Estrategia de Ruta al Mercado en 4 pasos La primera etapa

Transcripción

1 Ruta al Mercado Todo depende de las ventajas competitivas de cada compañía, de su cultura y de sus redes de colaboración. Definir quién hace qué es crucial. Una buena decisión puede crear una ventaja competitiva, pero una mala puede destruirla. No existe una sola estrategia de ruta al mercado o una estrategia óptima. Primero depende de las ventajas competitivas de cada compañía, de su cultura y de sus redes de colaboración. Y en segundo lugar, una estrategia puede ser válida para un segmento y no para otro, por lo que es indispensable pensar dicha estrategia para cada uno de los segmentos de mercado que queremos atacar. Determinar la correcta aproximación para cada segmento de mercado implica tres etapas básicas: análisis del entorno para determinar qué actividades son necesarias, evaluación de la eficiencia y eficacia para determinar quién debe hacer qué parte del trabajo e identificación de las habilidades específicas de la empresa para determinar si se usa una fuerza de ventas directa o indirecta. Si bien la Fuerza de Ventas (FF.VV.) es un activo poderoso para cualquier empresa, sólo representa una de las varias opciones que tienen las compañías para elaborar su Estrategia de Ruta al Mercado, conocida también como Route to Market (que puede verse abreviada con la sigla R2M). En efecto, dependiendo del producto o servicio que vendemos, de la expectativa de valor, del proceso de compra del segmento de mercado que deseamos penetrar y del costo del canal que se utilizará para generar la venta, no siempre la Fuerza de Ventas es la mejor opción. Por ello debe ser evaluada en comparación con otras alternativas más transaccionales, tales como internet, telemarketing, ventas por catálogo, tiendas detallistas y distribuidores, entre otras. Dentro de su Estrategia de Ruta al Mercado, la empresa debe seleccionar a quiénes se van a hacer cargo de llegar hasta los clientes y prospectos. Aquí, tenemos básicamente dos grandes opciones: con o sin FF.VV. Dentro de la primera alternativa, debemos decidir si lo hacemos nosotros o si lo hace un tercero. Puede ser a través de una FF.VV propia,

2 agentes, distribuidores y socios de valor agregado. Las opciones sin FF.VV. son el telemarketing, Internet, correo masivo o la publicidad. Quién hace qué es una decisión crítica, como lo vamos a ver luego, y eso por varias razones. Estrategia de Ruta al Mercado en 4 pasos En esta parte, le entregaremos un modelo sencillo que consta de cuatro etapas y que permite diseñar una exitosa estrategia de Ruta al Mercado. La primera etapa requiere preguntarse: cuál es la mejor forma de segmentar el mercado? Una correcta segmentación permite aumentar nuestra efectividad. Por supuesto, sería más sencillo tratar a todos los consumidores de forma igual, sería muy eficiente. Sin embargo, sería muy poco eficaz. En efecto, un consumidor que compra un exquisito y caro queso francés en una tienda exclusiva no puede ser tratado de la misma forma que otro que compra queso chanco en el supermercado. Tienen necesidades, expectativas y prioridades muy distintas, por lo que se requieren ERM diferentes. Para aumentar nuestra probabilidad de ser exitoso y maximizar nuestras ganancias, tenemos que diseñar dos estrategias totalmente distintas para cada uno. Los criterios de segmentación que más se usan son los siguientes: por industria, tamaño, comportamiento, geografía, uso y frecuencia de uso, beneficios buscados y contribución a la rentabilidad. Estos criterios no son excluyentes entre sí, de hecho se recomienda usar más de uno para obtener una segmentación más precisa para poder desarrollar una propuesta de valor superior. En general, es conveniente segmentar de tal forma que los grupos establecidos necesiten un proceso similar de atracción y retención. Eso permite definir rápida y efectivamente qué actores deben participar de la estrategia de ruta al mercado y cuáles no. Por ejemplo, algunos segmentos pueden necesitar un alto nivel de servicio, mientras que

3 otros no y prefieren un servicio expedito. En el primer caso, el uso de una FF.VV. directa se justifica, mientras que en el segundo caso el uso de de internet o de un callcenter se ve más interesante. La segunda etapa es definir qué actividades están requeridas para cada segmento, es decir, aquellas actividades necesarias para atender adecuadamente a un cliente. Básicamente, las actividades son la interfaz entre la empresa y sus clientes, por lo tanto quién hace qué es una pregunta fundamental. No es necesario recordar que cualquier interacción de la compañía con sus clientes y prospectos es una oportunidad de vender. Las actividades a desarrollar son cuatro: creación de interés, pre-compra, compra y postcompra. La creación de interés es la etapa dónde los prospectos se enteran de los beneficios del producto y de la compañía. Muchas veces, en esta etapa se usan opciones sin fuerza de ventas (publicidad, internet, ferias) aunque la FF.VV. también puede participar, pero suele ser menos común (productos complejos/sofisticados). Durante la fase de pre-compra, los clientes y prospectos están analizando las distintas ofertas. En la fase de compra, se concretan los esfuerzos de las etapas anteriores y la atracción del cliente. En ella es más probable que se involucre la FF.VV. Finalmente, la fase de post-compra, aunque no sea la más popular entre los vendedores, ya que no suelen ser recompensados en los planes de incentivos, es fundamental para la retención de los clientes. Dependiendo de su nivel crítico, la FF.VV. puede realizar o no esta tarea. Sobre la base de estas actividades o fases, las FF.VV. claramente toman relevancia durante la fase de compra, momento en el cual el cliente decide su preferencia sobre la base de las opciones que ha evaluado y de los temores o preocupaciones que ha resuelto. Al respecto, es necesario recordar que una decisión de compra nunca es perfecta, sino que mejor que otra en relación con la propia ecuación de valor que mide beneficios/costos de cada alternativa. Por esta razón, como puede apreciarse en el cuadro inferior, resulta rentable concentrar las FF.VV. en los grandes clientes durante las actividades o fases tempranas y luego ir incorporándolas a clientes de menor tamaño en la medida que se acerca el momento de compra. Todo esto, siempre y cuando la estrategia de ventas requiera el uso de personas asistiendo el ciclo de compra.

4 Finalmente, es importante recordar que las relaciones comerciales se construyen en la fase de postcompra. Cuando es posible, es más eficiente que se encargue de esta fase otro participante, pero en caso de querer profundizar el entendimiento del cliente o de la industria en general, o en caso de querer retener a un cliente clave, la fuerza de ventas es superior a cualquier otro participante. La tercera pregunta por responder requiere definir quién hará qué dentro del proceso de compra/venta. Este paso resulta crucial, porque aquí una compañía puede desarrollar o destruir una ventaja competitiva muy potente. Tradicionalmente, los costos son un driver importante a la hora de ir al mercado y permiten tomar decisiones eficientes. Sin embargo, el costo es solamente la mitad de la ecuación. La otra mitad es la calidad del trabajo hecho, su eficacia en generar ventas. Por supuesto, cuanto más eficaz una opción, más cara. Aquí, la empresa debe balancear sus objetivos a corto plazo (maximizar utilidades) y a largo plazo (ventas y utilidades futuras). Entender las diferencias entre eficiencia y eficacia es primordial si queremos ser exitosos. Cuanto más contactos creados con clientes y/o prospectos por una determinada inversión, más eficiente es el instrumento utilizado. Cuanto más resultados obtenidos por unidad de exposición, es más eficaz. Estos dos conceptos se relacionan de la siguiente manera con las ventas: Los instrumentos más eficientes suelen ser la publicidad masiva, los correos directos, Internet y telemarketing, pero también suelen ser los menos eficaces. Al revés, la FF.VV. y la FF.VV especializadas son muy eficaces, pero no son eficientes. Por lo tanto, es crítico definir quién se encarga de cada etapa para lograr maximizar la efectividad (eficiencia + eficacia) de la inversión. En general, las empresas optan por desarrollar una mezcla de instrumentos/actores para cada segmento que quieren atacar, la cual varía de un segmento a otro. Esta aproximación permite atacar los distintos grupos de forma más rentable. Por ejemplo, clientes aislados que no pueden ser atendidos por la FF.VV. (costos de viajes y tiempo hacen que el cliente no sea rentable) pueden ser atendidos mediante una unidad de tele-marketing o a través de Internet. Al revés, cuentas muy grandes deberían ser atendidas exclusivamente por la FF.VV.

5 Finalmente, la última etapa del modelo es definir si se va a usar una FF.VV. directa o indirecta. El resultado de esta decisión suele ser una combinación de las dos. Por ejemplo, empresas que utilizan distribuidores para vender sus productos, también acostumbran tener vendedores propios. Básicamente, es el nivel de las habilidades de la empresa el que define si se vende directamente o no. Por ejemplo, en empresas como CISCO SYSTEMS o IBM, los vendedores se hacen cargo de las fases de creación de interés y de pre-compra, pero usan un socio para la fase de la venta y, eventualmente, para la fase de post-venta. La razón es que el core-business de estas empresas no es vender sino la desarrollar soluciones tecnológicas avanzadas. Al momento de elegir si es mejor usar una FF.VV. directa o indirecta, hay que revisar si existe compatibilidad y complementariedad entre las líneas de productos, si el socio le entregará suficiente atención a nuestro cliente, la relativa dependencia del socio en cuanto a nuestra línea de producto, la compatibilidad de territorio y clientes, su nivel de entusiasmo, su reputación e historial de ventas y finalmente qué servicios le entregará a los clientes.

6 En resumen La Fuerza de Ventas (FF.VV.) es un activo poderoso para cualquier empresa, pero sólo representa una de las varias opciones que tienen las compañías para elaborar su Estrategia de Ruta al Mercado (ERM) y no siempre es la mejor. Una segmentación correcta aumenta significativamente las probabilidades de efectividad. Cada segmento tiene necesidades, expectativas y prioridades muy distintas, por lo que se requieren ERM diferentes para ellos. Los cuatro pasos de una ERM son la creación de interés, la fase de pre-compra, la fase e compra y la fase de post-compra. Quién hace qué es una pregunta fundamental al diseñar una ERM y se debe hacer para cada uno de los segmentos que uno ataca. Para reflexionar Usted tiene una estrategia de ruta al mercado clara y explícita? Usted tiene una estrategia de ruta al mercado diferenciada para cada uno de los segmentos que quiere atacar? Usted tiene definido el portafolio de participantes para cada uno de los segmentos que quiere atacar? Si usted usa una Fuerza de Venta Directa propia, está seguro de que realiza las actividades donde más valor agrega?