UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO ESTUDIO DIAGNÓSTICO DEL PERFIL DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL DE GERENTES DE VENTAS DE UNA EMPRESA FARMACÉUTICA A NIVEL NACIONAL TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE: DOCTOR EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PRESENTA: IGNACIO ALEJANDRO MENDOZA MARTÍNEZ DIRECTORA DE TESIS DRA. JUANA PATLÁN PÉREZ TLAXCALA, TLAXCALA. OCTUBRE DE 2005

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INDICE I. INTRODUCCIÓN. 6 1.1. Resumen capitular. 9 II. JUSTIFICACIÓN. 13 III. OBJETIVOS. 16 3.1. Objetivo general. 16 3.1.1. Objetivo práctico. 16 3.1.2. Objetivo teórico - metodológico. 16 3.2. Objetivos específicos. 17 IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 20 4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional 20 en el contexto del idioma español. 4.2. Preguntas de investigación. 28 4.2.1. Referente práctico. 28 4.2.2. Referente teórico - metodológico. 29 V. HIPÓTESIS. 32 5.1. Referente práctico. 32 5.2. Referente teórico - metodológico. 33 VI. CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS. 34 VII. MARCO TEÓRICO. 37 7.1. Naturaleza del Liderazgo. 37 7.1.1. Qué es el liderazgo? 37 7.1.2. Qué es un líder? 41 7.1.2.1. Líder formal. 43 7.1.2.1. Líder informal. 43 7.2. Enfoques teóricos de liderazgo. 45 7.2.1. Teorías caracteriáles y de los rasgos. 45 7.2.1.1. Teoría del gran hombre. 46 7.2.1.2. Teoría de los rasgos. 47 7.2.2. Teorías conductuales. 49 7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio. 49 7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan. 52 7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard. 54 7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton. 57 2

7.2.3. Teorías de contingencias y situacionales. 62 7.2.3.1. El continuo autoritario democrático del líder de Robert 63 Tannenbaum y Warren H. Schmidt. 7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler. 66 7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House. 70 7.2.3.4. El modelo de líder participación de Víctor Vroom y Phillip 76 Yetton. 7.2.3.5. El modelo de la 3ra. dimensión de Reddin. 80 7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. 87 7.2.4. Teorías transformacionales. 107 7.2.4.1. Teoría de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner. 107 7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y 108 Posner. 7.2.4.1.2. Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y 113 Posner. 7.2.4.2. Teoría de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y 114 Avolio. 7.2.4.2.1. Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo 114 transformacional. 7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional. 115 7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional. 119 7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional. 124 7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional. 125 7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5. 128 VIII. MARCO DE REFERENCIA. 131 8.1. La industria farmacéutica a nivel global. 131 8.2. Estructura del mercado. 132 8.3. Evolución de la demanda. 132 8.4. Desarrollo de la biotecnología. 133 8.5. Genéricos. 133 8.6. El mercado farmacéutico en México. 133 8.7. Retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana. 137 8.8. Implantación de nuevas estrategias corporativas. 137 IX. METODOLOGÍA. 139 9.1. Tipo de estudio. 139 9.2. Diseño de investigación. 140 9.3. Variables. 142 9.3.1. Identificación, definición y operacionalización de variables. 142 9.3.1.1. Variables independientes. 142 9.3.1.2. Variables dependientes. 150 9.4. Contrastación de hipótesis. 151 9.4.1. Referente práctico. 151 3

9.4.2. Referente teórico - metodológico. 153 9.5. Hipótesis estadísticas. 155 9.5.1. Referente práctico. 155 9.5.2. Referente teórico - metodológico. 162 9.6. Población. 168 9.7. Unidad de análisis. 168 9.8. Diseño del censo. 169 9.9. Instrumentos. 170 9.9.1. Instrumento # 1. Adaptación al Multifactor Leadership 170 Questionnaire (MLQ). 9.9.2. Instrumento # 2. Adaptación al Inventario de Prácticas de 171 Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner. 9.10. Selección de pruebas estadísticas para la contrastación de hipótesis. 174 9.11. Cálculo de la confiabilidad de los instrumentos de medición. 174 9.12. Validación de los instrumentos de medición. 174 9.13. Estandarización de los instrumentos de medición. 174 X. RESULTADOS. 176 10.1. Estadística descriptiva. 176 10.1.1. Estadística descriptiva - gerentes. 176 10.1.2. Estadística descriptiva - seguidores. 207 10.2. Prueba de hipótesis. 228 XI. ANÁLISIS Y COMENTARIOS. 257 11.1. Referente práctico. 257 11.2. Referente teórico - metodológico. 275 XII. CONCLUSIONES. 288 XIII. RECOMENDACIONES. 291 XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 293 14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones periódicas. 293 14.2. Estudios sobre liderazgo. 298 14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacéutica. 299 14.4. Paginas de Internet. 300 14.5. Bases de datos. 301 4

XV. ANEXOS. 303 15.1. Cuestionario sobre datos demográficos, escolares y 303 organizacionales del trabajador. 15.2. Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de 306 James M. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluación). 15.3. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de 309 Bass y Avolio. Versión Visto por otros. 15.4. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de 317 Bass y Avolio. Versión Uno mismo. 15.5. Reporte de evaluación del liderazgo transaccional y 325 transformacional del modelo de Bass y Avolio. 15.6. Reporte de evaluación del liderazgo transformacional del modelo 328 de Kouzes y Posner. 5

I. INTRODUCCIÓN. En toda relación humana existen procesos sociales e interpersonales que generan contextos que se pueden comprender como liderazgo, dirección y subordinación. Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo diversas pautas de conducta, valores, intereses y expectativas a seguir. El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socialización donde se aprenden y manifiestan los contenidos sociales, morales y éticos que generan la guía y desarrollo de la personalidad del individuo. El ser humano desde muy pequeño va aprendiendo a seguir normas de conducta y a respetar valores culturales generados en la sociedad; es aquí cuando se refuerzan las bases de la creación de líderes que en el futuro guiarán o dirigirán las instituciones u organizaciones. Desde muy temprana edad, se determinarán los factores y el ambiente donde se formará la personalidad de verdaderos líderes y también de los colaboradores o seguidores. Los primeros se encargarán de tomar las decisiones de las organizaciones y los segundos, de ejecutar las acciones dictadas por los primeros. Cualquier explicación sobre el fenómeno del liderazgo puede ser cuestionable dependiendo de los diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad del líder, el poder y la influencia, las contingencias del liderazgo, etc. son temas que a través de los años se han querido contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida práctica y también desde un enfoque científico. Desde el campo del conocimiento científico, se han generado verdaderos modelos, aproximaciones teóricas o teorías completas que han servido para estudiar, entender, describir, explicar e incluso predecir la conducta del líder, su personalidad y su relevancia en la empresa; siendo aportaciones de distintas disciplinas tales como la psicología, la sociología, la economía y la administración entre otras. Es importante hacer notar que algunos modelos o aproximaciones teóricas en ocasiones no comparten los mismos puntos de vista, siendo en ocasiones contradictorios. Se pueden diferenciar diversos enfoques teóricos que han abordado el estudio del liderazgo siendo: las teorías caracteriáles y de los rasgos, las teorías conductuales, las teorías de contingencias y situacionales y las teorías transformacionales. Lo anterior hace controvertido los tópicos de interés en el estudio del liderazgo, así como la forma en que se abordan y estudian metodológicamente dichos contextos en la organización. Algunos puntos de interés en las organizaciones sobre el estudio del liderazgo y el líder pueden incluir variables de análisis tales como: la influencia, el poder, la autoridad, la eficacia, las bases del poder, el carisma, la experiencia, la coerción, el proceso de cambio y la transformación organizacional. 6

Una pregunta fundamental de todas ellas es: El líder nace o se hace en la sociedad? Dicho cuestionamiento se genera en la búsqueda de la comprensión del papel que juega la herencia por un lado (lo innato o filogenético), y por otro, el ambiente (lo aprendido u ontológico) en las habilidades o pautas de liderazgo. Cuando el fenómeno del liderazgo se contempla bajo un análisis más concreto en el ambiente de las organizaciones o empresas; resulta ser un tema de vital importancia actual para diversas disciplinas de las ciencias tales como: la psicología, la sociología y las disciplinas económico administrativas. Es cuando se denota la relevancia del líder formal, del liderazgo, del papel de los seguidores, de la eficacia del líder, del estilo de liderazgo del decididor, del compromiso con los valores, principios normativos, políticas y prácticas generadas por y para el desarrollo estratégico de la empresa en particular, su proceso de cambio y transformación. Es cuando se debe de comprender la importancia del líder para con la sociedad al desenvolverse como dirigentes de instituciones gubernamentales o de organizaciones privadas creadas para satisfacer necesidades a través de sus productos o servicios. Los líderes definen en su toma de decisiones el porvenir de distintas y muy complejas variables que incluyen al factor humano, la producción de bienes de consumo, aspectos financieros, mercadológicos, ecológicos, etc. a nivel micro y macroeconómicos de un contexto social, político y económico del país en cuestión. Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de acuerdo con las exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante. Se necesita de verdaderos líderes que permitan transformar la capacidad del capital humano en la generación de valor organizacional. El presente estudio se centró en su objetivo práctico, en investigar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de una Empresa Farmacéutica de Clase Mundial y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. Dicha evaluación diagnóstica se realizó en el año 2004 comprendiendo la valoración de sus gerentes regionales a nivel nacional bajo la auto percepción de los gerentes (N=47) y la percepción de sus propios seguidores (365). Dicha empresa se encuentra entre las diez primeras empresas farmacéuticas en el ámbito internacional y nacional. La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de la industria farmacéutica establezcan nuevas estrategias para mantener su posición competitiva en el mercado. Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la industria farmacéutica en el ámbito mundial en los últimos años siendo: la estructura 7

del mercado, la evolución de la demanda, el desarrollo de la biotecnología y los genéricos. Las empresas farmacéuticas líderes en México corresponden a 16 laboratorios subsidiarias de corporaciones mundialmente reconocidas. Los laboratorios nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector público. Los líderes de las empresas farmacéuticas tendrán que afrontar los procesos de transformación organizacional para enfrentar tales factores y contingencias del medio ambiente. El marco teórico que se destaca en dicho estudio para abordar el problema de investigación es el liderazgo transformacional de Bass y Avolio. El modelo de dichos autores es contemporáneo y accesible para entender el liderazgo. El instrumento derivado de los estudios de Bass y seguidores es el Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5. La adaptación, validación, confiabilización y estandarización a poblaciones de idioma español constituye un objetivo primordial de carácter teórico metodológico. 8

1.1. Resumen capitular. Capítulo I. Introducción. Se describen los aspectos generales de la investigación ubicando al lector en las problemáticas de liderazgo en las organizaciones, los puntos de vista teóricos y la metodología que se empleó para alcanzar los objetivos planteados. Capítulo II. Justificación. Se presentan las aportaciones que fundamentan la relevancia del estudio incluyendo aspectos como son: Resolución de problemas prácticos, aportaciones metodológicas, teóricas, en cuanto a estudio de frontera y aportación técnica. Capítulo III. Objetivos. Se describen de manera detallada los objetivos del estudio partiendo del objetivo general, el cual tomó en cuenta aspectos de índole práctica y teórico metodológica. Capítulo IV. Planteamiento del problema. Se exponen la problemática a abordar, considerando el marco contextual de la industria farmacéutica, los estudios sobre liderazgo en general y particularmente en el contexto del idioma español. Se presentan las preguntas de investigación que abordan referentes prácticos y teórico metodológicos. Capítulo V. Hipótesis. Se exponen las principales guías de la investigación redactadas como hipótesis y que contemplan aspectos de referentes prácticos y teórico metodológicos. Capítulo VI. Cuadro de relación entre objetivos, preguntas de investigación e hipótesis. Se expone un cuadro donde se integran los diferentes rubros de manera ordenada para poder describir la relación existente entre objetivos, preguntas de investigación e hipótesis. 9

Capítulo VII. Marco teórico. Se analizan los fundamentos más importantes del liderazgo comenzando por conceptos más simples como definiciones, hasta la conformación de diversos enfoques teóricos como son: teorías caracteriáles y de los rasgos, las teorías conductistas, las teorías de contingencias y situacionales, y por último las teorías transformacionales. Capítulo VIII. Marco de referencia. Trata sobre el marco contextual donde se desenvuelve la industria farmacéutica y sus principales características desde su enfoque global, estructura de mercado, demanda, el desarrollo de la biotecnología, los genéricos, el mercado farmacéutico mexicano, los retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana y la implantación de nuevas estrategias corporativas. Capítulo IX. Metodología. Se describe cada uno de los elementos que integraron la metodología empleada en la investigación. Constituye la estructura del estudio desde su tipología, el diseño de la investigación, las variables independientes y dependientes, la contrastación de hipótesis, las hipótesis estadísticas, la población objetivo, la unidad de análisis, el diseño del censo, los instrumentos, las pruebas estadísticas para la contrastación de hipótesis, el calculo de confiabilidad, la validación y la estandarización. Capítulo X. Resultados. Se reportan los hallazgos de la investigación desde una estadística descriptiva tanto para los gerentes como para los seguidores. De la misma forma se presentan los resultados de las pruebas de hipótesis. Capítulo XI. Análisis y comentarios. Se exponen los análisis de cada una de las hipótesis y los resultados subsecuentes, tomando en cuenta el referente práctico y teórico metodológico. 10

Capítulo XII. Conclusiones. Se derivan las principales conclusiones del estudio, tomando en cuenta el logro de los objetivos, la respuesta a las preguntas de investigación, la contrastación de hipótesis, los referentes teóricos y los resultados del contexto empírico en la industria farmacéutica. Capítulo XIII. Recomendaciones. Se exponen las principales propuestas en cuanto a los lineamientos para establecer bases de selección, capacitación, planes de carrera, cambio organizacional y planeación estratégica. Capítulo XIV. Referencias bibliográficas. Se desglosan las referencias empleadas en el estudio, partiendo de libros, revistas y publicaciones periódicas, estudios de liderazgo, tesis de maestría sobre el liderazgo y la industria farmacéutica, páginas de Internet y el uso de bases de datos. Capítulo XV. Anexos. Se presentan los instrumentos empleados sobre datos demográficos, escolares y organizacionales, la Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL), la Adaptación del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) en versiones de Uno mismo y Visto por Otros. Se presenta un ejemplo de reportes de evaluación del perfil de liderazgo transformacional de los gerentes investigado. 11

Mapa Conceptual de la Justificación. Justificación Justificación Importancia del Importancia del estudio estudio Aportaciones Aportaciones Resolución Resolución de problemas de problemas prácticos prácticos Metodológica Metodológica Teórica Teórica Estudio de Estudio de frontera frontera Técnica Técnica 12

II. JUSTIFICACIÓN. La importancia de cualquier investigación radica en las aportaciones que se derivan de ésta, de manera directa e indirecta. Es relevante precisar las posibles aportaciones del presente estudio, se pueden ubicar en los siguientes rubros: a) Resolución de problemas prácticos. b) Metodológica. c) Teórica. d) Estudio de frontera. e) Técnica. Resolución de problemas prácticos. El planteamiento del problema contempla un fundamento práctico que orientó el estudio en cuanto a desarrollar un diagnóstico preciso del perfil de liderazgo de los directivos de la empresa farmacéutica investigada. Dicho diagnóstico puede servir como base para la generación de sistemas de selección de gerentes de alto nivel, sistemas de referencia de perfiles estandarizados para definir la capacitación y el desarrollo, los planes de carrera, el cambio organizacional y la planeación estratégica. Metodológica. Desde el ámbito de la metodología, se puede apreciar en el estudio una aportación en cuanto al uso de una estrategia metodológica que integra la percepción de dos unidades de análisis; la de los líderes y sus seguidores al mismo tiempo. Teórica. El estudio comprende objetivos orientados a probar los principales constructos teóricos de los autores del liderazgo transformacional de dos modelos contemporáneos siendo: el liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio y el liderazgo transformacional de Kouzes y Posner. Estudio de frontera. Es importante señalar que los modelos de liderazgo transformacional empleados en el presente estudio, son los más actuales y han logrado alcanzar un respeto por parte de la comunidad científica, así como por el público interesado en dichos temas. 13

Técnica. Desde el aspecto instrumental, se destaca el objetivo centrado en la adaptación de dos instrumentos derivados de los modelos antes señalados. Lo anterior implica la determinación de evaluaciones sobre la confiabilidad, la validez y estandarización del Multifactor Leadership Questionnaire Edición 5 (MLQ) Cuestionario de Liderazgo Multifactorial y el Leadership Practices Inventory Inventario de Practicas de Liderazgo (IPL) en poblaciones mexicanas. 14

Mapa Conceptual de los Objetivos Objetivos Objetivos Objetivo Objetivo general general Objetivo Objetivo práctico práctico Objetivo teórico Objetivo teórico - - metodológico metodológico Objetivos Objetivos específicos específicos 15

III. OBJETIVOS. 3.1. Objetivo general. 3.1.1. Objetivo práctico. Realizar un estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica B y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. 3.1.2. Objetivo teórico - metodológico. Contribuir con la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones de Uno mismo y Visto por otros. Lo anterior implica reafirmar los constructos teóricos de los autores y los referentes empíricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigación. 16

3.2. Objetivos específicos. 3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica B desde un autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros. 3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepción de los gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional y la percepción que tienen los seguidores de los mismos estilos de liderazgo. 3.2.3. Analizar desde la auto percepción de los gerentes investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de su personal. 3.2.4. Analizar desde la percepción de los seguidores investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del personal. 3.2.5. Comparar la auto percepción de los gerentes, con la percepción de los seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y su impacto en variables de (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del personal. 3.2.6. Proponer alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica B, derivadas del diagnóstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado. 17

3.2.7. Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores. 3.2.8. Comprobar los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad). 18

Mapa Conceptual del Planteamiento del Problema Planteamiento del Planteamiento del problema problema Estudios previos Estudios previos sobre sobre liderazgo liderazgo transformacional transformacional y y transaccional transaccional en en el el contexto contexto del del idioma español. idioma español. Preguntas de Preguntas de investigación investigación Referente Referente práctico práctico Referente teórico - Referente teórico - metodológico metodológico 19

IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional en el contexto del idioma español. Partiendo del modelo de Bass y Avolio, Pascual Pacheco y colaboradores (1993) realizaron un estudio sobre las conductas de líderes educativos y su influencia en el éxito de la institución docente. El objetivo del estudio se orientó en comprobar la relación existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y transformacional con las variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad de los profesores. 1 Los autores tradujeron y adaptaron el MLQ Edición 5 al contexto de los centros docentes de las Comunidades Autónomas de Castilla León y del País Vasco. Se desarrollaron dos cuestionarios, uno orientado a los directivos y el otro dirigido a los profesores con una extensión de 68 reactivos, a los que adicionalmente se integraron otras preguntas sobre diferentes datos biográficos, experiencia, etc. Acuñaron el término Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional. Los resultados del estudio pudieron corroborar los aspectos de confiabilidad y validez. El análisis factorial permitió garantizar la validez de constructo de cada una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional, transaccional, no liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado alcanzando una varianza explicada total de 58.9. En cuanto a la confiabilidad, se obtuvieron coeficientes de confiabilidad Alpha de Cronbach superiores a.70 2 Los coeficientes de confiabilidad se presentan a continuación: Factor Denominación Alpha de Cronbach 1 Carisma personalizador.97 2 Tolerancia psicológica.90 3 Inspiración.83 4 Dirección por excepción.30 5 Dirección por contingencia.68 6 Liderazgo hacia arriba.90 7 Dejar hacer (Laissez Faire).81 1 El estudio se presenta de manera detallada en su libro: El liderazgo transformacional en los centros docentes España, Editorial Deusto. 2 Revisar Evaluación de la Confiabilidad Teoría psicométrica, pág. 277. 20

Los resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio sobre los siguientes puntos: 1) Las correlaciones entre las dimensiones de estilos de liderazgo transformacional con las de resultado, son más altas en comparación con las de los estilos de liderazgo transformacional. 2) Las correlaciones entre las variables de resultado y la dimensión de liderazgo transformacional administración por excepción (pasivo) y Laissez Faire son inversas significativas. 3) Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional administración por excepción (pasivo) y Laissez Faire son positivas y significativas. Se exponen a continuación las correlaciones del estudio: Dimensiones Satisfacción del profesorado Liderazgo Transformacional. 1. Carisma personalizado..53 ** 2. Tolerancia psicológica..32 ** 3. Inspiración..33 ** 4. Liderazgo hacia arriba..47 ** Liderazgo Transaccional. 5. Dirección por excepción..20 ** 6. Dirección por contingencia..16 ** No liderazgo (Laissez Faire). 7 Dejar hacer. -.32 ** p<0.1; ** p<.001 21

Dimensiones Liderazgo Transformacional. Esfuerzo extra 1. Carisma personalizado..85 ** 2. Tolerancia psicológica..42 ** 3. Inspiración..78 ** 4. Liderazgo hacia arriba..53 ** Liderazgo Transaccional. 5. Dirección por excepción..17 ** 6. Dirección por contingencia..46 ** No liderazgo (Laissez Faire). 7 Dejar hacer. -.34 ** p<0.1; ** p<.001 Dimensiones Liderazgo Transformacional. Efectividad 1. Carisma personalizado..76 ** 2. Tolerancia psicológica..43 ** 3. Inspiración..45 ** 4. Liderazgo hacia arriba..64 ** Liderazgo Transaccional. 5. Dirección por excepción..23 ** 6. Dirección por contingencia..26 ** No liderazgo (Laissez Faire). 7 Dejar hacer. -.54 ** p<0.1; ** p<.001 22

En México se reporta un estudio donde se emplea el Modelo de Bass y Avolio para diagnosticar el liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de México. El autor Villegas Espinosa Alberto (2004) desarrolló en su tesis de maestría dirigida por Mendoza (autor del presente estudio) la adaptación del MLQ al contexto mexicano, tomando en cuenta solo las variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. Villegas correlacionó las dimensiones del liderazgo transformacional del Modelo de Kouzes y Posner - empleando la Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) - con variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad de Bass y Avolio. 3 Los resultados de la correlación de Pearson son lo siguientes: Dimensiones Variables de resultado: Satisfacción Esfuerzo extra Efectividad Desafiar los procesos. 0.819 ** 0.822 ** 0.831 ** Inspirar una visión 0.822 ** 0.832 ** 0.829 ** compartida. Habilitar a los demás 0.851 ** 0.850 ** 0.852 ** para actuar. Modelar el camino. 0.837 ** 0.819 ** 0.849 ** Dar aliento al corazón. 0.823 ** 0.841 ** 0.824 ** Correlación significativa al nivel 0.01 (dos colas). 3 Para mayor detalle revisar la Tesis de Maestría de Villegas Espinosa Alberto (2004) Estudio diagnóstico de liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de México, Universidad La Salle. 23

Los coeficientes Alpha de Cronbach y el análisis factorial de cada una de las dimensiones se presenta a continuación: Análisis de Confiabilidad Alpha de Cronbach y Análisis Factorial Adaptación del IPL Hospital General de México Seguidores N= 518 Estilos de liderazgo transformacional Variables de resultado Escalas Alpha Alpha Varianza Factores Normal Estandarizada Explicada EIPL1 Desafiar los procesos 0.93 0.93 80.04 1 EIPL2 Inspirar una visión compartida 0.96 0.96 88.34 1 EIPL3 Habilitar a los demás para que actúen 0.96 0.96 89.20 1 EIPL4 Modelar el camino 0.96 0.96 89.28 1 EIPL5 Dar aliento al corazón 0.96 0.96 88.55 1 EMLQ10 Satisfacción 0.93 0.93 82.39 1 EMLQ11 Esfuerzo Extra 0.94 0.94 85.37 1 EMLQ12 Efectividad 0.94 0.94 84.50 1 24

Otro esfuerzo de la adaptación del MLQ de Bass y Avolio en el contexto Mexicano se reporta en la tesis de grado de maestría de Cruz Manjares Barrera María I. siendo dirigida por Mendoza (autor del presente estudio). 4 El objetivo general del estudio se centró en el diagnóstico de liderazgo transformacional y transaccional de mandos medios de confianza de una Institución de Estudios Superiores (IES) en el D.F. con carácter autónomo y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el Modelo de Bass y Avolio. Dentro de los objetivos específicos se pretendió validar los hallazgos de Bass y Avolio previamente señaladas. Se presentan a continuación las correlaciones de Pearson entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional con variables de resultado. MATRIZ DE MATRIZ CORRELACIONES DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS ENTRE LA DE ESCALA LIDERAZGO LAISSEZ TRANSFORMACIONAL FAIRE Y VARIABLES VARIABLES DE DE RESULTADO RESULTADO SEGUIDORES N= N= 119 119 Escalas E10 Satisfacción E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad E9 Laissez - Faire Escalas E10 Satisfacción -0.45 ** E1Esfuerzo -0.37 Extra** E12-0.47 Efectividad** ** E1 Correlación Influencia Idealizada significativa (Atributo) al 0.01 (dos colas). 0.84 ** 0.80 ** 0.83 ** E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.74 ** 0.82 ** 0.78 ** E3 Inspiración Motivacional 0.80 ** 0.89 ** 0.84 ** E4 Estimulación Intelectual 0.77 ** 0.84 ** 0.80 ** E5 Consideración Individual 0.81 ** 0.82 ** 0.79 ** E13 Tolerancia Psicológica 0.55 ** 0.57 ** 0.53 ** ** Correlación significativa al 0.01 (dos colas). 4 Para mayor detalle revisar la tesis realizada por Cruz Manjares Barrera María (2005) Diagnóstico de liderazgo transformacional y transaccional en una institución de estudios superiores y su relación con variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad, Universidad Nacional Autónoma de México, FCA (2005). 25

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO SEGUIDORES N= 119 Escalas E10 Satisfacción E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad E6 Premio Contingente 0.48 ** 0.57 ** 0.44 ** E7 AXE Activo 0.67 ** 0.70 ** 0.71 ** E8 AXE Pasivo -0.37 ** -0.31 ** -0.42 ** E9 Laissez - Faire -0.45 ** -0.37 ** -0.47 ** ** Correlación significativa al 0.01 (dos colas). MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS SEGUIDORES N= 119 Escalas E1 E2 E3 D4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E1 Influencia Idealizada (Atributo) 1 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 ** 1 E3 Inspiración Motivacional 0.83 ** 0.86 ** 1 E4 Estimulación Intelectual 0.83 ** 0.81 ** 0.89 ** 1 E5 Consideración Individual 0.83 ** 0.75 ** 0.82 ** 0.86 ** 1 E6 Premio Contingente 0.49 ** 0.51 ** 0.53 ** 0.50 ** 0.47 ** 1 E7 AXE Activo 0.70 ** 0.71 ** 0.73 ** 0.69 ** 0.63 ** 0.49 ** 1 E8 AXE Pasivo -0.30 ** -0.25 ** -0.32 ** -0.29 ** -0.30 ** -0.09-0.28 ** 1 E9 Laissez - Faire -0.43 ** -0.48 ** -0.47 ** -0.44 ** -0.46 ** -0.12-0.42 ** 0.58 ** 1 E10 Satisfacción 0.84 ** 0.74 ** 0.80 ** 0.77 ** 0.81 ** 0.48 ** 0.67 ** -0.37 ** -0.45 ** 1 E11 Esfuerzo Extra 0.80 ** 0.82 ** 0.89 ** 0.84 ** 0.82 ** 0.57 ** 0.70 ** -0.31 ** -0.37 ** 0.81 ** 1 E12 Efectividad 0.83 ** 0.78 ** 0.84 ** 0.80 ** 0.79 ** 0.44 ** 0.71 ** -0.42 ** -0.47 ** 0.85 ** 0.85 ** 1 E13 Tolerancia Psicológica 0.59 ** 0.61 ** 0.61 ** 0.61 ** 0.63 ** 0.45 ** 0.52 ** -0.06-0.18 0.55 ** 0.57 ** 0.53 ** 1 ** Correlación significativa al 0.01 (dos colas). 26

Los resultados de Cruz Manjares apoyan los hallazgos de Bass y Avolio, pudiéndose detallar en las correlaciones entre las variables de resultado y los distintos estilos de liderazgo transaccional y transformacional. A continuación se presenta el Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Cronbach: Análisis de Confiabilidad Alpha de Cronbach Seguidores N= 119 Escalas Alpha Alpha Normal Estandarizada E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.88 0.88 E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.79 0.80 E3 Inspiración Motivacional 0.89 0.89 E4 Estimulación Intelectual 0.87 0.87 E5 Consideración Individual 0.82 0.82 E6 Premio Contingente 0.77 0.77 E7 AXE Activo 0.77 0.77 E8 AXE Pasivo 0.65 0.66 E9 Laissez - Faire 0.76 0.76 E10 Satisfacción 0.88 0.88 E11 Esfuerzo Extra 0.92 0.92 E12 Efectividad 0.92 0.92 E13 Tolerancia Psicológica 0.98 0.88 Se puede observar que solo la dimensión E9 Laissez Faire obtuvo el coeficiente más bajo siendo de 0.65. Los hallazgos de estos dos últimos estudios, el de Villegas Espinosa (2004) y el de Cruz Manjares (2005) permitieron mejorar la Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire Edición 5 de Bass y Avolio y la Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner para el presente estudio. El estudio de Pascual Pacheco y colaboradores (1993) sirvió de base para orientar la presente investigación sobre aspectos de validación y confiabilidad del MLQ en contextos del idioma español. 27

4.2. Preguntas de investigación. 4.2.1. Referente práctico. 4.2.1.1. Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica B desde un autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros? 4.2.1.2. A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de ventas del estudio? 4.2.1.3. Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparación con la percepción que tienen los seguidores con respecto a los primeros? 4.2.1.4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes? 4.2.1.5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores? 4.2.1.6. Existen diferencias significativas entre la auto percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores? 28

4.2.1.7. Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica B, se derivan del diagnóstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado? 4.2.1.8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica B ; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores? 4.2.2. Referente teórico - metodológico. 4.2.2.1. Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodológicos en cuanto a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros? 4.2.2.2. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)? 4.2.2.3. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales? 4.2.2.4. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo? 4.2.2.5. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo? 29

4.2.2.6. Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados? 30

Mapa Conceptual de las Hipótesis. Hipótesis Referente práctico Referente teórico - - metodológico 31

V. HIPÓTESIS. 5.1. Referente práctico. 5.1.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional". 5.1.2. La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas es el Esfuerzo extra. 5.1.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". 5.1.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes". 5.1.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores". 5.1.6. "Existen diferencias significativas entre la auto percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". 5.1.7. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica B ; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores. 32

5.2. Referente teórico - metodológico: 5.2.1. "La adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización". 5.2.2. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales. 5.2.3. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo. 5.2.4. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo. 5.2.5. Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados. 33

VI. CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS. 3.1. Objetivo general. 3.1.1. Objetivo práctico. Realizar un estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica B y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio. 3.2. Objetivos específicos. 4.2. Preguntas de investigación. 4.2.1. Referente práctico. 3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica B desde un autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros. 4.2.1.1. Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica B desde un autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros? 4.2.1.2. A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de ventas del estudio? V. Hipótesis. 5.1. Referente práctico. 5.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la autopercepción de los gerentes y la percepción de los seguidores son: Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración motivacional". 5.2. La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas es el Esfuerzo extra. 3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepción de los gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional y la percepción que tienen los seguidores de los mismos estilos de liderazgo. 3.2.3. Analizar desde la auto percepción de los gerentes investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de su personal. 4.2.1.3. Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparación con la percepción que tienen los seguidores con respecto a los primeros? 4.2.1.4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes? 5.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros". 5.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes". 3.2.4. Analizar desde la percepción de los seguidores investigados, el posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del personal. 4.2.1.5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores? 5.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores". 3.2.5. Comparar la auto percepción de los gerentes, con la percepción de los seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y su impacto en variables de (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del personal. 4.2.1.6. Existen diferencias significativas entre la auto percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores? 5.6. "Existen diferencias significativas entre la auto percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores". 3.2.6. Proponer alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica B, derivadas del diagnóstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado. 4.2.1.7. Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica B, se derivan del diagnóstico del liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado? No se plantearon hipótesis de investigación para dicho objetivo. Las alternativas de acción se derivan del diagnóstico. 3.2.7. Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores. 4.2.1.8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica B ; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores? 5.7. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica B ; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores. 34

CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS. 3.1. Objetivo general. 3.1.2. Objetivo teórico - metodológico. Contribuir con la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolió en versiones de Uno mismo y Visto por otros. Lo anterior implica reafirmar los constructos teóricos de los autores y los referentes empíricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigación. 3.2. Objetivos específicos: 4.2. Preguntas de investigación. 4.2.2. Referente práctico. 3.2.8. Comprobar los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad). 4.2.2.1. Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodológicos en cuanto a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros? 4.2.2.2. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)? 4.2.2.3. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales? V. Hipótesis: 5.2. Referente teórico - metodológico. 5.2.1. "La adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización". No se plantearon hipótesis concretas para dicha pregunta de investigación. 5.2.2. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos transaccionales. 4.2.2.4. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo? 5.2.3. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo. 4.2.2.5. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo? 5.2.4. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la Administración por excepción pasivo. 4.2.2.6. Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados? 5.2.5. Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados. 35

Mapa Conceptual del Marco Teórico Marco Marco Teórico Teórico Naturaleza del Naturaleza del liderazgo liderazgo Qué es el Qué es el liderazgo? liderazgo? Qué es un Qué es un líder? líder? Líder Líder formal formal Líder Líder informal informal Enfoques teóricos Enfoques de liderazgo teóricos de liderazgo Teorías caracteríales Teorías y de los caracteríales rasgos y de los rasgos Teorías Teorías conductuales conductuales Teorías de contingencias Teorías y situacionales. de contingencias y situacionales. Teorías Teorías transformacionales. transformacionales. Teoría de los rasgos Teoría de los rasgos Teoría del gran Teoría hombre del gran hombre Universidad del Estado Universidad de Ohio del Estado de Ohio Universidad de Michigan Universidad de Michigan Universidad de Universidad de Harvard Harvard El continuo autoritario El continuo democrático autoritario del líder democrático de Robert del Tannenbaum líder de Robert y Warren Tannenbaum H. Schmidt y Warren H. Schmidt El modelo de contingencia El modelo de Fiedler de contingencia de Fiedler Teoría de liderazgo transformacional Teoría de liderazgo de Kouzes transformacional y Posner de Kouzes y Posner Subescalas de liderazgo Subescalas transformacional de liderazgo de transformacional Kouzes y Posner de Kouzes y Posner Teoría de liderazgo transformacional Teoría de liderazgo y transaccional transformacional de y Bass transaccional y Avolio de Bass y Avolio Subescalas de liderazgo Subescalas de de liderazgo Bass y de Avolio Bass y Avolio Blake y Blake y Mounton Mounton El enfoque de trayectoria meta El enfoque de Robert de J. trayectoria House t meta de Robert J. House t El modelo de líder participación El modelo de de líder Víctor Vroom participación y Phillip de Yetton Víctor Vroom y Phillip Yetton Liderazgo transaccional Liderazgo transaccional Liderazgo Transformacional Liderazgo Transformacional El modelo de la 3 ra. Dimensión El modelo de de Reddin la 3 ra. Dimensión de Reddin Instrumentos Instrumentos Liderazgo situacional de Liderazgo Hersey y Blanchard situacional de Hersey y Blanchard Inventario de Prácticas Inventario de Liderazgo de Prácticas (IPL) de de Kouzes Liderazgo y Posner (IPL) de Kouzes y Posner Multifactor Leadership Questionnaire Multifactor Leadership MLQ, Questionnaire Edición 5 MLQ, Edición 5 36