Coaching Focal: Soporte de una gestión autónoma El siguiente es un breve recorrido que comienza por la historia del coaching, para llegar a la plataforma conceptual que utiliza la Ingeniería Social. 1. El origen del coaching En 1995 se publicó Everyone's a Coach (You Can Inspire Anyone to Be a Winner) firmado por Kennet H. Blanchard y Don Shula. Blanchard es un famoso consultor, conocido por haber difundido la teoría del Liderazgo Situacional unos años antes de contactarse con el coaching. Y Shula fue el legendario entrenador (coach) de los Miami Dolphins con quienes cosechó notables éxitos deportivos durante 22 años. En realidad, el psicólogo Blanchard se acercó al entrenador Shula para ayudarlo a describir su exitoso sistema de manejo de los jugadores. Fue Shula quien le enseñó a Blanchard, y no al revés. A partir de allí el coaching (bajo ese nombre) comenzó a desarrollarse como formación no académica entre quienes contaban con vocación de orientación o asistencia a otras personas, pero que por diversos motivos no podían acceder a una formación humanista universitaria. De este modo, el aprendizaje del coaching se consolidó como una formación en técnicas de orientación e influencia, en muchos casos adoptada como una segunda opción de estudio o desarrollo personal por abogados, ingenieros o personas adultas sin estudios especializados en asesoramiento consultivo. Más allá de las numerosas ofertas de formación en coaching, lo cierto es que la génesis del coaching se encuentra en el entrenamiento deportivo exitoso y, por lo tanto resultaría difícil discutir la autoridad de Claudio Borghi o de Manuel Pellegrini para dictar clases de coaching. 2. Todos pueden ser un coach? Si se leen los consejos originales de Shula y Blanchard, queda claro que todos pueden ser un coach. El coaching es básicamente un conjunto de técnicas de orientación que también pueden encontrarse en la ayuda espiritual del sacerdote, la asistencia del psicólogo, la orientación del asistente social o el auxilio del consejero familiar. La diferencia entre el coaching psicológico, el espiritual o el de un trabajador social reside en la plataforma conceptual que cada quien utiliza para explicarse y explicar los procesos de asistencia. 1
La Ontología del Lenguaje y la PNL encontraron una excelente oportunidad para calzar su arquitectura teórica con la operatividad del coaching, pero en todo caso postulan dos modalidades posibles de coaching, del mismo modo que las distintas marcas de software definen una versión (la propia) de la tecnología informática. Cualquiera sea la plataforma conceptual utilizada, todas las situaciones de coaching deben cumplir una serie de características básicas: Participación voluntaria: La participación de quien recibe asistencia no puede ser forzada o contraria a su voluntad. Aunque el coaching sea sugerido o regulado por alguna instancia externa, el proceso debe contar con la aceptación honesta del asistido. Neutralidad: El coach puede sugerirle acciones a su asistido, pero no puede obligarlo a hacer aquello que su cliente no está convencido de hacer, ni puede ocupar su lugar para hacerlo. Confidencialidad del proceso: El proceso de coaching se basa en la confianza mutua, que no puede ser traicionada difundiendo información puntual de la asistencia fuera del espacio compartido. Influencia para la acción: El coach debe ayudar a reconfigurar la percepción de su cliente sobre cierto problema considerado relevante, utilizando técnicas de influencia que desplieguen nuevos puntos de vista o nuevas opciones para que el cliente logre resultados mensurables. Estas bases mínimas valen para cualquier escuela de coaching pero también para un conjunto no menor de escuelas de psicoterapia (sistémica, terapias breves, etc.) y de trabajo social, cuyo origen es previo al surgimiento del coaching. Pero además, cuando se siguen esas cuatro premisas cualquier persona puede ingresar a un momento de coaching con un amigo afligido, un pariente enojado o un colaborador confundido. 3. Coaching en la empresa El coaching en la empresa existe desde siempre en los niveles directivos, bajo el nombre de consultoría de toma de decisiones, pero también en ciertos niveles técnicos, como consultoría de procesos o consultoría de implementación. 2
Cuándo se extendió el coaching en las empresas? Cuando comenzaron a surgir problemas operativos que exigían nuevas habilidades más que nuevos conocimientos, pero sobre todo, cuando las condiciones del entorno laboral demandaban una alta autonomía de quienes recibían asistencia, es decir, cuando no era deseable o posible hacer un seguimiento paso a paso de las conductas laborales estimuladas. La diferencia entre coaching, supervisión y docencia, es que en la supervisión hay un alto compromiso con los resultados pero la autonomía del asistido puede ser baja (Se lo puede seguir paso a paso). En la docencia en cambio, la autonomía del asistido es alta pero el compromiso con los resultados es necesariamente bajo. El coaching debe combinar alto compromiso con los resultados y alta autonomía (El seguimiento es esporádico). El coach deportivo no puede entrar en la cancha durante el partido, no puede hacer el trabajo de su jugador y su influencia se reduce a los momentos previos y posteriores del partido. 4. Consecuencias prácticas: El Coaching Focal Lo anterior se traduce prácticamente en una metodología que denominamos Coaching Focal. El Coaching Focal sintetiza recursos de las terapias breves, 1 management y de marketing. la consultoría de El modelo de Coaching Focal desarrollado por EiS se define por los siguientes supuestos: o Planeamiento: La asistencia requiere de un plan que considere a) objetivos, b) plazos, c) técnicas de influencia y c) recursos de soporte. El plan puede ser tan intuitivo como se desee siempre que respete la vigencia de esos cuatro parámetros. 1 Terapia para resolver problemas, centrada en el cliente, estratégica, conductual, sistémica. Existen al menos diez escuelas que han desarrollado técnicas de intervención focalizadas. 3
o Distancia óptima: El vínculo con el cliente debe conservar suficiente empatía como para facilitar la confianza mutua, pero a la vez debe mantener una adecuada distancia para agregar valor desde una perspectiva amplia que perciba oportunidades. o Contexto: Cada cultura organizacional define potenciales y límites propios. Lo que es viable en una empresa puede resultar desaconsejable en otra. Mantener presente el contexto direcciona el foco hacia las recomendaciones más productivas. o Valoración de recursos propios: Todas las personas cuentan con recursos válidos tomados de su experiencia familiar, social y laboral. Esos recursos pueden organizarse para ganar eficiencia en la tarea de asesoramiento, sin necesidad de incorporar esquemas conceptuales ajenos a la experiencia del coach y del cliente. 2 o Sensibilidad La detección de variables no tangibles es entrenable ajustando la percepción del coach a la información analógica que ofrece el cliente. La información analógica (gestos, tonos, actitudes, etc.) puede ser más potente y esclarecedora que la digital (palabras). o Herramientas de influencia El Coaching Focal cuenta con un repertorio de herramientas de influencia (one down, paradoja, juego de roles, esquema conceptual, espejo, etc,) simples y fáciles de transmitir para potenciar la capacidad de intervención del coach. o Recursos no presenciales El Coaching Focal permite generar técnicas de sensibilización, intervención y seguimiento a distancia (llamados telefónicos, envío de material escrito, planeamiento y seguimiento de tareas del cliente), que tienen igual o mayor eficacia que los encuentros presenciales. Las técnicas no presenciales ofrecen una libertad de recursos y una potencia de impacto que puede complementar o suplantar a las entrevistas cara a cara. Desde la educación a distancia, el chat por Internet hasta los servicios telefónicos de asistencia al suicida, existen innumerables antecedentes sociales sobre la capacidad de influencia que puede generarse con estrategias planificadas no presenciales. 2 La experiencia indica que es más productivo organizar los recursos disponibles que incorporar modelos conceptuales nuevos para el coach y para su cliente. 4
5. Consecuencias técnicas: Flexibilidad de medios para focalizar resultados. Una de las características distintivas del Coaching Focal es el trabajo del coach bajo presión por lograr resultados tangibles sin atropellar la autonomía del personal asistido. Hemos aprendido que el coach debe balancear su actitud considerando no lastimar a su cliente pero sin perder de vista que deben lograrse los objetivos comprometidos con la empresa. Es decir, sabemos que debemos llegar a ciertos resultados. Lo que nunca sabemos a priori es cuáles técnicas de influencia serán privilegiadas en cada caso para llegar a esos resultados. Es el coach quien debe adaptarse a su cliente y no al revés. En ese sentido, la presión del coach no es inferior a la presión que siente un vendedor por cerrar una operación comercial, dejando al cliente convencido de que recibió una excelente asistencia para su propio beneficio. Un proceso de Coaching Focal sigue habitualmente los siguientes pasos: El modelo de Coaching Focal no requiere extensos conocimientos en ciencias sociales ni habilidades de profundo entrenamiento, aunque son importantes el sentido común, la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la percepción de urgencia para sincronizar acciones. Copyright del Estudio de Ingeniería Social. Prohibida su reproducción. 5