Unidad 7 Auditoria / revisión y auto evaluación del sistema de calidad
Auditoria / revisión y auto evaluación del sistema de calidad Asegurar la prevención mediante auditoría y revisión del sistema La prevención del error o defecto es el proceso de retirar o controlar las causas del error/defecto en el sistema. Hay dos principales elementos de esto: Verificación del sistema. Investigación y seguimiento del error/defecto Estos tienen los mismos objetivos: encontrar, registrar y reportar las posibles causas del error y recomendar acción correctiva futura. Verificación del sistema Hay seis métodos de uso general: a) Auditorías y revisiones de calidad, las cuales sujetan a cada área de una actividad de la organización a un examen crítico y sistemático. Se incluye cada una de las componentes del sistema total, tales como la política de calidad, las actitudes, la capacitación, el proceso, las características de las decisiones, los procedimientos de operación, y la documentación. Las auditorías y revisiones, tal como se hacen en contabilidad, se orientan a descubrir fortalezas y debilidades, y las principales áreas vulnerables o de riesgo. b) Examen de la calidad, un examen detallado a profundidad de un campo de la actividad mas limitada, por ejemplo las áreas claves principales reveladas por las auditorías de calidad, plantas individuales, procedimientos o problemas específicos comunes a una organización como un todo. c) Inspección de calidad, la cual toma la forma de una inspección programada de rutina de una unidad o departamento. La inspección debe verificar estándares, involucramiento del empleado y practicas de trabajo, y que el trabajo sea llevado a cabo de acuerdo a los procedimientos, etcétera. d) Recorrido de calidad, el cual es un examen no programado de una área de
trabajo para asegurar que -por ejemplo- los estándares de operación son aceptables, las causas obvias de los errores son retiradas, y que en general son mantenidos los estándares de calidad. Figura. Un programa de prevención que combina varios elementos de "verificar" el sistema. e) Muestreo de calidad, la cual mide mediante muestreo aleatorio, similar al muestro de actividades, el error potencial. Observadores entrenados realizan cortos recorridos a lugares específicos por rutas previstas y registran el número de errores o defectos potenciales observados. Los resultados pueden ser utilizados para describir tendencias en la situación general de la calidad. f) Escrutinios de calidad, los cuales son la aplicación de un examen formal crítico del proceso y las intenciones tecnológicas para las nuevas instalaciones o las ya existentes, o para evaluar la posibilidad de la mala operación o mal funcionamiento del equipo y los efectos consecuentes de calidad. Hay similitudes entre los escrutinios de la calidad y los estudios de FMECA. El diseño de un programa de prevención, combinando todos estos elementos, se representa en la figura siguiente. Investigación de errores o defectos y seguimiento La investigación de errores y defectos pueden proporcionar información valiosa para la prevención del error. El método esta basado en: Recolección de los datos e información relacionada con el error o defecto.
Verificación de la validez de la evidencia. Selección de la evidencia sin hacer suposiciones o saltar a conclusiones. Los resultados del análisis son entonces utilizados para: Decidir qué es lo que más aparece como causa(s) de errores o defectos. Notificar inmediatamente a las personas capaces de tomar acción correctiva. Registrar hallazgos y resultados. Reportarlos a los interesados, para prevenir una recurrencia. La investigación no debe convertirse en una inquisición para encontrar culpables, sino para enfocarse en los aspectos preventivos positivos. Los tipos de seguimiento a errores y sus efectos se muestran en la tabla anterior. Es de esperarse que los errores o defectos normalmente no sean investigados tan frecuentemente como las habilidades requeridas que se desarrolladas con la experiencia, y estas habilidades no son fácilmente aprendidas en un salón de clases. Una forma sugerida para resolver este problema es desarrollar una secuencia programada de preguntas para elaborar el formato de un cuestionario de investigación de errores o defectos. Esto puede establecerse con la siguiente estructura: a) Equipo de la planta: descripción, condición, controles, mantenimiento, adaptabilidad, etcétera. Medio ambiente: clima, espacio, humedad, ruidos, etcétera. c) Gente: deberes, información, supervisión, instrucción, capacitación, actitudes, etcétera. Sistemas: procedimientos, instrucciones, monitoreo, métodos de control, etcétera. Tabla. Seguimiento de errores Tipos de sistema Meta Efectos generales Investigacion Para evitar cometer un error o defecto similar Positivos; Investigacion Notificacion Correccion
Inquisisciones Para identificar las inresponsabilidades Negativos; Culpa Reclamaciones Defensa Auditorías y revisiones internas y externas del sistema de calidad Un buen sistema de calidad no funcionará sin auditorías y revisiones adecuadas. Las revisiones al sistema, que deben llevarse a cabo periódicamente y sistemáticamente, son conducidas para asegurar que el sistema logre el efecto requerido, mientras que las auditorías se llevan a cabo para asegurar que los métodos reales se apegan a los procedimientos documentados. Las revisiones deben usar los hallazgos de las auditorías, ya que éstas a menudo representan las fallas para operar de acuerdo al plan. Un examen adicional de los procedimientos que están siendo utilizados realmente, puede llevar a mejoramientos del sistema que no podrían ser obtenidos por otros medios. Debe prepararse un programa para llevar a cabo las auditorías, quizás actividades diferentes requieran diferentes frecuencias. Todos los procedimientos y sistemas deben auditarse al menos una vez durante un ciclo específico, pero no necesariamente todos en la misma auditoría. Por ejemplo, cada tres meses podrían ser auditados métodos de prueba e instrucciones de trabajo seleccionados en una muestra aleatoria, con la elección diseñada de manera que cada procedimiento sea auditado al menos una vez por año. De cualquier forma, debe haber facilidad para ajustar esto con base a los resultados de la auditoría. Debe instituirse una revisión al sistema de calidad, quizás cada doce meses, con las orientaciones de: Asegurar que el sistema está logrando los resultados deseados. Revelar defectos o irregularidades en el sistema. Indicar las mejoras necesarias y/o acciones correctivas para eliminar el desperdicio o las pérdidas. Verificar todos los niveles de la administración. Descubrir las posibles áreas de peligro. Verificar que los procedimientos de mejora o de acción correctiva sean
efectivos. Ciertamente, los procedimientos para llevar a cabo auditorías y revisiones, y sus resultados deben documentarse, y éstos mismos deben estar sujetos a revisión. La evaluación de un sistema de calidad contra una norma particular o un conjunto de requisitos, mediante auditoría y revisión interna, se conoce como una evaluación de primera parte o esquema de aprobación. Si un cliente externo hace la evaluación de un proveedor contra su propia norma o una norma nacional o internacional, está en operación un esquema de segunda parte. La evaluación externa a través de una organización independiente no conectada a algún contrato entre cliente y proveedor, pero aceptado por ambos, se conoce como un sistema de evaluación de una tercera parte independiente. Esta última resulta en alguna forma de certificación o de registro por parte del cuerpo evaluador. Una ventaja de los esquemas de tercera parte es que cubren la necesidad de los clientes de hacer sus propias verificaciones detalladas, ahorrando tiempo y dinero a proveedores y clientes, y evitando publicaciones de confidencialidad comercial. Sólo debe ser satisfecha una organización reconocida, más bien que una multitud de ellas con varios niveles de competencia. Este método frecuentemente certifica proveedores con el aseguramiento de la calidad basada en contratos sin verificación posterior. Cada cuerpo certificador usualmente tiene su propia marca reconocida, la cual puede ser usada por las otras organizaciones registradas respecto a su capacidad evaluada, en su literatura, papel membretado, y actividades de mercadeo. También hay publicaciones que contienen listas de organizaciones cuyos sistemas de calidad y/o productos de servicio han sido evaluados. Para que tenga valor, el cuerpo certificador debe estar él mismo reconocido y, usualmente, evaluado y registrado con un sistema de acreditación nacional o internacional, tal como el Consejo de Acreditación Nacional para Cuerpos Certificadores (NACCB por sus siglas en inglés) en el Reino Unido. Muchas organizaciones han encontrado que el esfuerzo de diseñar e implantar un sistema de calidad escrito suficientemente bueno para atender la evaluación externa independiente de tercera parte, ha sido muy bien recompensado en lo que respecta a: Animar al personal y a mejorar su moral. Mejor control del proceso. Reducción del desperdicio. Costos reducidos de servicio al cliente. También es verdad que aquellas organizaciones que han obtenido registros de tercera parte y compañías proveedoras todavía insisten en su propia evaluación de
segunda parte. La razón para esto es que la mayor parte de las normas sobre sistemas de calidad nacionales, internacionales, o de alguna compañía específica, ahora son muy similares verdaderamente. Un sistema que cumple los requerimientos de las series ISO 9000 cumplirá los requerimientos de todas las otras normas, con solamente ligeras modificaciones y pequeños énfasis aquí y allá, requeridos por clientes específicos. Es de la experiencia del autor y de sus colaboradores inmediatos que una evaluación, llevada a cabo por varios de los cuerpos de evaluación certificados independientes, es al menos tan rigurosa y profunda como cualquiera que sea llevada a cabo por un representante de segunda parte. Las auditorías y revisiones internas al sistema pueden ser positivas, y conducidas como parte de la estrategia preventiva y no como un asunto de urgencia resultante de problemas de calidad. No deben ser llevadas a cabo solamente antes de las auditorías externas, ni deben ser dejadas al auditor externo, ya sea ésta de segunda de tercera parte. Un auditor externo que descubre discrepancias entre los sistemas verdaderos y los documentados estaría inclinado a preguntar por qué los métodos de revisión interna no los descubrieron y corrigieron. Como este tipo de comportamiento es cosa común en el control y la auditoría de las finanzas, por qué en el control de calidad las cosas deben ser diferentes? Las administraciones ansiosas en demostrar que son serias acerca de la calidad pueden resultar completamente comprometidas para operar un sistema de calidad efectivo por parte de todo el personal dentro de la organización, no solo por el personal dentro del departamento de calidad. El sistema debe ser planeado para ser efectivo y lograr sus objetivos de manera no complicada. Habiendo establecido y documentado los procedimientos, una organización debe asegurarse que estén trabajando y que todo el personal esté operando de acuerdo a ellos. Una vez establecido el sistema, éste no es estático; debe ser flexible para permitir la búsqueda constante de mejoramientos o de mejor eficiencia. Norma de auditoría de calidad Hay una Norma Guía Británica e Internacional para auditorías a los sistemas de calidad (BS7219, ISO10011:1991). Ésta señala que se requieren auditorías para verificar si los elementos individuales que trabajan los sistemas de calidad son efectivos para lograr los objetivos establecidos. El uso creciente de las normas internacionales da énfasis a la importancia de la auditoría como una herramienta gerencial para este propósito. La guía proporcionada por la norma puede ser aplicada igualmente a alguna de las tres actividades de auditorías específicas e incluso diferentes: a) Auditorías internas o de primera parte, llevadas a cabo por una organización sobre sus propios sistemas, por personal independiente a los sistemas que están siendo auditados, o por una agencia externa. b) Auditorías de segunda parte, llevadas a cabo por una organización (un comprador o su agente externo) sobre otra, con la cual ha contratado la
compra de productos o servicios, o intenta hacerlo. c) Auditorías de tercera parte, llevadas a cabo por agencias independientes, para proporcionar seguridad a los clientes existentes y prospectos respecto al producto o servicio. La norma ISO10011(BS7229) cubre los objetivos y responsabilidades de la auditoría, incluyendo los papeles a desempeñar por parte de los auditores y su independencia, y los correspondientes al "cliente" o auditado. Proporciona la siguiente guía detallada sobre auditoría: Inicio, incluyendo su alcance y frecuencia. Preparación, incluyendo la revisión de la documentación, el programa, y los documentos de trabajo. Ejecución, incluyendo junta de apertura, examen y evaluación, obtención de evidencias, observaciones, y junta de cierre con el auditado. Reporte, incluyendo su preparación, contenido y distribución. Terminación, incluyendo la emisión y la retención del reporte. Al final de la norma se da atención a la acción correctiva y a su seguimiento, donde se da énfasis a que el proceso de mejoramiento debe ser continuado por el auditado después de la publicación del reporte de auditoría. Esto puede incluir una llamada por parte del cliente para una auditoría para verificar la implantación de las acciones correctivas especificadas. Hacia una norma de TQM para autoevaluación La "calidad total" es la meta de muchas organizaciones, pero es difícil de encontrar una definición aceptada universalmente respecto a lo que realmente significa. Para algunas personas TQM (Total Quality Management, o Administración de la Calidad Total) significa SPC (Statistical Process Control, o Control Estadístico del Proceso) o sistemas de calidad, para otros trabajo en equipo e involucramiento de la fuerza de trabajo. Ciertamente, hay muchos puntos de vista diferentes sobre lo que constituye la "organización de calidad total"; y aun con un entendimiento de la estructura del TQM, hay dificultad de calibrar el desempeño o progreso de cualquier organización hacia ella. La filosofía del TQM reconoce que la satisfacción del cliente, los objetivos del negocio, la seguridad y las consideraciones sobre el medio ambiente son mutuamente dependientes, y aplicables en cualquier organización. Lo cierto es que la aplicación del TQM requiere inversión primeramente en gente y en tiempo; tiempo para implantar nuevos conceptos, tiempo para capacitar, tiempo para que la gente reconozca los beneficios y avance hacia nuevas pero diferentes culturas organizacionales. Pero
cómo pueden saber las organizaciones cuando se están acercando al TQM, o si están en el camino correcto? Como pueden ellas medir su progreso? Ha habido muchos desarrollos recientes y continuarán habiendo muchos más, en la búsqueda de una norma de TQM o estructura contra la cual las organizaciones pueden ser evaluadas o medirse ellas mismas, y llevar a cabo el así denominado análisis de diferencias. Para muchas compañías la habilidad de juzgar su progreso en el TQM contra un grupo de criterios aceptados podría ser más valioso e informativo. Criterios de norma de calidad La mayor parte de las ténicas TQM dan énfasis a la medición especialmente en las áreas de aseguramiento y control de la caildad. Algunos insisten en el uso del costo de la calidad. El reconocimiento de que la administración de la calidad total es un amplio vehículo de cambio cultural con enfoques internos externos abarcando aspectos de conducta y de servicio, tan buenos como el aseguramiento de la calidad y el control de proceso, impulsaron a Estados Unidos de Norteamérica a desarrollar un estructura usada ampliamente para el TQM por parte del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige (MBMQA por sus siglas en inglés). El premio mismo, compuesto por dos formas de cristal sólido de 37 centímetros de altura, es obsequiando anualmente para reconocer a las compañías en EE.UU., que tienen "excelencia en la administración de la calidad y los logros de la calidad". Estos dos premios se dan en cada una de tres categorías: manufactura, servicio, y pequeños negocios. pero no es el premio mismo, o aun el hecho de que sea otorgado por el presidente de EE.UU., lo que ha atraído la atención de la mayor parte de las organizaciones. Es la estructura excelente, la cual es una de las cosas mas cercanas que tenemos para una norma internacional del TQM. El valor de una disciplina estructurada utilizando un sistema de conteo de puntos ha sido bien establecida en los sistemas de calidad y los de aseguramiento de la calidad (por ejemplo, ISO9000/BS5750, Auditoría a Proveedores). El alcance de esta técnica para un proceso de auditoría de calidad total ha sido establecida ampliamente en el "Premio Deming" con base japonesa, la cual es quizás el proceso de auditoría mas demandante e intrusivo. Hay otros excelentes modelos y normas utilizadas en todo el mundo: la Norma Británica BS7850 Guía para el TQM, la Especificación de Aseguramiento de la Calidad para Mercadeo (MQA por sus siglas en inglés), el Premio de Calidad del Reino Unido, y el Premio de Calidad Europeo. En 1987 fue presentado el Premio MBNQA para las organizaciones con base en EE.UU. Muchas compañías norteamericanas se han dado cuenta de la necesidad de evaluarse ellas mismas contra los criterios del Premio Baldrige; si no para concursar por el premio, entonces ciertamente como una excelente base para revisión y auditoría, con el propósito de remarcar las áreas de atención prioritaria y para proporcionar comparación (benchmarking) competitiva interna y externa. 1 1 Nota del traductor: En México existe el Premio Nacional de Calidad.
El MBNQA se orienta a promover: Conciencia de calidad como un creciente elemento importante en la competitividad. Entendimiento de los requerimientos para la excelencia en calidad. Compartir la información sobre estrategias de calidad exitosas y los beneficios a obtener con su implantación. Los criterios del premio están elaborados a partir de un grupo de valores y conceptos fundamentales: 1. Calidad orientada al cliente. 2. Liderazgo. 3. Mejoramiento continuo y aprendizaje. 4. Participación y desarrollo de los empleados 5. Respuesta rápida. 6. Calidad del diseño y prevención. 7. Visión a largo plazo del futuro. 8. Administración por resultados. 9. Desarrollo compartido. 10. Responsabilidad corporativa y su relación con la comunidad. 11. Orientación hacia los resultados. Estos están agrupados en una estructura de criterios de siete categorías de primer nivel, las cuales son utilizadas para evaluar la organización. Estas se muestran en la tabla anterior junto con las diez categorías de primer nivel del Premio Deming. La figura anterior muestra corno la estructura conecta e integra estas categorías. Esta tiene cuatro elementos básicos: conductor, sistema, medidas de progreso y meta. El conductor es el directivo del más alto nivel, quien crea los valores, metas y sistemas, y guía la persecución sostenida de los objetivos de calidad y de desempeño. El sistema incluye a un grupo de procesos bien definidos y diseñados para cumplir los requerimientos de calidad y desempeño de la organización. Las medidas de progreso proporcionan una base orientada a resultados para canalizar las acciones con el propósito de dar mejoramiento continuo a los valores del cliente y al desempeño organizacional. La
meta es la orientación básica del proceso de calidad para entregar lo antes mencionado a los clientes. Las siete categorías de criterios son posteriormente subdivididas en partes a examinar y áreas a las cuales dirigirse. Todo esto se describe con cierto detalle en los "Criterios del Premio", disponibles en el Instituto Nacional de Normas y Tecnología de EE.UU. (US National institute of Standards and Technology.) Tabla Baldrige Deming 1. Liderazgo 2. Información y análisis 3. Plantación estratégica 4. Desarrollo y administración de recursos humanos 5. Administración de procesos 6. Resultados económicos 7. Satisfacción y enfoque hacia el cliente 1. Política 2. Organización y administración 3. Educación y difusión 4. Recopilación, difusión y uso de la información sobre la calidad 5. Análisis 6. Estandarización 7. Control 8. Aseguramiento de la calidad 9. Resultados 10. Planeación para el futuro Categorías de primer nivel del Premio Baldrige y del Premio Deming Figura. Estructura de criterios del Premio Baldrige, relaciones dinámicas. Fuente: Criterios del Premio nacional Baldrige a la calidad, instituto nacional de normas y tecnología de EEUU En Europa se ha reconocido que la técnica de autoevaluación es muy útil para cualquier organización que quiera desarrollar y monitorear su cultura de calidad. La Fundación Europea para la Administración de la Calidad (EFQM por sus siglas en inglés) ha emitido un Premio de Calidad Europeo, el cual puede ser utilizado de manera efectiva para la revisión y la medición sistemáticas de las operaciones. El modelo de
auto evaluación EQA (por sus siglas en inglés) reconoce que los procesos son los medios por los cuales una compañía u organización controla y libera los talentos de su gente y produce resultados. Más aun, los procesos y la gente son los que facilitan que se produzcan los resultados. La figura.muestra gráficamente el principio del Premio de Calidad Europeo. Esencialmente establece que la satisfacción del cliente, la satisfacción del empleado y el impacto en la sociedad son logrados a través de liderazgo el cual dirige la política y la estrategia, la administración del personal, los recursos y los procesos, los cuales llevan por último a la excelencia en los resultados del negocio. Utilizando las nueve categorías del Premio de Calidad Europeo, es posible elaborar un modelo de criterios y una estructura de revisión contra la cual una organización se puede enfrentar y medirse a sí misma, para examinar cualquiera de sus "diferencias". Muchos gerentes sienten la necesidad de una base racional sobre la cual medir el TQM en su organización, especialmente aquellas compañías que tienen tres o mas años" dentro del TQM" a las cuales les gustaría responder a las preguntas tales como:
Figura.El modelo de evaluación del Premio europeo a la calidad. Fuente: Total Quality Management: The European Model of Self-Appraisal. EFQM " dónde estamos ahora?", " dónde necesitamos/queremos estar?", " qué tenemos que hacer para llegar allí?" Estas preguntas necesitan ser respondidas desde los puntos de vista internos de los empleados, los puntos de vista de los clientes, y los puntos de vista de los proveedores. Un proceso de revisión de la excelencia del negocio, que utiliza criterios del modelo EQA y hace la lista de preguntas que se deben hacer bajo cada encabezado, le ayudará a cualquier organización a identificar oportunidades de mejoramiento. En verdad, es necesario para cualquier organización racionalizar todos los criterios utilizados por los diferentes premios. Hay un gran traslape entre ellos, y las componentes principales deben ser los procesos de la organización, el sistema de organización de calidad, la administración del recurso humano, los resultados y la satisfacción del cliente. Las autoevaluaciones proporcionan información vital a la organización para monitorear el progreso hacia sus metas y hacia la calidad total. Las evaluaciones externas usadas en los procesos para dar premios deben basarse en las
autoevaluaciones, que son realizadas como prerequisitos para el mejoramiento. La medición y la revisión sistemáticas de las operaciones son dos de las más importantes actividades de la administración de cualquier sistema de TQM. La auto evaluación permite a una organización discernir claramente sobre sus fortalezas y sus áreas de mejoramiento al enfocarse a las relaciones entre la gente, los procesos y el desempeño. Esto debe ser una actividad regular dentro de cualquier organización con conciencia de calidad. Incorporación de los sistemas al modelo TQM En los capítulos 1 y 2 fueron establecidos los fundamentos para el TQM. El fundamento de la calidad total fue establecida como cadenas cliente/proveedor que se extienden a través dentro de una organización y fuera de ella. Se reconoció que si las cadenas son "cortadas" en cualquier lugar, serán encontrados los procesos que deben ser administrados. Dentro de la estructura del TQM fueron identificados los resultados "suaves" de la calidad total, denominados cambio de cultura, mejoramientos en la comunicación y compromiso. Figura. Modelo de administración de la calidad total. el sistema de calidad A este fundamento se debe agregar la primera necesidad dura de administración un sistema de calidad, basado en cualquier norma internacional buena. Esto se muestra en la figura anterior.
Puntos sobresalientes del capítulo Asegurar la prevención mediante auditoría y revisión al sistema Hay dos elementos principales en la prevención del error o defecto: verificación del sistema, e investigaciones y seguimiento del error/defecto. Hay seis métodos de uso general para verificar sistemas de calidad: auditorías y revisiones, encuestas, inspecciones, recorridos, muestreos y escrutinios. Investigaciones y seguimiento del error o defecto Se siguen las investigaciones mediante la obtención, verificación y selección de los datos, y su análisis para decidir sobre las causas, notificar a la gente, registrar y reportar los hallazgos y los resultados. Auditorías y revisiones internas y externas al sistema de calidad Un buen sistema de calidad no funcionará sin auditorías y revisiones adecuadas. Las auditorías se aseguran que los métodos que realmente se llevan a cabo están apegados a los procedimientos documentados. Las revisiones aseguran que el sistema logra el efecto deseado. La evaluación al sistema mediante la auditoría y revisión internas es conocida como de primera parte, por cliente externo como de segunda parte, y mediante una organización independiente como certificación de tercera parte. Para que esto último tenga valor real el cuerpo certificador debe estar reconocido. Hacia una norma de TQM para autoevaluación Una de las estructuras utilizadas mas ampliamente para la auto-evaluación en TQM en EE.UU., es el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige (MBNQA). Los criterios del MBNQA están elaborados sobre diez valores y conceptos fundamentales, los cuales están agrupados en una estructura de siete categorías de primer nivel: liderazgo (conductor), información y análisis, planeación estratégica del proceso, desarrollo del recurso humano y administración, administración del negocio (sistema), resultados del negocio (mediciones de progreso), y el enfoque y satisfacción del cliente (meta). Estos son comparables con las diez categorías del premio japonés Deming, y los nueve componentes del premio de calidad Europeo: liderazgo, administración de la gente, política y estrategia, recursos, y procesos (FACILITADORES), satisfacción de la gente, satisfacción del cliente, impacto en la sociedad, y resultados del negocio (RESULTADOS). Los diferentes criterios del premio proporcionan bases racionales para medir el progreso hacia el TQM en las organizaciones. La autoevaluación contra, por ejemplo el modelo EQA, debe ser una actividad regular puesto que identifica
oportunidades para el mejoramiento en el desempeño a través de los procesos y de la gente. Añadiendo los sistemas al modelo de TQM A la estructura fundamental de la cadena cliente-proveedor, los procesos y los resultados "suaves" del TQM, se le debe añadir la primera necesidad dura de la administración, un sistema de calidad basado en una buena norma internacional.