supervisión de la construcción de subestaciones consiste en la revisión del diseño de los equipos, la verificación de las pruebas de funcionamiento y calidad de los mismos, así como la supervisión de su instalación y puesta en servicio. Otros servicios que por lo general forman parte de la supervisión de la construcción, sin ser exhaustivo, incluyen el control de costos, control de avance, supervisión medioambiental, gestión de las comunicaciones, gestión de adquisiciones y monitoreo de riesgos. 2.2.2. Alcance del proyecto de supervisión de ETESA - Panamá. Según los documentos preliminares recibidos para participar en el proyecto de supervisión, el supervisor tendrá a cargo las siguientes funciones: a. Administración del Contrato Principal Consiste en la planeación y control administrativo de la obra. Incluye el control de avance del proyecto y de los costos, así como la aprobación de reportes presentados por el contratista. b. Supervisión e Inspección de la Obra Supervisar e inspeccionar todos los trabajos de construcción e instalación que se realicen en la obra, incluyendo los suministro y pruebas de materiales, tanto en el sitio de la obra como en fábrica, para asegurar que se ejecuten de conformidad con las especificaciones técnicas y los planos de construcción, y dentro de los plazos establecidos. c. Supervisión Ambiental Supervisar las medidas de mitigación y/o compensación ambientales durante la construcción de la obra. d. Labores Topográficas Verificación de los trabajos relativos al replanteo topografico de la obra ejecutados 13
por el Contratista y de aquellos trabajos adicionales que resulten necesarios por modificaciones o variaciones en la obra. e. Ingeniería de Diseño Revisión de la ingenieria que sufra modificaciones durante el desarrollo de la construcción de la obra. f. Elaboración de Informes Elaboración de informes de gestión donde se resuman los avances del proyecto, principales logros y factores de frenaje durante el perido que se reporta. g. Asistencia al cliente Asistir al cliente para fines de evaluar y recomendar las acciones a seguir en la toma de decisiones sobre cualquier problema o condición imprevista que surja durante la ejecución de la Obra, o en caso de litigio o arbitraje con el contratista. 2.3. Teoría de Administración de Proyectos El primer punto para describir la teoría de administración de proyectos es partir de la definición de lo que es un proyecto. Según Kerzner (2001) un proyecto puede considerarse cualquier serie de actividades o tareas que: - Tienen un objetivo específico a ser completado con ciertas especificaciones. - Tienen fechas de inicio y finalización definidas. - Tiene un límite de recursos que pueden ser utilizados. - Consume recursos humanos y materiales. - Es multifuncional. El Project Management Institute (PMI, 2008) define un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Es temporal ya que tiene un inicio y un fin definido, y único ya que sin importar que 14
existan elementos o tareas repetitivas en los mismos, cada producto, servicio o resultado tiene características que lo diferencian de otros. 2.3.1. Administración de Proyectos La administración de proyectos es el conjunto de conocimientos, técnicas y herramientas que se aplican a las distintas actividades que componen un proyecto para lograr cumplir con los requisitos de tiempo, costo, alcance y calidad que fueron establecidos para el mismo. Lo anterior implica planear y monitorear las actividades durante su ejecución hasta el cierre del proyecto. El PMI (2008) agrupa en cinco categorías los procesos de administración de proyectos y son conocidos como Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, los cuales interactúan entre sí como se muestra en la Figura 5. SEGUIMIENTO Y CONTROL PLANIFICACIÓN INICIACIÓN CIERRE EJECUCIÓN Figura 5: Interacción de los Grupos de Procesos Grupo del proceso de iniciación. El proceso de iniciación consiste en la definición del proyecto y su aprobación. Es en este proceso donde se identifica el alcance inicial del proyecto, los recursos 15
que son necesarios para su ejecución, las restricciones y supuestos del mismo, se asigna el director del proyecto y se identifican los interesados. Grupo del proceso de planificación. Una vez visualizados los objetivos del proyecto se inicia el proceso de planificar como se pretende alcanzarlos, lo que se traduce en el plan del proyecto. El presente PFG se centrará en este grupo de procesos. El plan de proyecto es el punto de referencia con el cual se evalúa el desempeño en relación a lo originalmente planeado a lo largo de todo el proyecto. La parte de la planeación incluye elaborar el plan con gran detalle, el cronograma y el presupuesto. Según Gido y Clemens (1999, p. 65), los pasos que se deben seguir para una planificación exitosa anticipada son definir con claridad el objetivo del proyecto; dividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo (EDT); definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto; calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad; calcular el costo estimado para cada actividad; calcular el programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados con los recursos disponibles. Con la planeación se determina lo que se necesita hacer, quien lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuánto costará. Grupo del proceso de ejecución. Este grupo consiste de todos los procesos que se realizaran para ejecutar y completar el trabajo que fue especificado en el plan de proyecto. Incluye las adquisiciones, desarrollo y dirección del equipo del proyecto, la realización del 16
aseguramiento de la calidad y la distribución de la información y administración de los grupos de interés. Grupo del proceso de seguimiento y control. El seguimiento y control implica comparar la ejecución del proyecto con la planeación con el fin de identificar las desviaciones y realizar las acciones correctivas necesarias. Este grupo contiene los procesos para realizar la verificación y control del alcance, controlar el cronograma y el presupuesto, realizar el control de la calidad, dar seguimiento y controlar los riesgos y administrar las adquisiciones. El seguimiento y control se reporta por medio de informes de desempeño. Grupo del proceso de cierre. Este grupo está compuesto por todos los procesos que se realizan para finalizar las actividades del proyecto o una fase del mismo. El cierre por lo general implica obtener la aprobación de cliente o patrocinados, documentar las lecciones aprendidas, archivar toda la información importante del proyecto y cerrar las adquisiciones. En la figura 6 se ilustra el traslape entre los cinco procesos a lo largo del proyecto. Figura 6: Traslape de los cinco grupos de procesos (PMI, 2008) 17
2.3.2. Ciclo de vida de un proyecto. Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Se conceptualizan e inician, se organizan y planean, se desarrollan y concluyen. Por lo general, a medida que el proyecto avanza también se incrementa los requerimientos de recursos y por lo tanto el costo, sin embargo comienzan a reducirse en la fase de cierre, tal como se ilustra en la figura 7. En relación a la influencia que pueden ejercer los interesados sobre el proyecto, esta es mayor en las fases iniciales, pero a medida que avanza el proyecto cualquier variación que se requiera realizar al proyecto tendrá mayor impacto en los costos. Figura 7: Ciclo de vida de los proyectos (PMI, 2008) 2.3.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos. En este apartado se desarrollan las áreas de conocimiento de la administración de proyectos, en particular los procesos de planeación de las mismas, teniendo en cuenta que el objetivo del presente documento es el desarrollo del plan de gestión del proyecto. 18
2.3.3.1. Gestión de la Integración. La gestión de la integración consiste en identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos (PMI, 2008, p. 71). El proceso de planeación que forma parte de la gestión de la integración es el desarrollo del plan para la dirección del proyecto. Este es el proceso mediante el cual se documentan todas las acciones necesarias para desarrollar el proyecto. En el Cuadro Nº 1 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. Cuadro Nº 1: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Herramientas y Entradas Salidas Técnicas Acta de constitución del proyecto. Salida de los procesos de planeación. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Juicio de Expertos. Plan para la dirección del proyecto. 2.3.3.2. Gestión de Alcance. La gestión del alcance consiste en definir qué es lo que incluye el proyecto y que no. La planeación del alcance consiste en recopilar los requisitos de proyecto, definir el alcance y crear la estructura de descomposición del trabajo (EDT). Recopilar requisitos. En este proceso se identifican y se documentan las necesidades del cliente, el patrocinador u otros interesados claves del proyecto. En el Cuadro Nº 2 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. 19
Cuadro Nº 2: Recopilar requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Herramientas y Entradas Salidas Técnicas Acta de constitución del Documentación de Entrevistas. proyecto. requisitos. Plan de gestión de Registro de interesados. Grupos de opinión. Talleres facilitados. Técnicas grupales de creatividad. Técnicas grupales de toma de decisiones. Cuestionarios y encuestas. Observaciones. Prototipos. requisitos. Matriz de rastreabilidad de requisitos. Definir el alcance. Es el proceso de realizar una descripción detallada de lo que incluye el proyecto, y lo que no incluye. En el Cuadro Nº 3 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. Cuadro Nº 3: Definir el alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Acta de constitución del proyecto. Juicio de expertos. Declaración del alcance del proyecto. Documentación de requisitos. Análisis del Producto. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Activos de los procesos de la organización. Identificación de alternativas. Talleres facilitados. 20
Crear la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). Este proceso consiste en dividir los entregables del proyecto en unidades más pequeñas que sean más fáciles de administrar. Estas unidades más pequeñas se denominan paquetes de trabajo, y las mismas se pueden programar, controlar y estimar su costo. Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se listan en el Cuadro Nº 4. Cuadro Nº 4: Crear la EDT: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Declaración del alcance Descomposición. EDT. del proyecto. Documentación de Diccionario de la EDT. requisitos. Activos de los procesos de la organización. Línea base del alcance. Actualizaciones a los documentos del proyecto. 2.3.3.3. Gestión del Tiempo. La gestión del tiempo es el proceso de definir las actividades del proyecto, establecer su secuencia lógica, estimar los recursos necesarios para la ejecución de cada actividad así como su duración, y desarrollar el cronograma del proyecto. Definir las actividades. Definir las actividades es el proceso de desglosar los paquetes de trabajo en actividades. Las actividades son la base para realizar la estimación de la duración y costos del proyecto. Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se listan en el Cuadro Nº 5. 21
Cuadro Nº 5: Definir las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Línea base del alcance. Descomposición. Lista de actividades. Factores ambientales de Planificación gradual. Atributos de la actividad. la empresa. Activos de los procesos Plantillas. Lista de hitos. de la organización. Juicio de expertos. Secuenciar las actividades. Es el proceso de ordenar las actividades de forma lógica. Esto implica determinar las dependencias entre actividades y los atrasos y adelantos necesarios para su ejecución. En el Cuadro Nº 6 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. Cuadro Nº 6: Secuenciar las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Lista de actividades. Método de diagramación por precedencia (PDM). Diagramas de red del cronograma del Atributos de la actividad. Lista de hitos. Enunciado del alcance del proyecto. Activos de los procesos de la organización. Determinación de dependencias. Aplicación de adelantos y retrasos. Plantillas de red del cronograma. proyecto. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Estimar los recursos de las actividades. Este proceso consiste es estimar los recursos requeridos para ejecutar cada una de las actividades. Los recursos pueden ser materiales, de personal y otros que se 22
consideren necesarios. En el Cuadro Nº 7 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. Cuadro Nº 7: Estimar los recursos de las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Lista de actividades. Juicio de expertos. Requisitos de recursos de las actividades. Atributos de la actividad. Análisis de alternativas. Estructura de desglose de recursos. Calendarios de recursos. Datos de estimación publicados. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Factores ambientales de Estimación ascendente. la empresa. Activos de los procesos de la organización. Software de gestión de proyectos. Estimar la duración de las actividades. Es el proceso de estimar la duración que tendrá cada actividad del proyecto en función de los recursos que le sean asignados. Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se listan en el Cuadro Nº 8. Cuadro Nº 8: Estimar la duración de las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Lista de actividades. Juicio de expertos. Estimados de la duración de las actividades. Atributos de la actividad. Estimación análoga. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Requisitos de recursos Estimación paramétrica. de las actividades. Calendarios de recursos. Estimación por tres valores. Enunciado del alcance Análisis de reserva. 23
Entradas del proyecto. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Herramientas y Técnicas Salidas Desarrollar el cronograma. Consiste en incorporar todas las actividades del proyecto, sus duraciones y recursos y elaborar el cronograma con la proyección de las fechas para concluir cada una de las actividades y todo el proyecto. En el Cuadro Nº 9 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. Cuadro Nº 9: Desarrollar el cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Lista de actividades. Análisis de la red del cronograma. Cronograma del proyecto. Atributos de la actividad. Método de la ruta crítica. Línea base del cronograma. Diagramas de red del cronograma del proyecto. Método de la cadena crítica. Datos del cronograma. Requisitos de recursos de las actividades. Calendario de recursos. Estimados de la duración de las actividades. Enunciado del alcance del proyecto. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Nivelación de recursos. Análisis Qué pasa si? Aplicación de adelantos y retrasos. Compresión del cronograma. Herramientas de planificación. Actualizaciones a los documentos del proyecto. 24
2.3.3.4. Gestión del Costo. La gestión del costo es el proceso de estimar cuánto costará el proyecto y la elaboración del presupuesto. Estimar los costos. Es el proceso de estimar cuánto costará completar cada actividad del proyecto, lo que implica estimar el costo de todos los recursos asignados a cada actividad. Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se listan en el Cuadro Nº 10. Cuadro Nº 10: Estimar los costos: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Línea base del alcance. Juicio de expertos. Estimaciones de costos de las actividades. Cronograma del proyecto. Estimación análoga. Base de las estimaciones. Plan de recursos humanos. Estimación paramétrica. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Registro de riesgos. Estimación ascendente. Factores ambientales de Estimación por tres la empresa. Activos de los procesos de la organización. valores. Análisis de reserva. Costo de la calidad. Software de estimación de costos para la dirección de proyectos. Análisis de propuestas para licitación. Determinar el presupuesto. Una vez se han estimado los costos de todas las actividades, la suma de los mismos permite obtener el presupuesto del proyecto. Es importante señalar que 25
este presupuesto incluye los todos los costos estimados pero no las reservas para imprevistos o contingencias. En el Cuadro Nº 11 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. Cuadro Nº 11: Determinar el presupuesto: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Estimaciones de costos de las actividades. Suma de costos. Línea base del desempeño de costos. Base de las estimaciones. Análisis de reservas. Requisitos de financiamiento del proyecto. Línea base del alcance. Juicio de expertos. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Cronograma del proyecto. Calendario de recursos. Contratos. Activos de los procesos de la organización. Relaciones históricas. Conciliación del límite del financiamiento. 2.3.3.5. Gestión de la Calidad. La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido (PMI, 2008). Planificar la calidad. Es el proceso de identificar los requerimientos de calidad para el proyecto y establecer la forma en que el proyecto cumplirá con los mismos. En el Cuadro Nº 12 se listan las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso. 26
Cuadro Nº 12: Planificar la calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas (PMI, 2008). Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Línea base del alcance. Análisis Costo-Beneficio. Plan de gestión de calidad. Registro de interesados. Costos de la calidad. Métrica de calidad. Línea base del desempeño de costos. Diagramas de control. Listas de control de calidad. Línea base del cronograma. Estudios comparativos. Plan de mejoras para el proceso. Registro de riesgos. Diseño de experimentos. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Factores ambientales de Muestreo estadístico. la empresa. Activos de los procesos de las organizaciones. Diagramas de flujo. Metodologías propietarias de gestión de la calidad. Herramientas adicionales de planificación de la calidad. 2.3.3.6. Gestión de los Recursos Humanos. La gestión de los recursos humanos consiste en organizar, administrar y dirigir al equipo del proyecto. Desarrollar el plan de recursos humanos. Es el proceso de identificar las funciones y responsabilidades que cumplirá cada una de las personas del equipo de proyecto, las habilidades que son requeridas de ellos, así como la relación y comunicación formal que existirá entre los miembros del equipo. Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se listan en el Cuadro Nº 13. 27