Estado de la Dirección Estratégica en las universidades bolivianas

Estado de la Dirección Estratégica en las universidades bolivianas Vanya Roca Urioste

2010 Contenido INTRODUCCIÓN... 3 1. CONSIDERACIONES PREVIAS Y METODOLÓGICAS... 3 2. AMBITOS DE ANÁLISIS... 5 2.1. Formulación de la estrategia... 5 2.1.1. Proceso de Formulación... 5 2.1.2. Metodologías y Modelos utilizados... 9 2.1.3. Liderazgo y participación en la estrategia... 10 2.2. Implementación y Alineamiento de la Estrategia... 12 2.2.1. Operatividad de la Estrategia... 13 2.2.2. Metodologías utilizadas en el Despliegue y alineamiento... 17 2.2.3. Factores Clave de éxito en el despliegue y alineamiento de la Estrategia... 18 2.3. Seguimiento, retroalimentación y aprendizaje... 19 2.3.1. Seguimiento y medición estratégica... 19 2.3.2. Retroalimentación y aprendizaje... 21 3. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES... 23 3.1. Principales tendencias... 23 3.2. Fortalezas y debilidades... 24 3.3. Aspectos prioritarios... 24 ANEXOS... 25 Formulación de la Estrategia... 25 Despliegue y Alineamiento... 26 Seguimiento... 29 Página 2

INTRODUCCIÓN En el marco del Proyecto Red de Observatorios de Buenas Prácticas de Dirección Estratégica Universitaria en América Latina y Europa, dentro de los programas Alfa III, se llevó a cabo un estudio sobre el estado de la dirección estratégica en sus universidades; el presente documento presentará los resultados obtenidos en las universidades bolivianas. 1. CONSIDERACIONES PREVIAS Y METODOLÓGICAS El análisis del estado de la dirección estratégica será abordado en los siguientes ámbitos: La formulación de la estrategia La implementación y alineamiento de la estrategia El seguimiento, retroalimentación y aprendizaje de la estrategia Para levantar la información se utilizó una encuesta en escala de Likert con una escala de 1 a 5, donde 1 corresponde a muy en desacuerdo y 5 muy de acuerdo. Cabe recalcar que la encuesta fue elaborada por un equipo investigador de la Universidad Politécnica de Cataluña, el cual fue aplicado sin modificaciones. La encuesta fue enviada a las 59 universidades de Bolivia, lográndose respuesta de 27 instituciones, tal como se refleja en el cuadro 1.1. Es importante tomar en cuenta que el sistema universitario boliviano está conformado por universidades estatales autónomas (11), su antigüedad data entre 1624 y 1985. Las universidades de régimen especial (6) dos de las cuales se dedican a la formación de la policía y las fuerzas armada, una a la formación de profesores y tres indígenas que han sido creadas en 2008. Las universidades privadas adscritas al Comité Ejecutivo de la Universidad Bolivia, CEUB (3) funcionan desde principios de la segunda mitad de la década del 50. Las universidades privadas (39) cuya creación data desde 1982 hasta el 2007. El Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana es la instancia que hace cumplir las definiciones del Congreso de Universidades, instancia reguladora de las universidades estatales autónomas y a las privadas que están adscritas. El resto de las universidades están bajo tuición del Ministerio de Educación. Dada las características del sistema educativo boliviano y al modelo de gestión de las universidades definida por los organismos que las regulan, se vio por conveniente mostrar los resultados del estudio agrupando los resultados entre universidades privadas (18) y universidades adscritas al CEUB (9), por lo tanto en este segundo grupo estarán las estatales autónomas y privadas adscritas. El estudio muestra los resultados del 45,76% de las universidades de Bolivia, se ha logrado la participación del 63,64% de las universidades estatales, que al margen de ser las más antiguas, son las que aglutinan aproximadamente al 70% de la población universitaria de Bolivia. Así mismo es de destacar que se tuvo respuesta de cerca de la mitad de las universidades privadas, que corresponden aproximadamente al 70% de las universidades del país. Página 3

Cuadro 1.1.- Universidades existentes y participantes Participantes en Universidades el estudio N % Universidades Estatales Autónomas 11 7 63,64 Universidades Estatales de Régimen Especial 6 0 0 Universidades s s al CEUB 3 2 66,67 Universidades s 39 18 46,15 TOTAL 59 27 45,76. Datos del Ministerio de Educación, Guía de Universidades 2009 Cuadro 1.2.- Ubicación geográfica de las universidades participantes Departamento Población Total IES Nacional % CEUB 1 La Paz 28,4 4 2 6 2 Santa Cruz 24,5 5 3 8 3 Cochabamba 17,6 6 1 7 4 Pando 8,6 0 0 0 5 Chuquisaca 6,4 1 1 2 6 Oruro 4,7 1 0 1 7 Tarija 4,7 1 1 2 8 Beni 4,4 0 1 1 9 Potosí 0,6 0 0 0 Total 100,0 18 9 27. Datos INE. En cuanto a la representación geográfica, tal como se aprecia en el cuadro 1.2, han participado universidades de 7 de los 9 departamentos, donde el 78% de las universidades corresponde a los tres departamentos que aglutinan al 71% de la población del país. Como se evidencia, por la cantidad de universidades participantes tanto del sistema privado como estatal, así como la representación desde la perspectiva geográfica, los resultados obtenidos en el estudio tienen validez y representan la realidad percibida por sus directivos sobre el estado de la dirección estratégica de las universidades desde la percepción de sus directivos. Página 4

2. AMBITOS DE ANÁLISIS Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia 2.1. Formulación de la estrategia El objetivo en este acápite, es analizar aspectos relevantes del proceso de formulación de la estrategia, desde los ámbitos de su existencia, el grado de formulación, los aspectos que son tomados en cuenta al momento de realizarla, los actores que intervienen, el periodo de tiempo al que la proyectan y la cantidad de procesos llevados a cabo hasta el año 2009. 2.1.1. Proceso de Formulación El 93% de las universidades manifiestan que cuentan con un proceso establecido para la definición y revisión de la política y estrategias de la institución, con lo cual diseñan sus planes estratégicos; esta situación se presenta de forma similar en universidades estatales (89%) y privadas (94%). Ver gráfico 2.1. Es importante resaltar que la planeación estratégica en las universidades es motivada por los procesos de evaluación para la acreditación o certificación, conducente al aseguramiento de la calidad educativa; sin embargo al no contar en el país con una agencia de acreditación los esfuerzos son aislados y carecen de una sistematicidad que permita un seguimiento para evaluar resultados. Adicional a ello algunas universidades privadas indican que su realización es de carácter obligatorio al tenerlo establecido en sus estatutos. Gráfico 2.1.- Existencia de Planificación Estratégica en las IES 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Estatal y adscrita CEUB Muy de acuerdo 5 11 De acuerdo 3 6 El 85% de las universidades desarrolla la planificación estratégica en el marco de un proceso formal. Es de resaltar que el 100% de las universidades estatales y adscritas al CEUB lo afirmaron y el 78% de las universidades privadas. El 44% de las IES privadas especifican que es un proceso explicito y el 28% realiza algunas líneas e ideas generales. El 44% de las universidades estatales consideran que se lleva a cabo de forma explícita y periódica pero también definen algunas líneas generales. Ver gráfico 2.2. Página 5

Algunas ideas y líneas generales Explícita y periódica Proceso Formal Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Gráfico 2.2.- Grado de Formalización de la Estrategia al CEUB al CEUB al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Analizando si el proceso de planeación estratégica se realiza de forma sistemática y tomando con elementos de diagnóstico como: la base de recursos económicos, el entorno, los competidores y resultados de procesos anteriores; el 81% de las IES manifestó hacerlo, siendo mayor el de las universidades privadas (81%) y algo menos de las estatales y adscritas al CEUB (67%). Ver el gráfico 2.3. 18 Gráfico 2.3.- Sistematicidad de la Estrategia 16 14 12 10 8 6 Muy de acuerdo De acuerdo 4 2 0 al CEUB Los elementos que principalmente se toman en cuenta al momento de realizar la planeación estratégica son la visión (96%), valores (96%) y ejes u objetivos estrategicos (93%). Llama la atención que la misión de la universidad es tomada en cuenta por el 88% en el entendido que en ella se se resume la razón de la institución así como el compromiso que asume para el desarrollo de su labor. El 85% de las instituciones toma en cuenta el analisis DAFO (85%), herramienta que permite visibilizar el estado del contexto de la Página 6

universidad así como sus condiciones para afrontar este contexto. Esta situación se presenta muy similar en universidades privadas y estatales. En un segundo grupo de importancia se encuentran los siguientes elementos: el sistema de indicadores (78%) que es tomado en cuenta más por las universidades privadas (88%) que por las estatales (55%). La tecnología de información (67%) más utilizada por las universidades estatales (89%) que las privadas (56%). El Cuadro de Mando Integral lo toma en cuenta el 63%. El liderazgo (70%) y el seguimiento (67%). Lo que menos se toma en cuenta es la repercursión económica (59%), sobre todo en las estatales (56%) que en las privadas (65%); la estructura de soporte (59%) es menos atendida por las universidades estatales (44%) que las privadas (67%). Ver gráfico 2.4. Algunas universidades manifiestan que para la planeación estratégica toman como base los resutlados de la autoevaluación, lo cual se enmarca en los criterios de calidad definidos por el Ministrio de Educación para las universidades privadas y CEUB para las estatales y adscritas. Gráfico 2.4.- Elementos que se toman en cuenta en el Plan Estratégico Visión Valores Ejes/objetivos estratégicos Misión DAFO Sistema de Indicadores Liderazgo Distribución de Responsabilidades Seguimiento Tecnología de la Información CMI Estructuras de Soporte Repercusión Económica 0 5 10 15 20 25 30 El 67% de las universidaes realiza un proceso de planeación con un horizonte de 4 a 5 años, siendo mayor en las universidades estatales (89%); ese periodo es similar al de permanencia de las autoridades directivas. Es también de resaltar que el 28% de las universidades privadas planifican con un horizonte de 2 años. Ver gráfico 2.5. Las unviersidades privadas manifestaron que preveen realizar la planficación con un horizonte de 2 a 3 años en virtud a la situación cambiante en el tema político y económico del país. Página 7

Gráfico 2.5.- Horizonte de Planificación 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2 3 4 5 7 Estatal- CEUB 1 3 5 5 2 3 7 1 Todas las universidades han pasado al menos por dos ciclos de planeación estratégica, estando el 52% en su segundo ciclo, el 33% en el tercer ciclo y el 15% cuarto y más. La situación presentada es similar en universidades estatales y privadas. Ver gráfico 2.6. Esto implica que las universidades ya han pasado por la experiencia de la planificación y su correspondiente evaluación del mismo. Si cruzamos esa información con el horizonte de planificación se podría deducir que el auge de la práctica de la planificación estratégica en las universidades data del año 2000. Gráfico 2.6.- Ciclos de planificación realizados 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2 3 4 y más Estatal- CEUB La participación de consultoría externa es un aspecto muy rechazado en las universidades bolivianas, donde el 59% manifestó su negativa. Esta situación se agudiza en las universidades estatales y adscritas al CEUB al ser el 78% de ellas que no lo acepta. Ver gráfico 2.7. Según lo manifestado por algunas universidades, la mayor parte de las estatales Página 8

y algunas privadas cuentan con el departamento de planificación. Por otro lado en la etapa diagnóstica del proceso de planeación de las universidades privadas se abordan temas muy delicados que no quieren que sean de conocimiento de la competencia por lo que se extrema esfuerzos para proteger la información. Gráfico 2.7.- Participación de Consultoria Externa Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo al CEUB Muy desacuerdo No responde 0 2 4 6 8 10 12 14 2.1.2. Metodologías y Modelos utilizados El modelo más utilizado por las universidades bolivianas para desarrollar su plan estratégico son los planes de acción (89%) siendo mayor en las universidades privadas (94%) que en las estatales (77%). La metodología más utilizada es el análisis DAFO (85%), la utilizan el 100% de las universidades estatales y el 78% de las privadas. El 100% de las universidades estatales utilizan el análisis de escenarios, metodología que solo el 56% de las universidades privadas lo realiza. En un segundo grado se utilizan el análisis de mercado (63%) de mayor aplicación en las universidades privadas (67%) que en las estatales (44%); y los mapas estratégicas utilizado por el 63% de las universidades, en situación similar tanto en las estatales como privadas. Ver gráfico 2.8. Página 9

Análisis DAFO Análisis de Mercado Mapas Estratégi cos Escenari os Planes de Acción Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Gráfico 2.8.- Metodologías y modelos utilizados en planificación estretégica al CEUB al CEUB al CEUB 3 al CEUB al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 2.1.3. Liderazgo y participación en la estrategia En el 81% de las universidades, el proceso de planeación estratégica es liderizado por el Rector, situación más marcada en las universidades privadas (89%) que en las estatales (67%). En segundo lugar está el equipo directivo con el 70%, más marcado en las universidades privadas (83%) que en las estatales (44%). Es de resaltar que el gerente tiene una activa participación (39%) en las universidades privadas. Ver gráfico 2.9. El liderazgo distribuido en las universidades estatales puede ser consecuencia de la complejidad, dimensión y estructura organizacional. Página 10

Rector Equipo directivo Consejo de Administr Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Gráfico 2.9.- Actores y líderes en la planificación de la estretegia ativos Docentes Gobierno Gerente al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB 3 al CEUB al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 16 En el proceso de planeación estratégica, la comunidad universitaria es poco involucrada (33%), siendo un tanto mayor en las universidades estatales (44%) que en las privadas (28%). Esta situación debe estar basada en que los docentes y estudiantes forman parte de la estructura que toma decisiones de las universidades públicas, cosa que no sucede en las privadas. Con respecto a la percepción el 63% de las universidades manifiesta que es suficiente, siendo menor la valoración en las estatales (55%) que en la privada. Ver gráfico 2.10. No se advierte una apertura a involucrar a toda la comunidad, tampoco hay un grado de satisfacción importante en esa participación. Página 11

Gráfico 2.10.- Involucramiento y participación de la comuniad en la planificación estretégica. 16 14 12 10 8 6 4 2 0 al CEUB al CEUB 3 Se involucra a la Comunidad La Comunidad participa El 74% de las universidades manifiestan que las personas involucradas en la planeación estratégica tienen una visión compartida del propósito principal de su definición. Hay mayor compromiso de las personas en el sistema privado (83%) que en el sistema estatal (77%). Ver gráfico 2.11. Gráfico 2.11.- Visión compartida de la estrategia 20 18 16 14 12 10 8 3 6 NR 4 2 0 al CEUB 2.2. Implementación y Alineamiento de la Estrategia El objetivo de este apartado es analizar en qué medida las universidades llevan a cabo el despliegue de su estrategia, hasta qué nivel y qué mecanismos se utilizan en su ejecución y evaluación. Página 12

Nivel corporativo Nivel de unidades Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia 2.2.1. Operatividad de la Estrategia Todas las universidades estatales manifiestan que el nivel de despliegue del proceso de formulación y planificación estratégica se realiza a nivel corporativo y no lo hacen al nivel de unidades. En las universidades privadas el despliegue a nivel corporativo lo hacen en la mitad de ellas y en muy pocas a nivel de unidades. Ver gráfico 2.12. Es posible que esta situación se deba a la falta de definición de políticas en cuanto al despliegue, así como al conocimiento de los mecanismos y herramientas que ayuden a la labor. Gráfico 2.12.- Nivel de despliegue de la estrategia al CEUB 3 al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 El 74% de las universidades manifiesta que la estrategia se hace operativa en todas las unidades internas; siendo mayor en las universidades estatales 89% y 67% en las privadas. El 22% realiza el despliegue en algunas unidades. Ver gráfico 2.13. Esta situación entra en contradicción con lo presentado en el anterior punto, donde manifiestan que el despliegue es a nivel corporativo. Página 13

No se hace operativa formalmente Se formaliza a nivel corporativa pero no se despliega Se formaliza en algunas unidades Se formaliza en todas las unidades Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Gráfico 2.13.- Operativización de la estrategia al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 El 78% de las universidades, ya sean estas estatales o privadas manifiestan establecer mecanismos que aseguren el despliegue de la estrategia en cada unidad administrativa. Ver gráfico 2.14. Página 14

Gráfico 2.14.- Existencia de previsión de actividades para el despliegue de la estrategia. 2-3 4 7 3 7 1 2 1 2 al CEUB El 81% de las universidades manifiesta que las funciones y responsabilidades de las personas dentro de la institución están bien entendidas y asumidas, es de hacer notar que para las universidades estatales esta apreciación baja al 78%. En el 74% de las universidades, los objetivos estratégicos tienden a ser claros y fáciles de comunicar, medir y están alineados con la política y la estrategia institucional. Menos de la mitad de las universidades (48%) cuentan con un proceso eficaz de comunicación que permita la divulgación de las estrategias. Esta situación se agrava en las universidades estatales donde sólo el 22% manifiesta tenerlo. Por otro lado el 52% de las universidades indican desarrollar procesos para valorar el nivel de entendimiento de la estrategia definida, esto sumado a la ausencia de un mecanismo comunicacional, debilita todo proceso de implementación eficiente del plan estratégico. Ver gráfico 2.15. Página 15

Nivel Corporativo Unidades internas hasta 2º nivel Comunicaci ón formal con amplia difusión Funciones y responsabili dades se entienden y asumen Objetivos estratégicos claros, cuan tificables y alineados a la estrategia Existencia de proceso de comunicaci ón Proceso para valorar nivel de entendimie nto de la Estrategia Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Gráfico 2.15.- Aseguramiento del despliegue de la estrategia al CEUB al CEUB al CEUB 2-3 al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 En el análisis del nivel de profundidad al que se llega en el proceso formal de comunicación de la estrategia se ve que el 56% de las universidades comunica la estrategia al nivel corporativo, el 56% lo difunde hasta un segundo nivel y solo el 44% realiza una amplia difusión, siendo en las universidades estatales mucho menor (33%). Ver gráfico 2.16. Gráfico 2.16.- Profundidad de la comunicación de la Estrategia al CEUB al CEUB 2-3 al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 Página 16

Analizando los diferentes elementos que contribuyen a la gestión y en qué medida la estrategia institucional está alineada a ellos, vemos que el 70% manifiesta alinearse al Sistema de Seguimiento y a la Gestión de Procesos, siendo mayor esta última en las universidades privadas (78%) que en las universidades estatales (56%). En segundo lugar encontramos al Sistema de Información que lo manifiestan el 67% de las universidades en igual situación entre privadas y estatales. La gestión de calidad tiene el 62% siendo mayor en las privadas (67%) que en las estatales (56%). El presupuesto es tomado en cuenta en el 63% de las universidades, siendo mayor en la estatal (67%) con respecto a la privada (61%). Aquellos elementos que son tomados en cuenta por cerca de la mitad de las universidades son el alineamiento a las TIC`s con el 59%, a la política de personal con el 55% y la Responsabilidad Social Universitaria con el 52%, resultados sin marcadas diferencias entre el sistema privado y estatal. Ver gráfico 2.17. Grafico 2.17.- Elementos alineados a la Estrategia Sistema de Seguimiento Gestión de Procesos Sistemas de Información Gestión de calidad Presupuesto Anual Política de TIC`s Política de Personal RSC 0 5 10 15 20 2.2.2. Metodologías utilizadas en el Despliegue y alineamiento La metodología más utilizada por las universidades para el despliegue y lineamiento de la estrategia es la Dirección por Objetivos (67%), destacándose las universidades privadas (72%) de las universidades estatales (55%). En segundo lugar está el Cuadro de Mando Integral aplicado por el 48% de las universidades, destacándose las estatales (67%) de las privadas (39%). Las otras metodologías son de menor aplicación: Mapas Estratégicos con el 41%, Grupos de Mejora el 33% y Cartas de Servicio que la mencionan el 15%. Ver gráfico 2.18 Página 17

Grafico 2.18.- Metodologías utilizadas en el despliegue y alineamiento 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Dirección por Objetivos Cuadro de Mando Integral Mapas Grupos de Estratégicos Mejora Cartas de Servicio al CEUB 2.2.3. Factores Clave de éxito en el despliegue y alineamiento de la Estrategia Los tres factores que inciden negativamente en la implementación de la estrategia, según sus directivos son: Visión parcial de la estrategia (44%), utilización de mecanismos de información táctica en vez de estratégica (37%) y si se realiza un Escaso despliegue (37%). Ver gráfico 2.19. Grafico 2.19.- Factores que inciden negativamente en la implementación de la estrategia Visión Parcial de la Estrategia Solo mecanismos de información táctica Escaso Despliegue Seguimiento Escaso Compromiso Escaso Comunicación deficiente Alineamiento deficiente Integración deficiente 0 2 4 6 8 10 12 Página 18

El principal factor que incide positivamente en la implementación de la estrategia es el Compromiso de los diferentes actores (81%), en segundo lugar está la Visión Estratégica Compartida (70%) y en tercer lugar los Mecanismos de Seguimiento utilizados y la integración del plan con la estructura de la universidad (67%). Ver gráfico 2.20. Grafico 2.20.- Factores que inciden positivamente en la implementación de la estrategia Compromiso Visión Estratégica compartida Seguimiento Integración Alineamiento Comunicación Despliegue 0 5 10 15 20 25 2.3. Seguimiento, retroalimentación y aprendizaje El objetivo de este apartado es conocer la dinámica y mecanismos del seguimiento y retroalimentación utilizados por las universidades. 2.3.1. Seguimiento y medición estratégica La dinámica de seguimiento a la estrategia es relativamente débil (63%), se hace un mayor seguimiento a nivel de unidades internas (78%) que a nivel corporativo (67%). En poco más de la mitad de las universidades (59%) se consensuan y plantean medidas específicas para el seguimiento y evaluación antes que se inicie el proceso, y en igual proporción (59%) se hace la comparación del progreso de la institución con el seguimiento de su proyecto estratégico. Ver gráfico 2.21 Página 19

Seguimiento formal Seguimiento a nivel corporativo Seguimiento a nivel de unidades internas Se consensuan las medidas específicas para el seguimiento Se compara resultados con objetivos Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Grafico 2.21.- Factores de seguimiento y evaluación al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 Menos de la mitad de las universidades (48%) manifiestan que cuentan con un sistema de indicadores o cuadro de mando integral diseñado específicamente para el seguimiento de la estrategia. El sistema de seguimiento lo tienen desarrollado para hacer el seguimiento del despligue a nivel de unidades internas (70%), y en menor grado a nivel corporativo (51%). Ver gráfico 2.22 Página 20

Grafico 2.22.- Seguimiento y evaluación a través de indicadores 16 14 12 10 8 6 4 2 0 al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB Se dispone de sistema de indicadores Sistema de Indicadores a nivel Corporativo Sistema de indicadores a nivel de unidades internas Los indicadores internos se toman en cuenta para la planificación y revisión La herramienta más utilizada para el seguimiento y evaluación en las universidades estatales es el Cuadro de Mando (78%) y en segundo lugar la Memoria Anual (67%). En las universidades privadas la herramienta de mayor utilización es el Sistema de Indicadores de Rendimiento (72%). Ver gráfico 2.23 Grafico 2.23.- Herramientas utilizadas en el seguimiento y evaluación 14 12 10 8 6 4 2 0 al CEUB al CEUB al CEUB Cuadros de Mando Memorias anuales Sistema de Seguimiento y medición 2.3.2. Retroalimentación y aprendizaje El 63% de las universidades manifiestan que existe una revisión periódica del plan estratégico en relación a su despliegue y los resultados dentro de sus unidades internas. Esta evaluación se realiza entre los 6 y 12 meses (44%) y entre 2 y 5 años (44%). Ver gráfico 2.24 Página 21

Se aprovecha las oportunidades de mejora Grado de satisfacción del proceso Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Grafico 2.24.- Existencia y periodicidad de la evaluación 12 10 8 6 4 2 0 al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB Existe Revisión Periódica entre Despliegue y Resultados 6 a 12 meses 1 a 2 años 2 a 5 años Más de 5 años El 78% de las universidades privadas manifiesta que se aprovechan de forma suficiente las oportunidades de mejora y de adaptación identificadas, y el 67% de las mismas universidades están satisfechas con la retroalimentación y el aprendizaje de la formulación y planificación estrategia, una vez realizados las implementación y seguimiento. En el caso de las universidades estatales el 56% manifiesta que se aprovechan las oportunidades de mejora y la misma proporción (56%) manifiesta que está satisfecha con la retroalimentación y aprendizaje. Ver gráfico 2.25 Grafico 2.25.- Aprovechamiento y satisfación del segumiento y evaluación de la estrategia al CEUB al CEUB 0 2 4 6 8 10 12 14 Página 22

3. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia 3.1. Principales tendencias La dirección estratégica es un modelo de gestión que las universidades aparentemente reconocen y valoran, prueba de ello es que todas las universidades manifiestan que lo hacen. Sin embargo cuando entramos a profundizar en el análisis se advierte que ya a partir de su diseño, no se toman en cuenta todos aquellos aspectos que permitan un adecuado despliegue así como un proceso de evaluación necesario para la retroalimentación, tanto en la fase de planificación como a los procesos de mejora continua que se implementen en el marco de las estrategias. Cuando analizamos las características de cómo se lleva a cabo el despliegue de las estrategias se advierte que reduce de forma considerable la importancia de su desarrollo, esto puede deberse a varios factores: la falta del compromiso real de los actores, al desconocimiento de los mecanismos adecuados para hacer un buen despliegue, falta de competencias de los actores para su adecuada realización, estructura organizacional no preparada para afrontar esta gestión, o también se puede llegar a dudar si la intención de la planeación es solo cumplir un requisito o se tiene conciencia como modelo de gestión. Toda la situación hipotética planteada en el anterior párrafo se hace más tangible cuando se advierte que al llegar a la fase de evaluación esta es bastante escasa en su realización así como en los instrumentos y mecanismos utilizados. Tratando de identificar las posibles causas de la situación planteada puede deberse a que toda la dinámica de la planeación estratégica obedece más a una moda o demanda de cumplir algunos requisitos más que a un compromiso real de la institución de abordar de forma sistemática y sostenida la dirección estratégica. Otra posible causa puede ser la falta de conocimiento de los modelos y herramientas que permiten desarrollar adecuadamente la planeación estratégica, así como la falta de competencias que se requieren para el desarrollo de este modelo de gestión. Tomando en cuenta la escasa utilización de los diferentes mecanismos de medición que deben definirse en todas las fases de la planeación, hace pensar que existe el temor de visibilizar los resultados que se pueden tener en la gestión, a través de la existencia de indicadores reveladores del grado de cumplimento de las metas y objetivos trazados. Uno de los problemas a los que conduce los procesos de planeación que no se llevan adecuadamente es a la pérdida de la credibilidad de que éste funcione, por tanto se debe analizar y reflexionar sobre ello. Página 23

3.2. Fortalezas y debilidades Dirección Estratégica en Universidades de Bolivia Fortalezas Las universidades aparentemente valoran la importancia y necesidad de desarrollar una dirección estratégica. Las universidades tienen experiencia y desarrollan planes estratégicos. Importante liderazgo del Rector en la planeación estratégica de las universidades privadas. En el sistema educativo estatal existe mecanismos que promueven y apoyan la planeación estratégica. (Secretaria Nacional de Planeación del CEUB). Existencia de unidades dedicadas a la planeación (siempre que actúen como agentes facilitadores y no como diseñadores del plan estratégico). Debilidades Insuficiente sistematización en el proceso de planeación estratégica. Al momento de llevar a cabo la planeación no se toman en cuenta aquellos elementos que permitirán su evaluación posterior. Existe una marcada resistencia de contar con apoyo externo para el desarrollo de los planes estratégicos. Insuficiente conocimiento de las metodologías y modelos para la planeación estratégica. Insuficiente involucramiento de la comunidad universitaria en la planeación estratégica. Insuficiente despliegue en la implementación de la planificación estratégica. Falta de conocimiento de los mecanismos y herramientas de medición para evaluación. Ausencia de mecanismos de comunicación requeridos para difundir lo planificado. Escasos mecanismos motivacionales para contrarrestar la resistencia al cambio. Débil compromiso para medir los objetivos propuestos. 3.3. Aspectos prioritarios Luego del análisis realizado se hace necesario visibilizar las causas por las cuales no se lleva adecuadamente la planificación estratégica y en consecuencia el logro de los objetivos institucionales. Identificar las motivaciones que tienen las instituciones para la planificación estratégica. Identificar las competencias que tienen que tener los funcionarios de los diferentes niveles de la organización y desarrollarlas. Capacitar en forma específica en los diferentes modelos y herramientas para la planeación, despliegue y evaluación de la planeación. Innovar en el proceso de planeación estratégica. Página 24

ANEXOS Formulación de la Estrategia Grado de Formulación- Gráfico 2.2 Algunas ideas y Explícita y periódica Proceso Formal líneas generales al CEUB al CEUB al CEUB NR 3 9 3 8 0 3 1 -- 1 2 0 0 0 0 2-1 2 0 1 0 0 3 0 0 2 1 0 1 3 4 2 5 4 3 1 1 2 3 5 11 Total 9 18 9 18 9 18 27 27 27 Aspectos que se toman en cuenta para la formulación de la estrategia Gráfico 2.4 Misión Valores Visión DAFO al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB NR 1 2 0 0 0 0 0 1 1 -- 0 0 0 0 0 0 0 0 2-0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 0 0 1 0 1 1 1 1 3 3 2 1 2 1 4 7 13 6 15 8 15 7 11 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 Ejes estratégicos CMI Sistema Indicadores Repercusión económica al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB NR 1 0 0 1 1 0 1 2 1 -- 0 0 2 3 0 0 0 0 2-0 0 1 1 0 1 2 1 3 0 1 0 2 3 1 1 4 2 4 1 5 2 5 1 5 6 13 5 6 3 11 4 6 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 Página 25

al CEUB TIC s Estructura de soporte al CEUB Seguimiento al CEUB al CEUB Liderazgo Distribución de responsabilidades al CEUB NR 1 2 1 1 0 1 0 2 2 2 1 -- 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2-0 1 2 1 0 0 2 1 2 1 3 0 4 2 3 4 4 1 2 1 1 5 5 1 8 0 2 2 3 3 3 5 3 4 5 11 4 10 4 11 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 9 18 Metodologías y modelos utilizados Gráfico 2.8 Análisis DAFO Análisis de Mercado Mapas Estratégicos Escenarios Planes de Acción al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB NR 1 1 3 1 2 0 4 1 1 1 -- 1 2 1 1 0 1 2-1 0 1 2 0 1 3 1 2 1 2 2 0 2 1 0 1 3 1 4 1 5 5 5 2 7 8 11 3 8 5 6 4 5 5 10 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 9 18 Despliegue y Alineamiento Aseguramiento para el despliegue de la Estrategia Gráfico 2.15 Funciones y Objetivos Existencia de responsabilidades estratégicos claros, proceso de se entienden y cuantificables y comunicación asumen alineados a la estrategia Proceso para valorar nivel de entendimiento de la Estrategia al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB NR 1 1 -- 2-1 1 1 2 1 4 3 1 2 1 5 5 6 3 5 5 11 3 9 1 7 2 6 2 4 4 4 1 4 3 3 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 Página 26

Elementos alineados a la estrategia- Gráfico 2.17 Presupuesto Anual Política de RSC personal al CEUB al CEUB al CEUB NR 2 2 2 2 5 1 -- 1 0 2-2 1 2 1 3 1 3 3 4 4 1 5 1 5 3 5 5 6 4 5 2 4 Subtotal 9 18 9 18 9 18 Política de TIC`s Sistemas de Información Gestión de Procesos Sistema de Seguimiento Gestión de Calidad al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB NR 2 1 1 2 2 1 -- 2-2 1 1 2 1 1 2 1 1 3 4 3 2 4 2 2 1 2 3 3 2 6 3 8 3 7 5 7 4 9 3 5 3 4 2 7 2 5 1 3 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 9 18 Metodologías que se utilizan en el despliegue y alineamiento de la estrategia Gráfico 2.18 Página 27

Factores que inciden negativamente en la implantación de la Estrategia- Gráfico 2.19 Visión Parcial de la Escaso Despliegue Compromiso Seguimiento Estrategia Escaso Escaso al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB NR 4 1 3 1 5 4 1 -- 3 2 1 1 2 0 2-3 3 1 2 1 2 3 2 3 2 5 4 4 5 4 1 9 1 6 1 1 1 4 2 3 2 5 4 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 Alineamiento deficiente Comunicación deficiente Integración deficiente Solo mecanismos de información táctica NR 1 6 1 4 1 6 1 4 1 -- 2 0 2 0 2 1 1 1 2-2 3 1 1 0 4 3 0 3 3 3 3 7 4 3 1 6 1 6 1 3 2 4 3 6 0 1 3 1 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 Factores que inciden positivamente en la implantación de la Estrategia 2.20 Página 28

Seguimiento Dinámica y nivel de seguimiento Gráfico 2.21 Mecanismos de seguimiento Gráfico 2.22 Página 29

Herramientas utilizadas Gráfico 2.23 Cuadros de Mando Memorias anuales Sistema de Seguimiento y medición al CEUB al CEUB al CEUB NR 7 7 1 2 1 -- 2 1 2-1 1 1 3 2 2 3 3 3 2 1 1 2 3 2 5 6 6 4 5 3 8 Subtotal 12 18 9 18 9 18 Existe Revisión Periódica entre Despliegue y Resultados Revisión y periodicidad- Gráfico 2.24 6 a 12 meses 1 a 2 años 2 a 5 años Más de 5 años al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB al CEUB NR 3 9 4 11 3 8 5 14 1 -- 1 1 2 1 2 3 2-1 1 1 3 3 6 1 1 1 2 8 1 4 1 2 2 4 2 3 4 3 4 1 4 1 5 2 Subtotal 9 18 9 18 9 18 9 18 9 18 Aprovechamiento de oportunidades de mejora y satisfacción- Gráfico 2.25 Se aprovecha las oportunidades de mejora al CEUB Grado de satisfacción del proceso al CEUB NR 1 -- 2-1 1 2 1 3 3 3 2 5 3 9 5 8 2 5 4 Subtotal 9 18 9 18 Página 30