4 Por: Luis Gomezchico, Socio Director de la Industria de Consumo. Accenture México Benjamín de la Grana. Experto en la Industria de Consumo Vivimos en un mundo que busca soluciones rápidas a problemas complejos. Estas soluciones no funcionan porque rara vez el problema es provocado por una sola causa. Se optimizan costos y gastos de operación pero en ocasiones se termina por diluir el ángulo competitivo. En la actualidad los diferentes componentes del entorno en que cohabitan las empresas de productos de consumo están presentando cambios profundos que influyen su desempeño. Cada uno de estos componentes está interrelacionado y cualquier variación en uno de ellos afecta a los demás. Hoy más que nunca se requiere de modelos de negocio ágiles que se puedan adaptar a las nuevas situaciones del entorno en su totalidad para crear valor en lugar de perderlo. Con el acelerado ritmo de los negocios hoy en día, se llega a pensar que crear valor a largo plazo es una utopía. La competencia es cada vez más feroz en el punto de venta, los ahorros en costos están enfocados a lograr las metas de utilidades comprometidas a corto plazo sin tener en cuenta si estos ahorros debilitan la posición en el mercado o afectan la generación de valor de la empresa. Hace ya varios años que las grandes compañías han basado su estrategia en la baja de costos, con ahorros de miles de millones de dólares. No hay reinversión, la mayoría regresa los ahorros a la bolsa de los inversionistas. Hoy, el mercado pide algo más que un precio bajo. Las empresas de productos de consumo exitosas han cambiado su enfoque, de uno basado solamente en el precio, a uno de crecimiento más rentable e integral. Para crecer las empresas deben proactivamente identificar actividades que generen valor, eliminar los costos que no contribuyan a los objetivos del negocio y reinvertir esos ahorros en acciones enfocadas al crecimiento. En pocas palabras, hay que pasar de la defensiva de ahorrar costos a la ofensiva generadora de crecimiento. Accenture ha desarrollado una investigación cualitativa y cuantitativa enfocada a analizar los retos y oportunidades asociados a crear modelos operativos que sean competitivos y de bajo costo, que permitan reinvertir en el crecimiento. Al mismo tiempo, se entrevistaron analistas de la industria para entender qué es lo que los accionistas miden, valoran y esperan de las compañías en donde invierten. Los principales hallazgos nos indican: Las empresas persiguen activamente iniciativas de reducción de costos orientadas a generar un crecimiento
retos macroeconómicos Reformas fiscales Bajo crecimiento económico Debilitamiento en la confianza del consumidor evolución de la estructura de mercado Fusiones y Adquisiones Reestructuración de activos Gestión de costos ganando la batalla en el punto de venta Colaboración de cadenas comerciales Innovación en tecnología Canales emergentes (Comercio B2C) CONTEXTO DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE CONSUMO $ INDUSTRIA BAJO PRESIÓN cambios en el consumidor Digital, facilidad para conectarse Cambios demográficos Conveniencia, salud y bienestar, sustentabilidad marketing innovador Marcas poderosas Empaques innovadores Desarrollar valor para los consumidores gestionar la incertidumbre Costos volátiles Cadenas de abasto eficientes y ágiles Seguridad y trazabilidad rentable, pero normalmente la ejecución de estas iniciativas falla. Muy pocos dan prioridad a la reinversión de los ahorros de costos alineándose con la estrategia del negocio, y terminan diluyendo la inversión en una amplia gama de iniciativas, debido a que sus ejecutivos tienen prioridades individuales no alineadas con la estrategia general de la empresa. Las compañías que permanecen en la preferencia del consumidor no solo mantienen el pulso del mercado, sino que se adaptan a las preferencias de éste, desarrollando mayor innovación en productos, presentaciones y canales de distribución. Los ejecutivos están convencidos que reinvertir los ahorros en tecnología (principalmente en digital) es un facilitador para implementar mejores modelos operativos e impulsar el crecimiento. Para alcanzar un crecimiento exitoso y sustentable, las empresas deben saber con exactitud dónde están sus fuentes de crecimiento, y asegurar que sus acciones de reducción de costos y reinversión de los ahorros estén alineadas con una estrategia de crecimiento. Deben evitar el desalineamiento de liderazgo y construir una cultura de colaboración en toda la organización, enfocándose en una gestión continua de los costos. Adicionalmente, deben tener flexibilidad en sus procesos para mejorar su capacidad de respuesta al mercado, siendo la digitalización un buen camino para lograrlo. La dificultad de ejecutar programas de reducción de costos reside en modelos de operación inflexibles y un liderazgo desalineado que impiden a las empresas de productos de consumo lograr un crecimiento rentable. Pero por qué implementar es tan difícil? Los programas de reducción de costos frecuentemente no están alineados con la estrategia de negocios, lo cual dificulta su permanencia y efectividad. Un reducido número de empresas primero optimiza sus procesos para identificar y eliminar negocios, actividades e inversiones que no agregan valor a la empresa. Quienes lo hacen mantienen en el largo plazo los beneficios de los programas de reducción de costos. Para impulsar estas implementaciones, los modelos operativos deben alinearse a las oportunidades que tiene la empresa de generar un crecimiento rentable. Algo que parece obvio no lo es en muchas de las empresas de productos de consumo. Solo una cuarta parte de las empresas encuestadas mostraron tener modelos operativos lo suficientemente flexibles para poder apoyar de forma consistente a la estrategia, ejecutando actividades que generen valor para la organización. Al identificar el modelo operativo correcto que facilite el crecimiento, las empresas podrán decidir en qué ejes quieren manejar su negocio. Por ejemplo, un eje puede ser Global/Local, el negocio
6 Muy pocos dan prioridad a la reinversión de los ahorros de costos alineándose con la estrategia del negocio y terminan diluyendo la inversión en una amplia gama de iniciativas. Se está enfocando el negocio en las innovaciones de productos específicos de la industria y las iniciativas de crecimiento para diferenciar su marca y acercarse a los clientes? quiere balancear el enfoque local con el global, para obtener ventajas de escala, al mismo tiempo que facilita el servicio y la efectividad local? Otro eje es el de Marca/Categoría, se está enfocando el negocio en las innovaciones de productos específicos de la industria y las iniciativas de crecimiento para diferenciar su marca y acercarse a los clientes? Las tres principales barreras que impiden mejorar los modelos operativos son: el costo del esfuerzo, la tecnología y el cambio de cultura. Sin embargo, uno de los grandes desafíos que deben enfrentar las empresas, es que la mayoría tienen demasiadas iniciativas de crecimiento y se les dificulta la decisión de dónde invertir. Menos de un tercio de las empresas encuestadas priorizan la reinversión de los ahorros en costos alineándose a su estrategia de negocio. Generalmente usan un esquema de inversión de alto espectro, reinvirtiendo los ahorros en múltiples iniciativas. Por lo tanto, no sorprende que menos de la mitad de las empresas evalúe el retorno de las inversiones de ahorros en costos a través de una revisión formal del ROI. Sólo 24% de las empresas mostró una alta capacidad en ejecutar las actividades que generan valor para la organización. Lograr un crecimiento rentable exige que la empresa reduzca costos que generen ahorros para invertirlos en iniciativas de crecimiento. Una agenda de crecimiento asegurará con precisión identificar las inversiones que no generan valor. Por último, los ejecutivos de nivel C y los Vicepresidentes (VPs) no están alineados en dónde invertir y cómo alinear las iniciativas de ahorro de costos con la estrategia del negocio. La investigación encontró que el 36% del nivel C afirma que sus prioridades de inversión están alineadas con la estrategia de negocio, mientras que solo el 25% de los VPs están de acuerdo con esta afirmación. El nivel C también tiene diferentes puntos de vista en dónde su organización reinvierte los ahorros de costos. El 48% de los ejecutivos vs. 36% de los VPs dicen que su empresa está enfocada en reinvertir en la mejora de experiencias con el cliente o con el consumidor y 25% del nivel C frente a un 37% de los VPs dicen que los ahorros de costos se reinvierten en el pago de dividendos a los accionistas. EL ESTILO DE VIDA DEL CONSUMIDOR DE HOY EXIGE MAYOR FOCO Frente a este escenario, la investigación llevada a cabo por Accenture indica que el mercado evoluciona a través de dos ejes. El primero es el de las características de los consumidores de productos de consumo. Más específicamente, sus preferencias y demografía. Gracias a este eje, podrían surgir dos futuros:
7 El dominio del mercado medio. El crecimiento del consumo masivo se convierte en el segmento en donde se encuentran las ganancias. Polarización del consumidor. Grupos de consumidores diferenciados por ingresos, origen o edad controlan el mercado. El segundo eje es el de las preferencias de canal (dónde los consumidores optan por hacer sus compras), y aquí una vez más podrían materializarse dos extremos: Canasta convergente: los consumidores seleccionan canales primarios para la gran mayoría de sus necesidades de consumo, y recurren a canales alternativos para sus compras de nicho. Canasta divergente: los consumidores adquieren sus productos a través de una amplia gama de canales, tanto tradicionales como emergentes, con lo que no hay un canal dominante. Esto da lugar a cuatro posibles escenarios para el futuro: a) Gasto distribuido: sólo un puñado de empresas se centrará en el mercado masivo. La mayoría de las compañías de productos de consumo venderán en todos los canales y competirán por el liderazgo de sus categorías, con base en preferencias en cuanto a comodidad, salud y bienestar. b) Mercado polarizado: debido a la divergencia, las empresas estarán obligadas a decidir cómo especializarse (qué consumidor, qué canal, qué segmentos). c) Enfoque estrecho: las líneas de productos evolucionarán de acuerdo al canal dominante. Habrá un nuevo enfoque en los valores agregados para atraer la demanda y para contrarrestar las etiquetas de productos exclusivos. d) Preferencias distribuidas: las capacidades de marketing tendrán que robustecerse para captar la atención en canales primarios dominantes y atraer a los segmentos de consumidores divergentes. La investigación sugiere que, de todos estos escenarios, el de las preferencias distribuidas es el que tiene mayor probabilidad de suceder. Las preferencias del consumidor ya son divergentes a través de múltiples ejes, incluidos los ingresos, el origen étnico y la edad. Al mismo tiempo, observamos canales dominantes emergentes para categorías particulares (por ejemplo, el comercio electrónico supera al aparador, mientras que las tiendas de productos especializados destacan en productos orgánicos). SEIS ESTRATEGIAS PARA PASAR DE UN ACERCAMIENTO DEFENSIVO A UNO OFENSIVO Si bien la situación de negocio de las compañías varía mucho y enfrentan un presente y un futuro desafiante, Accenture ve un hilo común entre los líderes, quienes han comenzado
8 El 36% de los ejecutivos nivel C afirma que sus prioridades de inversión están alineadas con la estrategia de negocio, mientras que solo el 25% de los VPs están de acuerdo con esta afirmación. agresivamente a cambiar su enfoque de costo para dirigirse a un crecimiento más integral y rentable. Los ejecutivos nivel C en las empresas líderes tienen un profundo conocimiento de lo que los consumidores quieren a través de las industrias, hacen un seguimiento constante de las tendencias externas y regularmente evalúan sus operaciones de negocio de extremo a extremo con un lente crítico. Han comenzado la traducción de estas ideas a futuro en las siguientes seis estrategias para invertir en crecimiento: 1. Organizarse para crecer Ejecutar acciones que generen crecimiento de manera exitosa, requiere conocer de dónde proviene el crecimiento en su negocio y cuál es la estrategia a largo plazo. Una vez que el programa de crecimiento se ha definido, las actividades de reducción de costos y las decisiones de dónde reinvertir los ahorros deben alinearse a dicho programa. Para darle forma a una estrategia de crecimiento; hay que tener claridad en: objetivos, valores y visión de la empresa; definir en dónde competir y desarrollar el programa de trabajo. 2. Gestiona tu jornada Las empresas deben superar el desalineamiento del liderazgo, construir compromisos enfocados en toda la empresa y organizarse para el crecimiento a través de: Alinear a los líderes en la visión a futuro, que asegure la gestión de costos y los objetivos de crecimiento. Lograr el compromiso en la empresa no es una acción que se ejerza una sola vez; se debe tener un amplio y permanente programa de comunicación sobre la estrategia, los valores que van a generar el cambio, las fases de cada programa y los beneficios esperados. Sólidas políticas de gestión (Governance) ayudarán a generar programas de crecimiento sostenibles y serán la guía para una reducción de costos en áreas que no generen valor. 3. Acércate a tus clientes Con la proliferación de las redes sociales la habilidad de influenciar e impactar la compra se ha incrementado sustancialmente. Los triunfadores de este nuevo mercado utilizan los datos analíticos para monitorear de manera innovadora las preferencias cambiantes a través de los distintos canales. Con el diagnóstico que se obtiene de los datos, estadísticas y simuladores se gana un nuevo conocimiento del desempeño pasado, y nuevas oportunidades para optimizar y planear ventas en el futuro. 4. Escoge tus canales Los líderes determinan la mezcla óptima de canales para sus negocios específicos. Se basan en lo que quieren los consumidores y lo que demanda la estrategia de portafolio. Las macrotendencias, como los cambios demográficos (por ejemplo el auge de los consumidores mayores de 55 años, urbanos, y de los hispanos en Estados Unidos), están presionando a las empresas de productos de consumo a adaptar sus ofertas en los canales respectivos, con el fin de penetrar en estos segmentos y construir nuevas marcas. Se prevé que el mayor crecimiento provendrá de canales no tradicionales. 5. Protege tu esencia Los líderes conocen su propuesta de valor porque evalúan regularmente a los diferentes tipos de consumidor, sus categorías, canales y mercados. También miden su desempeño contra sus competidores y hacen inversiones para predecir que sus ventajas sigan intactas a través del tiempo. Invertir en el futuro a menudo pasa por reconducir a los consumidores. 6. Innovar en el modelo de negocio Las empresas que lideran el mercado siempre están buscando formas de expandirse. Para hacerlo, monitorean los cambios en la demanda del consumidor y adaptan sus estrategias a ellos.
9 DIGITAL IMPULSA RESULTADOS Queda claro entonces que los ejecutivos de todos los niveles mantienen permanentes discusiones sobre en dónde resulta más rentable invertir para generar crecimiento; sin embargo, la inversión en tecnología digital se ha convertido en una indiscutible prioridad. La tecnología digital es la primera en la lista de prioridades de los ejecutivos, seguida por nuevos productos, servicios y la segmentación de consumidores. Digital es la prioridad para invertir ya que es un acelerador del crecimiento. Las inversiones en tecnología digital facilitan los nuevos modelos de negocio que permiten mayor velocidad, agilidad y escalabilidad. Permite a las empresas adelantarse a la disrupción de la industria, acelerar la innovación, generar operaciones más eficientes y ofrecer experiencias personalizadas. Las empresas también están enfocando la digitalización sobre áreas no tradicionales como talento y procurement para reducir costos y mejorar la eficiencia operativa. Digitalizar los modelos de negocio y sus estrategias ayuda a incrementar la agilidad organizacional, la flexibilidad y el crecimiento sostenible, pero hay complejidades en la conformación de un futuro digital. Las empresas que se comprometen a construir capacidades en esta área e impulsan la digitalización de los procesos tradicionales, son más propensas a manejar los procesos de disrupción y generar crecimiento. La tecnología digital les permite interpretar las señales de disrupción que envía el mercado y poder determinar cuáles de ellas impactarán el negocio y cuándo. Facilita el uso de la abrumadora cantidad de datos que se tienen, convirtiendo los datos en información útil en nuevos productos o servicios y mejorando la experiencia de los clientes. El mercado de productos está cambiando dramáticamente y con rapidez. La reducción de costos se ha convertido en una forma de vida para casi todas las empresas de este ramo, en su búsqueda de mejorar sus márgenes. Pero reducir gastos es tan necesario como invertir en modelos de negocio innovadores y hacer cambios en el portafolio que puedan traer crecimiento y reforzar la estrategia en el largo plazo. Una agenda de crecimiento asegurará con precisión identificar las inversiones que no generan valor.