BALANCED SCORECARD SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL
01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Scorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 2
01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Scorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 3
01 CONTEXTO INDRA La complejidad de nuestra organización precisa de un enfoque de alineamiento e integración altos, pero contemplando un contexto heterogéneo de geografías, mercados y productos.. Experiencias globales, desarrollos locales % Proyectos SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 4
01 CONTEXTO INDRA La complejidad de nuestra organización precisa de un enfoque de alineamiento e integración altos, pero contemplando un contexto heterogéneo de geografías, mercados y productos.. América Clientes en todas las Geografías.. España Europa ASOMAF SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 5
01 CONTEXTO INDRA La complejidad de nuestra organización precisa de un enfoque de alineamiento e integración altos, pero contemplando un contexto heterogéneo de geografías, mercados y productos.. y en todos los Sectores. SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 6
01 CONTEXTO INDRA La complejidad de nuestra organización precisa de un enfoque de alineamiento e integración altos, pero contemplando un contexto heterogéneo de geografías, mercados y productos.. con una Oferta heterogénea. SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 7
01 CONTEXTO INDRA EXISTENCIA DE CULTURA DE MEDICIÓN NECESIDAD DE UN ENTORNO ANALÍTICO INTEGRADO REPORTE NO SIEMPRE HOMOGÉNEO INFORMACIÓN PARA TODO EL COLECTIVO MANAGEMENT Qué tenemos? Qué necesitamos? FIABILIDAD, CALIDAD COMO BASE «DECISIONAL» INFORMACIÓN SÓLO PARA ALTO NIVEL MAYOR ENFOQUE CLIENTE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DISPERSA SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 8
01 CONTEXTO INDRA Cliente Metacliente Cuál es nuestra concentración de clientes? Cuánto de nuestro crecimiento internacional se basa en cuentas globales? A nivel internacional, estamos entrando en los clientes clave de cada país? Necesidad de relacionar la información y conocer bien el contexto Área de demanda Cuánto vendemos en Sistemas de simulación? Cuál es su rentabilidad? Cuánto vendemos en Medios de pago? y cuál es el pipeline internacional? Ejes de oferta Eje de cliente/geografía Tipo de proyecto Cuál es la rentabilidad de nuestras soluciones frente a los servicios? Cuánto vendemos en licencias, proyectos o asistencias técnicas en el sector de Energía? Nuestro crecimiento en internacional se basa en Soluciones Propias o en Servicios? SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 9
01 CONTEXTO INDRA.bajo un entorno analítico con varias perspectivas y perfiles ECONÓMICA ALTA DIRECCIÓN INFORMACIONAL COMERCIAL OPERATIVA RECURSOS PROCESOS DIRECCIÓN GERENCIAL GESTOR PERFILES SOLUCIONES REPORTING PREDEFINIDO GEOGRAFÍAS ORGANIZACIÓN REPORTING & ANÁLISIS AD-HOC CUADROS DE MANDO BALANCED SCORECARD MERCADOS VERTICALES SERVICIOS GLOBALES Y PRODUCCIÓN CORPORATIVAS SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 10
01 CONTEXTO INDRA Dimensión global. Para la mejora de los procedimientos, herramientas y sistemas de reporting corporativo, se requiere la implicación de todas las unidades de la compañía El éxito no está en la definición del modelo sino en su uso y despliegue por toda la organización Seguimiento y «esponsorización» al más alto nivel Proyecto: procedimientos herramientas sistemas Despliegue Geografías Empresas Mercados Unidades Procesos COBERTURA Cobertura y ámbito global Todos los países Todas las empresas Todas las áreas y procesos corporativos Todos los mercados Acceso y uso global Todos las unidades Todos los usuarios Todos los perfiles Conceptos e información común Mismos conceptos Mismos datos y fuentes Mismas herramientas SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 11
01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Socorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 12
02 SIA (SISTEMA DE INFORMACIÓN ANALÍTICA) ALTA DIRECCIÓN BALANCED SCORECARD Proyecto: procedimientos herramientas sistemas CUADROS DE MANDO OPERATIVOS DIRECCIÓN FICHAS DE PROYECTO REPORTING DINÁMICO JEFES DE PROYECTO GERENTES SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 13
01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Scorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 14
03 SIA BALANCED SCORECARD Buscamos herramientas para cada solución analítica (Best in Class) BALANCED SCORECARD Para la solución BSC trabajamos una matriz de valoración por grupos de atributos: Funcionalidad Modelización Integración y desarrollo Posicionamiento / Precio Balanced Scorecard Collaborative Certified. SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 15
03 SIA BALANCED SCORECARD Para la solución BSC trabajamos una matriz de valoración / DAFO por grupos de atributos Integración Tiempo implementación Gestión de perfiles Seguridad Facilidad de evolución. Soporte Funcionalidad Seguridad de Acceso Nivel de granularidad Integración con otras herramientas Facilidad Data Entry Interfaz de usuario Colaborativo Multi-idioma Modelización de iniciativas Posicionamiento Madurez Licenciamiento Certificación BSC. Gartner Modelo Mapa Estratégico Flexibilidad Perspectivas Modelización de iniciativas Responsables Obj/KPIs Modelado en cascada Ponderaciones Comentarios SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 16
03 SIA BALANCED SCORECARD Sabemos que tenemos Sabemos que necesitamos Tenemos la Herramienta Y ahora qué?... Como plasmar nuestra estrategia en un modelo BSC bajo WebFOCUS Performance Management Framework (PMF)? SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 17
03 SIA BALANCED SCORECARD Un Modelo BSC Qué nos aporta? Nos permite clarificar y plasmar la Misión y el propósito de la Organización a través de una visión compartida Comunicación en el establecimiento de objetivos y el vínculo de éstos con las actuaciones de gestión diarias Alineamiento de la actividad diaria en la consecución de resultados objetivo Determinar qué iniciativas son necesarias para el cumplimiento de objetivos Sistematizar la validación y evolución de la estrategia SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 18
03 SIA BALANCED SCORECARD Un Modelo BSC Qué pretende? Clarificar y actualizar la estrategia sobre la base de una metodología y herramienta de apoyo Vincular los objetivos individuales de las distintas unidades de gestión con la estrategia corporativa Identificar nuevas iniciativas estratégicas necesarias Relacionar estrategia con metas a largo plazo Obtener feedback continuo sobre la propia estrategia SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 19
01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Scorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 20
04 MODELO ESTRATÉGICO Premisas de nuestro Modelo Estratégico Enfoque BSC corporativo con la posibilidad de segmentar toda la información (Objetivos, KPIs y Acciones Estratégicas) por los principales ejes de nuestro modelo de gestión (mercados globales, geografías y Soluciones/Servicios) El Modelo de Procesos de la compañía Importancia de las Funciones Corporativas y su relación con los Mercados/Geografías (Objetivos estratégicos que guardan relación causa-efecto) El cumplimiento de nuestros Objetivos en términos de contratación, producción y rentabilidad; así como la estrategia de inversión en activos y en el desarrollo de nueva Oferta Nuestra presencia y crecimiento en los diferentes mercados globales, recogiendo la amplia diversidad de nuestros productos y soluciones tanto a nivel nacional como internacional Eficacia y eficiencia de nuestros modelos de Producción y optimización de Costes SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 21
04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC - Componentes Categorías en las que se pueden agrupar objetivos (Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento) Mapa Estratégico Representación gráfica de perspectivas y objetivos y sus relaciones (Causa-efecto) Iniciativas Perspectivas Objetivos Indicadores (KPI s) Objetivos estratégicos a alcanzar, clasificados por perspectivas Indicadores de resultados que determinan si los objetivos se están cumpliendo Actividades que se ponen en marcha para conseguir los objetivos estratégicos definidos Métricas Dimensiones Datos numéricos que constituyen el cálculo de Indicadores Los diferentes ejes por los que se pueden analizar los datos (Geografías, Mercados, Soluciones, ) SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 22
04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC - Perspectivas Las PERSPECTIVAS ordenan Objetivos, ayudan a establecer relaciones causales entre éstos y clarifican la estrategia Precio Productividad Gestionar Operaciones PERSPECTIVA DE CLIENTE Calidad Optimización Funcionalidad Alianzas Marca Capital Humano PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Gestionar Clientes PERSPECTIVA FINANCIERA Valor a largo plazo para los accionistas Gestionar Innovación PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capital de la información + + Gestionar Compras Capital Organizacional Crecimiento de Ingresos Relaciones Causa-efecto Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se transformarán en valor tangible Propuesta de Valor para el Cliente Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente Procesos Creación de Valor Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados financieros para clientes Agrupación de Activos Define los activos intangibles alineados e integrados para crear valor SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 23
04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC - Perspectivas La Perspectiva FINANCIERA proporciona la definición tangible del valor empresarial Valor sustentable para los accionistas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar la estructura de costes Aumentar la utilización del activo Ampliar las oportunidades de ingresos Mejorar el valor de los clientes Reducir Gastos de efectivo Mejorar Productividad Gestionar la capacidad de activos Realizar inversiones para aumentar valor de productos Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios) Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 24
04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC - Perspectivas La Perspectiva CLIENTE es el núcleo de la Estrategia y debe mostrar la creación de propuesta de valor PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Productividad Valor sustentable para los accionistas Estrategia de Crecimiento Mejorar la estructura de costes Aumentar la utilización del activo Ampliar las oportunidades de ingresos Mejorar el valor de los clientes PERSPECTIVA CLIENTE Rentabilidad de los clientes Participación en las compras del cliente Nuevos clientes Satisfacción de clientes Retención de clientes Atributos Producto/Servicio Relación Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 25
04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC - Perspectivas La Perspectiva PROCESOS INTERNOS muestra la transformación de activos intangibles en resultados financieros y de valor para el cliente Procesos de gestión de Operaciones Procesos de gestión de Clientes Procesos de Innovación Procesos de Soporte Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos que mejoran el valor de los clientes Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos que son necesarios para soportar el proceso productivo SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 26
Valor para los accionistas ( ) 04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC - Perspectivas Los Procesos Internos aportan valor en diferentes horizontes temporales Corto Plazo Procesos de gestión de operaciones 6-12 meses Valor Sustentable para los accionistas Medio Plazo 1-2 años Procesos de gestión de clientes 2-4 años Largo Plazo Procesos de innovación Innovación en Productos Procesos de Soporte Gestión en Clientes Eficacia Operacional Tiempo (años) 1 2 3 4 5 SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 27
04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC - Perspectivas La Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO muestra principalmente como la organización y su capital humano debe orientarse para el cumplimiento de los Objetivos Capital Humano Capital de la Información Capital Modelo de Relación Liderazgo Alineación Organizacional Trabajo multidisciplinar SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 28
04 MODELO ESTRATÉGICO Un Modelo BSC Metodología Principales pasos a realizar para la implementación de la ESTRATEGIA en una herramienta BSC que facilite el seguimiento y análisis de objetivos en cascada Datos del BSC. Diseñar la estructura que soporte los elementos básicos del BSC Perspectivas Objetivos estratégicos Indicadores (KPI s) Metas Iniciativas (Acciones estratégicas) Determinar el contenido de la estructura BSC. Proporcionar la información adecuada sobre los elementos del BSC, así como su significado estratégico Descripción de Objetivos Descripción de indicadores Descripción de metas Feedback y Aprendizaje. Proporcionar información a los usuarios que les permita comprender los resultados estratégicos obtenidos, así como las causas de los mismos Reporting de resultados Visualización de Indicadores Diagramas causa-efecto Tolerancia Propietario Determinar acciones estratégicas o planes de acción Identificar las iniciativas estratégicas y/o programas diseñados para implantar la Estrategia Alineamiento de iniciativas con los objetivos estratégicos Valoraciones subjetivas SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 29
01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Scorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 30
05 WEBFOCUS - PMF Mapa Estratégico SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 31
05 WEBFOCUS - PMF Objetivos Estratégicos por Perspectivas SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 32
05 WEBFOCUS - PMF Análisis de KPIs por Objetivo Estratégico SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 33
01 Contexto INDRA 02 Proyecto SIA 03 SIA y Balanced Scorecard 04 Modelo Estratégico 05 WebFOCUS - PMF 06 Conclusión SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 34
06 CONCLUSIÓN «Necesitamos saber si todos empujamos en la misma dirección» «Necesitamos un lenguaje común y preciso para poder comunicar la intencionalidad sin ambigüedades..» SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO EN UN MODELO GLOBAL 35
Gracias por su atención. Antonio Alocén Vega Centro de Competencia Business Analytics aalocen@indra.es Avda. de Bruselas 35 28108 Alcobendas, Madrid España T +34 91 480 50 00 F +34 91 480 50 80 www.indracompany.com