POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012

AUSTRAL GROUP S.A.A. POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012 CATEGORÍA: EMPRESA DE PRODUCCIÓN Lunes, 20 de abril del 2012 I

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CONTENIDO Página TABLA DE CONTENIDO... III Información General de la Organización... V Organigrama... VII Términos de Aceptación... VIII Perfil Organizacional (CONFIDENCIAL)... XI Glosario de Términos y Abreviaciones (CONFIDENCIAL)... XVI Respuesta a los Criterios y Sub criterios 1. Criterio 1: LIDERAZGO... 1 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección... 1 a. Visión, Valores y Misión... 1 b. Comunicación y Desempeño Organizacional... 3 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social... 4 a. Gobierno Organizacional... 4 b. Conducta Legal y Ética... 5 c. Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave... 7 2. Criterio 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO... 9 2.1 Desarrollo de Estrategias... 9 a. Proceso de Desarrollo de Estrategias... 9 b. Objetivos Estratégicos... 11 2.2 Implementación de la Estrategia... 12 a. Desarrollo y Despliegue de Planes de Acción... 12 b. Proyección del desempeño... 14 3. Criterio 3: ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE... 15 3.1 Voz del Cliente... 15 a. Escucha de los Clientes... 15 b. Determinación de la Satisfacción y Compromiso del Cliente... 16 3.2 Compromiso del Cliente... 18 a. Oferta de Productos y Apoyo al Cliente... 18 b. Construyendo Relaciones con el Cliente... 20 4. Criterio 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO... 21 4.1 Medición, Análisis y mejora del Desempeño Organizacional... 21 a. Medición del Desempeño... 21 b. Análisis del Desempeño y Revisión... 25 c. Mejora del Desempeño... 25 4.2 Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología de la Información... 26 a. Gestión de los Datos, Información y Conocimiento... 26 b. Gestión de los Recursos de Información y Tecnología... 27 5. Criterio 5: ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL... 28 5.1 Ambiente del Personal... 28 a. Cantidad e Idoneidad del Personal... 28 b. Clima del Personal... 31 5.2 Compromiso del Personal... 32 a. Desempeño del Personal... 32 b. Evaluación del Compromiso del Personal... 33 c. Desarrollo del Personal y de los Líderes... 33 Página III

6. Criterio 6: ENFOQUE EN LA OPERACIÓN... 35 6.1 Sistemas de Trabajo... 35 a. Diseño del Sistema de Trabajo... 35 b. Gestión de Sistemas de Trabajo... 36 c. Preparación para Emergencias... 37 6.2 Procesos de Trabajo... 38 a. Diseño de los Procesos de Trabajo... 38 b. Gestión de los Procesos de Trabajo... 39 c. Mejora de los Procesos... 41 7. Criterio 7: RESULTADOS... 43 7.1 Resultados de Productos y Procesos... 43 a. Resultados de Procesos y Productos Enfocados en el Cliente... 43 b. Resultados de la Efectividad de los Procesos Operativos... 43 c. Resultados de la Implementación de la Estrategia... 45 7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente... 46 a. Resultados de Orientación hacia el Cliente... 46 7.3 Resultados de la Orientación al Personal... 48 a. Resultados de la Orientación al Personal... 48 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización... 49 a. Resultados del Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad Social... 49 7.5 Resultados Financieros y de Mercado... 51 a. Resultados Financieros y de Mercado... 51 ANEXOS... 53 Página IV

INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN A. Información de la Organización Razón Social : AUSTRAL GROUP S.A.A. Nombre Comercial : Austral Group Dirección : Av. Víctor Andrés Belaunde 147, Centro Empresarial Real, Torre Real 7, San Isidro, Lima 27, Perú Teléfono : (511) 710-7000 Fax : (511) 710-7000 Anexo 1832 RUC : 20338054115 E-mail : sales@austral.com.pe Página web : www.austral.com.pe B. Categoría a la que Postula Empresa de Producción. C. Tamaño de la Organización Personal Ejecutivos 15 Empleados 415 Obreros Permanentes 493 Obreros Eventuales 3,704 Practicantes 57 Pescadores 456 Total 5,140 Donde: Personal % Administrativos 487 9% Operativos 4,653 91% D. Aspectos Importantes de la Organización 1. Tipo de Bienes o Servicios que Produce La Compañía se dedica principalmente a la captura de diversas especies hidrobiológicas, su transformación en harina, aceite, conservas y congelado de pescado y comercialización a nivel nacional y en el exterior. Página V

E. Unidades de Negocio Austral Group SAA. es una filial del grupo noruego Austevoll Seafood ASA, una de las empresas pesqueras líderes a nivel mundial, con más de 25 años de experiencia y actividades en cuatro países de larga tradición pesquera como Perú, Noruega, Escocia y Chile. Las Unidades de Negocio que desarrolla la organización en Perú son: Producción y comercialización de Harina y Aceite de Pescado Producción y comercialización de Conservas de Pescado Producción y comercialización de Congelado de Pescado F. Representante Oficial de la Organización y Alterno a. Representante Oficial: Nombre : ROSARIO ELIZABETH TINCOPA BEJAR Cargo : Gerente de Riesgos y Sistemas de Calidad Teléfono : (511) 710-7000 Anexo 1604-1646 Correo Electrónico : rtincopa@austral.com.pe b. Alterno Nombre : CARLOS ARTURO ROMERO GONGORA Cargo : Superintendente de Mejoramiento y Cambio Teléfono : (511) 710-7000 Anexo 1621 Correo Electrónico : cromero@austral.com.pe G. Miembros de la Alta Dirección Ejecutivos Cargo DNI Adriana Giudice Alva Gerente General 07955057 Rosario Tincopa Bejar Gerente de Riesgos y Sistemas de Calidad 07376637 Didier Saplana Gerente Comercial CE 000231030 Cynthia Jimenez Zuazo Gerente de Recursos Humanos 06179868 Erick Cafferata Calderón Gerente de Operaciones Harina y Aceite 08204025 Carlos Herrera Alfaro Gerente de Operaciones Consumo Humano Directo 06452124 Juan de Dios Arce Vizcarra Gerente de Flota 07759802 Guido Gallegos Rioja Gerente de Administración y Finanzas 09147701 ADRIANA GIUDICE ALBA GERENTE GENERAL AUSTRAL GROUP S.A.A Página VI

ORGANIGRAMA Gerencia General Asuntos Corporativos Seguridad Patrimonial Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Operaciones CHD Gerencia de Operaciones CHI Gerencia de Administración y Finanzas Gerencia Comercial Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad Gerencia de Flota Recursos Humanos Operaciones Administración Administración Ventas CHD Superintendencia de Mejoramiento y Cambio Flota Servicios Generales Mantenimiento Mantenimiento Finanzas Ventas CHI Aseguramiento de la Calidad Pesca Seguridad y Salud Ocupacional Producción - Conservas Operaciones Costos y Presupuestos Documentación Auditoria Interna Mantenimiento Producción - Congelados Producción - Harina Contabilidad Planeamiento y Control de la Producción Redes Producción - Etiquetado Logística Producción Productos Terminados Sistemas Almacenes Página VII

TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases. ADRIANA GIUDICE ALVA GERENTE GENERAL AUSTRAL GROUP S.A.A Página VIII

CRITERIO 1. LIDERAZGO Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2) 1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION 1.1.a Visión, Valores y Misión 1.1.a (1) Una vez evaluados los resultados obtenidos a través del Plan Estratégico 2009-2011 (Ver Criterio 7. Resultados. Figura 93), en reuniones denominadas Reuniones de Planeamiento, los Superintendentes, Jefes de Área y el Equipo Estratégico Corporativo, revisamos y formulamos en la etapa Filosófica del nuevo Plan Estratégico, la definición de nuestra visión, misión, factores de éxito y valores. Ver Perfil Organizacional. El Equipo Estratégico Corporativo despliega la misión, visión, valores y factores de éxito a toda la organización, clientes, proveedores y otras partes interesadas a través de diferentes medios: Despliegue Interno: Kick-Off. Principal evento anual que realiza la organización en todas las Sedes y Plantas de la compañía y en donde participan todos trabajadores fijos, eventuales y tripulantes. El Equipo Gerencial comunica y explica entre otros temas, el alcance y significado de nuestra visión, misión, valores y factores de éxito. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2) Sistema de Comunicaciones. El Equipo Gerencial utiliza en forma permanente todos los medios de comunicación visuales y documentarios disponibles para llegar a todos los trabajadores fijos, eventuales y tripulantes logrando con ello mantener permanente recordación, tales como las carteleras de las Sedes/Plantas, Página WEB del Sistema Gerencial de Calidad, videos, manuales, boletines, cartillas, etc. Ver ANEXO 01 Despliegue Externo Foros Congresos. El Equipo Gerencial promueve externamente su visión, misión y los valores participando en diversos foros y simposios nacionales e internacionales de reconocido prestigio. Hemos venido asumiendo en algunos casos el liderazgo y representación del sector pesquero del país como uno de los factores de éxito identificados por la organización. Ver Figuras 11 y 12 Figura 11. Adriana Giudice, Gerente General AUSTRAL GROUP, embajadora de la International Sustainability Unit (ISU), en la reunión organizada por el Príncipe Carlos de Inglaterra Taller de Difusión. Adicionalmente, en fechas posteriores desplegamos todo un programa de reforzamiento e interiorización a través de Talleres de Difusión. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2) Workshops. Las diferentes Unidades Gerenciales realizan reuniones periódicas durante el año con el fin de tratar diversos asuntos relacionados con su gestión. En estas reuniones también se establecen acciones de reforzamiento para mantener vigente y en aplicación los aspectos relevantes de nuestra Visión, Misión y Valores. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a(3) Reuniones de Planeamiento. Reuniones periódicas donde participa el Equipo Estratégico Corporativo, Superintendentes y Jefes de Área con el fin de evaluar el avance del Plan Estratégico y las mejoras en su desempeño. Otras acciones de los Gerentes actuando como conferencistas invitados en su calidad de Líderes Responsables: Empresas Ecoeficientes. Universidad Científica del Sur. 1er Perú Business Summit 2011 Casos de éxito tras la crisis Centro de Creación de Valor (CCV). Sector pesquero: Exportaciones Sostenibles Universidad del Pacifico. Página 1

Anchoveta para Consumo Humano Directo Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Beneficios de los TLC en el sector pesquero COMEX (Julio 2011). Economía Peruana de bien a mejor Balance Económico 1er Semestre 2011 y perspectivas 2011-2016. Inform@cion. Figura 12. Adriana Giudice en la Clausura IFFO Lima 2011, evento que se celebra anualmente en distintos países y que congrega a los principales productores de harina y aceite de pescado del mundo. folletos de marketing, brochures, ferias y simposios, comunicamos a nuestros clientes, proveedores y partes interesadas nuestra visión, misión y valores. 1.1.a (2) E Equipo Gerencial demuestra y promueve su compromiso con un comportamiento ético y legal a partir de la elaboración, publicación y difusión del Manual de Ética y Valores. El documento resume y comunica las diferentes conductas y actitudes que deben mantener los trabajadores en cumplimiento de sus funciones. Se trata de un documento de lectura y aplicación obligatoria desde el momento mismo en que el trabajador ingresa a la compañía. El Manual es entregado y explicado a cada trabajador durante el proceso de inducción. Adicionalmente, el Equipo Gerencial promueve y asiste a los Talleres de Interiorización de Valores que la empresa planifica cada año para todos los trabajadores como mecanismo de reforzamiento. Ver Figura 14. Figura 14. Aprendiendo con el Manual de Ética & Valores de AUSTRAL GROUP Semana de la Calidad AUSTRAL. Evento de dos semanas de duración que realiza la organización en todas sus Sedes/Plantas con la participación directa del Equipo Gerencial y la asistencia de nuestros trabajadores fijos y eventuales, tripulantes, clientes, proveedores, empresas del sector, entidades del estado, gremios y otras partes interesadas, con el fin de reforzar la cultura por la calidad y tratar en foros, mesas redondas, talleres, plenarias, conferencias y concursos, diversos aspectos estratégicos relacionados con nuestras operaciones, liderazgo, gestión ambiental, comunicaciones efectivas, logística y calidad, etc. Ver Figura 13 Figura 13. Foros y Plenarias durante la Semana de la Calidad de AUSTRAL Sistema de Comunicaciones. A través de la la Página Web de AUSTRAL GROUP, Otros mecanismos de comunicación que utilizamos para interiorizar el comportamiento ético y legal: Afiches colocados en sitios estratégicos de las Sedes/Plantas y la Línea Ética 0-800 para recibir información o denuncias sobre actos relacionados con los asuntos éticos. Ver Numeral 1.2.b.(2) El Equipo Gerencial también promueve el cumplimiento de las buenas conductas y compromiso de los trabajadores con los valores a través de diversas actividades de reconocimiento en donde los Gerentes personalmente otorgan diversos premios: Héroe de AUSTRAL ; Logro Sobresaliente, Mejor Equipo de Trabajo, Trabajador del Mes, etc. Ver información adicional Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.1.a.(3). Página 2

De acuerdo a la formulación del Plan Estratégico 2012-2014, la organización definió como una de las actividades relacionadas con la Meta 3. Alinear el Crecimiento de las Personas a las Exigencias de la Organización, el fortalecimiento de los trabajadores que operan en la Flota Pesquera en la cultura de la organización y en ese sentido, promueve en los mismos mediante actividades de reconocimiento y motivación, el buen desempeño tales como el Motorista Destacado, Mayor Captura, etc. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.c(1) 1.1.a (3) El Equipo Gerencial crea y mantiene una organización sostenible promoviendo constantemente el alto desempeño de los trabajadores mediante reuniones periódicas de revisión con los mismos para evaluar el avance en los resultados alineados a los Indicadores de Gestión del Plan Estratégico, del Sistema Gerencial de Calidad y de las Unidades Gerenciales estableciendo nuevas acciones. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numerales 4.1.b.(1) y 4.1.c. Ver Criterio 7 Resultados. Figura 94 Los resultados excelentes de los trabajadores son reconocidos y premiados en las diferentes actividades que la organización realiza durante el año tales como el Kick Off, la Semana de la Calidad, el Trabajador del Mes, el Día del Pescador, etc. Adicionalmente, contamos con la entrega de un bono mensual a cada trabajador cuyo monto depende de los resultados obtenidos o cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y Metas. Ver Criterio 5. Orientación Hacia el Personal. Numeral 5.1.a.(2). Los resultados del esfuerzo por crear y mantener una organización sostenible lo evidenciamos también a través de las certificaciones y reconocimientos que hemos recibido de entidades públicas y privadas, nacionales e internacionales. Ver ANEXO 02. Mediante un programa estratégico, coordinado con una empresa consultora de reconocido prestigio internacional especializada en potenciar habilidades de influencia y liderazgo para el desarrollo de las competencias específicas, realizamos durante todo el año un ciclo de Talleres de Liderazgo dirigido a trabajadores con alto potencial. De esta manera, la organización promueve y motiva el desarrollo de sus futuros líderes potenciando sus habilidades y competencias como parte de su política de retención y líneas de sucesión. Ver información adicional Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.1.a.(2) El Sistema de Sugerencias para el Mejoramiento es otra herramienta que utiliza la organización para promover nuevas ideas e innovar. Las sugerencias aceptadas de los trabajadores fijos, eventuales y tripulantes son implementadas y premiadas. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.a.(2) De igual manera, el Sistema de Evaluación del Desempeño que realizamos a los trabajadores cada año, permite identificar las oportunidades de mejora y generar planes de desarrollo. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.a.(3) 1.1.b Comunicación y Desempeño Organizacional 1.1.b (1) La organización cuenta con múltiples mecanismos de apoyo para promover una comunicación efectiva desde y hacia las Unidades Gerenciales con todos los segmentos de trabajadores. Ver ANEXO 01 La Red de Facilitadores de la Comunicación compuesta por 64 trabajadores de todas las sedes, se constituye en un eficaz herramienta y canal de comunicación y retroalimentación desde los trabajadores hacia el Equipo Gerencial. La utilización de los distintos medios de comunicación como mecanismo de dialogo franco, es asunto de vital importancia en la organización. Mediante las diferentes actividades sociales de integración vida-trabajo tales como el Kick Off, fiestas navideñas, fiestas patrias, cumpleaños, días de celebración (amistad, trabajo, pescador, canción criolla), olimpiadas, entre otras, buscamos facilitar el uso de los medios que tenemos a disposición para promover el dialogo y la comunicación efectiva. Las decisiones claves las comunicamos a través del Área de Comunicaciones mediante el uso de la red interna vía internet y/o reuniones puntuales dirigidas por el Equipo Gerencial para abordar los temas de especial importancia. Página 3

El Equipo Gerencial participa activamente y asiste a todos los programas de recompensa y reconocimiento a los trabajadores con la finalidad de reforzar el enfoque hacia el alto desempeño. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.1.a.(3) 1.1.b. (2) El Equipo Gerencial se enfoca hacia acciones permanentes para mejorar su desempeño y crear valor para los accionistas y las partes interesadas a partir de la utilización de las capacidades estratégicas importantes o competencias esenciales identificadas en el Plan Estratégico: el Sistema Integrado de Gestión de Calidad y la identificación de los trabajadores de la organización como personal selecto y comprometido. AUSTRAL forma parte de la Asociación de Buenos Empleadores Asociación patrocinada por la Cámara de Comercio Americana del Perú (AMCHAM). Esta Asociación está conformada por empresas líderes del país que respetan, motivan y comprometen a su personal, dentro de un clima laboral favorable, con la finalidad de aumentar la productividad de la empresa y del país. De igual manera, la organización enfoca sus acciones para cumplir los objetivos sobre la base de reforzar, motivar y premiar sistemáticamente la aplicación y cumplimiento de sus trabajadores en dos de los Factores de Éxito definidos en las últimas formulaciones de sus Planes Estratégicos: Estar Preparados y Ser Eficientes. Las iniciativas resultado de este enfoque, son convertidas en acciones orientadas a cubrir los requerimientos de los clientes, trabajadores y partes interesadas. De igual manera, el modelo de gestión de los procesos indicados en el Mapa de Procesos y Mapa de Caracterización (Ver Anexos 03 y 04 ) y los Indicadores Estratégicos de Gestión para los principales procesos (Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 4.1.a.(2)), permiten alinear el Sistema de Gestión a las expectativas que tienen los clientes y las partes interesadas para la creación de valor y mejorar el desempeño de la organización. 1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL 1.2.a Gobierno Organizacional 1.2.a (1) El Equipo Gerencial, tiene descritas sus funciones y responsabilidades en el Estatuto de la compañía y específicamente en el documento denominado Descripción del Puesto. Adicionalmente, AUSTRAL cuenta con un Reglamentos Interno de Trabajo y un Manual de Ética y Valores cuyas disposiciones alcanzan también al Equipo Gerencial. Las responsabilidades de AUSTRAL frente al estado se encuentran reguladas en diversas normativas. La compañía cuenta con un sistema legal de alertas (SPIJ y Servilex) que nos mantiene actualizado respecto de todas las obligaciones regulatorias. Tenemos especial cuidado en cumplir con la normativa ambiental y pesquera, así como de nuestras obligaciones como corporación que cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Lima. El Directorio cuenta con cinco miembros, dos de los cuales son directores independientes. Garantizamos con ello los derechos de los accionistas minoritarios. Las funciones del Directorio están descritas en el estatuto de la compañía, además por intermedio del Comité de Auditoría compuesto por dos Directores independientes y un Director en representación de los accionistas mayoritarios conforme lo establece las Buenas Practicas del Buen Gobierno Corporativo. La auditoría financiera es realizada desde hace seis años por la firma independiente Dongo- Soria, Gaveglio y Asociados Sociedad Civil, inscrita en el Registro Único de Sociedades de Auditoría. La compañía cuenta con un Auditor Interno adscrito a la Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad, unidad gerencial independiente, y cuya función principal es supervisar y monitorear el sistema de control interno. AUSTRAL en su búsqueda por fortalecer sus Practicas de Buen Gobierno Corporativo, está participando en el programa Gobierno Corporativo desarrollado por la Bolsa de Valores de Lima y la CAF. En su primera etapa nos hemos sometido a un proceso de evaluación e identificación del estado actual en relación a nuestras prácticas de Buen Gobierno Corporativo Página 4

realizado por Ernst &. Young. Esta actividad se encuentra perfectamente alineada a nuestro Plan Estratégico en donde formulamos como acción pertenecer en el corto plazo al Índice de Buen Gobierno Corporativo (IBGC) donde se listan las acciones de las empresas que mantienen las mejores prácticas de Gobierno. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Figura 20. AUSTRAL cuenta con un modelo de gestión que evalúa el impacto de las acciones y procesos de la empresa en los grupos de interés. Durante el 2011 desarrollamos diversos proyectos de responsabilidad social. Hemos sido premiados por nuestro liderazgo en la gestión ambiental y sostenibilidad. Ver Numeral 1.2.b.(1) 1.2.a (2) Las Buenas Practicas de Gobierno Corporativo se evidencian en los informes de cumplimiento de sus principios y los cuales son suministrados a los accionistas en las Memorias cuando se realiza la Asamblea Anual. Los siete miembros del Comité Gerencia que comparten la administración de la empresa en cabeza de la Gerente General poseen contratos de trabajo donde se estipula explícitamente el nivel de responsabilidades, la condición de ejecutivos de manejo y confianza, el manejo de la información, los conflictos de interés y otros aspectos relacionados con sus obligaciones para con el buen gobierno corporativo. Su sistema de compensaciones y beneficios está alineado con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y los objetivos de cada Unidad Gerencial. Ambos son evaluados anualmente. 1.2.b Conducta Legal y Ética 1.2.b (1) En AUSTRAL desde el año 2004 venimos desarrollando un modelo de Gestión Ambiental para una producción ecoeficiente, estrategia ambiental preventiva con el objetivo de incrementar la eficiencia y reducir los riesgos sobre las comunidades y el ambiente. El modelo incluye todos los procesos administrativos y operativos de la compañía que son de su aplicación mediante la incorporación e implantación de los principios y normas del medio ambiente, responsabilidad social y seguridad emitidas por el estado peruano, las asociaciones civiles, los organismos internacionales de certificación y nuestros clientes. La aplicación del modelo ha generado un esfuerzo económico y de recursos de la organización bastante apreciable, pero de igual manera, se ha constituido en un importante factor para el control y la reducción de los costos operacionales y administrativos de la compañía. Ver Criterio 7 Resultados. Figura 95 En las Plantas de Producción y la Flota Pesquera realizamos estrictos controles y permanente actualización sobre el cumplimiento de los requisitos sociales y ambientales legales. De igual manera, contamos con programas, objetivos y metas demostrando con ello eficacia del Sistema implantado y la mejora continua. Hemos liderado el cambio de paradigmas sobre el medio ambiente en el sector pesquero del Perú. Somos la única compañía pesquera del país y de América Latina con un modelo integrado y certificado de Gestión Ambiental. Hemos integrado los más importantes estándares internacionales para la protección del medio ambiente y responsabilidad social entre los cuales figuran nuestras certificaciones ISO 14001/2004, DOLPHIN SAFE, FRIEND OF THE SEA e IFFO En el año 2008 recibimos el premio MINAM a la PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA Y ECOEFICENCIA en la categoría Gran Empresa. En el 2010, AUSTRAL recibió el "PREMIO NACIONAL A LA ECOEFICIENCIA EMPRESARIAL 2010" en su máxima categoría, otorgado por el Ministerio del Ambiente y la Universidad Científica del Sur al presentar al país un modelo de gestión ambiental eficiente y eficaz integrado en todos los procesos AUSTRAL fue la primera empresa pesquera de Latinoamérica en obtener la certificación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 en su Flota Pesquera. El modelo incluye la gestión del medio ambiente en las Operaciones de Extracción de Recursos Hidrobiológicos, Mantenimiento de Embarcaciones Pesqueras y Mantenimiento de Redes de Pesca, lo que nos a permitido responder positivamente ante la Página 5

comunidad y el país de frente a la problemática ambiental en el mar peruano. El Modelo incluye: Programas de Gestión Ambiental. En el año 2011 desarrollamos 16 Programas de Gestión Ambiental diseñados por los Comités Seccionales de Calidad de las Plantas/Flota y relacionados con el manejo de residuos y contaminantes, la reducción de emisiones gaseosas y la disminución de la grasa en los efluentes. Programas de Monitoreo Ambiental. AUSTRAL realiza anualmente monitoreo de los gases de combustión en las fuentes de emisión (calderos y motores de combustión interna), monitoreo de calidad del aire, monitoreo de ruido ambiental y monitoreo de emisiones de proceso, monitoreo de efluentes, con el fin de determinar en qué grado nuestras operaciones afectan el medio ambiente y gestionar acciones de mejora. Objetivos Ambientales - Indicadores de Desempeño Ambiental. Como parte del modelo del Sistema de Gestión Ambiental, formulamos 22 Objetivos Ambientales Anuales en todas las Plantas de Producción orientados a mejorar algunas características de nuestros procesos o nuestras instalaciones a fin de reducir, mitigar, controlar o eliminar impactos ambientales significativos. Los Indicadores de Gestión Ambiental son gestionados por el Comité Seccional de Calidad de cada Planta, evalúan y reportan a la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio a través del portal del intranet de la Página del Sistema Gerencial de Calidad en periodos trimestrales. Ver Criterio Resultados Figuras 97 y 98 Gestión de Residuos. A partir de la publicación del Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos D.S. No 057-2004-PCM y a la par con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental, llevamos adelante un programa sostenido y controlado de los residuos que generamos lo cual nos ha permitido mejorar el manejo responsable del mismo, gracias a la contratación de empresas que les dieran una disposición adecuada. Ver Criterio Resultados Figuras 96 Requisitos Legales Ambientales. Poseemos un Procedimiento para la Identificación y Seguimiento de Requisitos Legales y Reglamentarios el cual es de aplicación en todas nuestras Sedes. Estamos en permanente búsqueda, identificación revisión y evaluación de los requisitos legales y otros requisitos que adoptamos voluntariamente que se aplican a nuestras operaciones, con el fin de garantizar el cumplimiento de los mismos, mantener y mejorar nuestras relaciones con las Autoridades y garantizar un manejo ético de nuestras actividades. 1.2.b (2) La organización cuenta con algunas unidades de soporte para abordar cualquier impacto adverso a sus intereses y violaciones al comportamiento ético. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad, el Área Legal y el Área de Asuntos Corporativos tienen de acuerdo a sus funciones, esta responsabilidad. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad tiene establecido procedimientos documentados e implementados para disminuir los diferentes riesgos que puedan surgir de nuestros productos, servicios y operaciones, especialmente aquellos relacionados con nuestros clientes y consumidores. Desarrollamos periódicamente simulaciones de recojo de productos de los centros de consumo, evaluaciones y trazabilidad operativa para identificar el impacto y la magnitud de los riesgos asociados. Los reclamos u observaciones referentes a nuestros servicios y productos son atendidos oportunamente a través de la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio, área perteneciente a la Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad y de acuerdo a los procedimientos implementados para tal fin. Nuestra línea 0800 de servicio al consumidor, se encuentra permanentemente disponible y atendemos de manera inmediata cualquier consulta o requerimiento de nuestros clientes y consumidores. Mediante un programa anual de auditorías operativas internas, evaluamos el nivel de cumplimiento de los procedimientos que forman parte del Sistema Gerencial de Calidad activando el procedimiento de acciones correctivas o preventivas según sea el caso. A través de los diferentes mecanismos de comunicación con los clientes: visitas Página 6

programadas a sus instalaciones, visitas realizadas a nuestras unidades operativas, encuestas, presencia en eventos y consultas, evaluamos de manera conjunta los pormenores de nuestras operaciones y revisamos las acciones a seguir. En el Área Legal actualizamos, estudiamos e interpretamos las diferentes normas legales ambientales que el estado establece para la protección del medio ambiente en este sector. Tenemos un Sistema de Gestión Ambiental certificado que controla la aplicación práctica y eficiencia de estas disposiciones ambientales, canaliza cada una de las acciones y procesos de la empresa teniendo en cuenta el impacto que generan en todos nuestros grupos de interés. Ver Figura 15. Este enfoque forma parte de la estrategia de la empresa respaldada dentro de su Misión y desarrollado a través de una Meta específica, la cual se encuentra perfectamente desplegada en nuestro Plan Estratégico 2012-2014. Figura 15. Enfoque Socialmente Responsable adicionalmente somos auditados periódicamente por entidades del estado y organismos de certificación. Tenemos procedimientos documentados y en aplicación para las principales actividades que desarrollamos en la cadena logística. Evaluamos a nuestros principales proveedores de insumos, materiales y servicios. En algunos casos, tenemos desarrollados indicadores de satisfacción por el servicio que prestan. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1) A través del Sistema de Evaluación de Riesgos en nuestras operaciones, definimos los puntos de control y las acciones de mejora para cada proceso clave de la organización. Contamos con una Línea Ética, canal de comunicación anónimo y confidencial operado por una entidad independiente (KPMG), el cual se encuentra a disposición de todos los trabajadores, para hacer denuncias vía telefónica o web, respecto a cualquier acto sospechoso que pueda perjudicar a la organización y/o a los trabajadores 1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave 1.2.c (1) En AUSTRAL trabajamos bajo un Enfoque Socialmente Responsable sustentado en un Modelo de Gestión que En nuestro reciente proceso de formulación del Plan Estratégico, el Equipo Estratégico Corporativo analizó, evalúo e incorporó las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés. De tal manera, el presupuesto de Responsabilidad Social de AUSTRAL para este año fue sustancialmente incrementado en relación de años anteriores, ello a fin de generar un mayor impacto en el bienestar. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.1.a.(1). Ver Criterio 7 Resultados Figura 100 Adicionalmente a la gestión ambiental, hemos realizado numerosas acciones de tipo social y económico en las comunidades participando activamente con donaciones y campañas donde hemos suministrado conservas de pescado. De otra parte participamos en voluntariados, programas de salud y educación en nuestras comunidades clave. Ver Numeral 1.2.c.(2). 1.2.c (2) Las comunidades clave las hemos identificado teniendo en cuenta dos variables: Grado de impacto que nuestras operaciones pudieran ejercer sobre ellas. Nivel socioeconómico de la comunidad. Página 7

Luego de este análisis, las comunidades aledañas fueron consideradas por el Equipo Estratégico Corporativo como nuestras comunidades clave, las cuales se encuentran debidamente priorizadas en función a sus necesidades. El documento Mapeo Comunidades Clave 2012 desarrollado en trabajo conjunto con la Comunidad de Aprendizaje de la Pontificia Universidad Católica del Perú (Ver ANEXO 09) permitió a AUSTRAL conocer con sumo detalle las necesidades y expectativas de nuestras comunidades clave. Ver Figura 16 Figura 16. Grandes Lineamientos Comunidades Clave Como parte de nuestro programa orientado al Desarrollo de los Pescadores Artesanales Creciendo Juntos, en el 2011 realizamos importantes inversiones en infraestructura como fue la reparación del muelle artesanal de Huarmey y la reparación del muelle artesanal de Chancay. Estas inversiones benefician a los pescadores artesanales y aportan desarrollo al sector ya que generan puestos de trabajo in situ y forman parte de la cadena productiva pesquera de nuestro país. Ver Criterio 7 Resultados Figura 99 AUSTRAL complementa todos lo desarrollado participando activamente en programas de donaciones requeridos por diferentes organismos estatales tales como el Ministerio de la Producción en sus programas de abastecimiento de pescado a precios accesibles a la población, con el Ministerio de Educación para la compra de materiales educativos, Gobiernos regionales y programas de capacitación entre otros. Ver figura 17 Figura 17. Programa de Capacitación: 1era ETAPA: Desarrollando el Plan Estratégico de una comunidad en el puerto de Coishco. En base a ello, establecimos líneas maestras a ejecutar y que abordan una amplia gama de proyectos apuntando directamente a desarrollar alternativas sostenibles que generen un impacto positivo. Dentro de los principales programas de Responsabilidad Social desarrollados por AUSTRAL y dirigidas a las comunidades clave tenemos: NUTRICION: Proyecto NutriAustral. EDUCACION: Programa Alfabetización Todos a aprender. PROVEEDORES: Creciendo Juntos: Proyecto de desarrollo para armadores. MEDIO AMBIENTE: Pequeñas cosas, grandes cambios. SALUD: Campañas médicas preventivas. EMPLEO: Talleres de capacitaciones en temas como planeamiento estratégico, cultura crediticia, formalización, entre otros. VOLUNTARIADOS CORPORATIVOS: limpieza de playas y riveras, reacondicionamiento físico de instituciones educativas, entre otros. Todo este aprendizaje desarrollado a partir de la implementación de un área específica de Responsabilidad Social que depende directamente de la Gerencia General, nos ha permitido rápidamente posicionarnos en nuestros grupos de interés como una empresa líder en dichas prácticas. Como muestra de ello, este año hemos pasado a formar parte del Patronato Perú 2021, asociación conformada por empresas líderes del país que realizan buenas prácticas de Responsabilidad Social. Página 8

CRITERIO 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS 2.1.a Proceso de Desarrollo de Estrategias 2.1.a (1) El planeamiento estratégico en AUSTRAL es un proceso integral, interactivo y sistémico que venimos desarrollando de forma permanente desde el año 2005 y que permite formular e implementar actividades cuyo principal objetivo es desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas y, sobretodo, valoradas por los clientes. Este proceso de planeamiento estratégico desarrollado a partir de que AUSTEVOOL SEAFOOD ASA toma a finales del año 2004 el control total de AUSTRAL, nos ha permitido mediante el cumplimiento periódico de nuestras Metas Estratégicas, pasar de una situación financiera bastante delicada que conllevó nuestra entrada a concurso preventivo en el INDECOPI a una situación actual expectante en la industria pesquera nacional donde somos reconocidas como los líderes en la elaboración de productos alimenticios de alta calidad desarrollando nuestro operaciones en armonía con el medio ambiente y con nuestros grupos de interés. Ver perfil Organizacional. Ver Figura 17A Figura 17A. Metas Estratégicas Corporativas. liderado como de costumbre por nuestra Gerente General (Líder Estratégico Corporativo) quien con el apoyo del Coordinador de Planeamiento Estratégico, convocan al Comité Estratégico Corporativo (Equipo Gerencial) para que a partir de la evaluación de los resultados alcanzados en el Plan Estratégico anterior (2009-2011), se inicie un nuevo proceso de Planeamiento. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 73, 74, 75, 76, 77, 78 y 79 Las denominadas Reuniones de Planeamiento cuentan, en un primer momento, con la participación del Equipo Estratégico Corporativo, Superintendentes, Jefes de Área y Coordinadores de nuestras Sedes/Plantas a nivel nacional y las realizamos por lo general, en un lugar fuera de las oficinas a fin de contar con la dedicación necesaria para poder analizar, en un ambiente apropiado, los resultados del Plan Estratégico anterior (2009-2011), el cual nos sirve como un primer insumo para la reunión. Posteriormente, se recoge las iniciativas estratégicas propuestas por nuestros participantes en un proceso de Brainstorming, las cuales sirven también de insumo para el planteamiento posterior de los nuevos desafíos y para la construcción de nuestra matriz FODA. Luego de ello, ya a nivel del Equipo Estratégico Corporativo, realizamos las siguientes sesiones en el orden establecido en la Figura 18 Figura 18. AUSTRAL y el Plan Estratégico. 1 CUMPLIMIENTO DE METAS ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS 2009 2011 INFORMACION CONFIDENCIAL Rentabilizar el negocio de Consumo Humano Directo. 2 Implementación exitosa del sistema de cuotas de pesca. 3 Reforzar una cultura orientada a la optimización de recursos. Recientemente, hemos formulado nuestro Plan Estratégico para el período 2012-2014. Como práctica usual cada vez que se cierra el horizonte de un Plan Estratégico anterior, AUSTRAL realiza a inicios de cada año un nuevo proceso de Planeamiento Estratégico En la Etapa Filosófica se revalúa por completo nuestra Misión, Visión, Valores y Factores Claves de Éxito, los cuales son redefinidos de acuerdo al enfoque del Equipo Estratégico Corporativo. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) Posteriormente, en la Etapa Analítica analizamos tanto el contexto interno como externo. Ver Figura 19 Página 9

En la Etapa Operativa definimos las Metas (Desafíos), Acciones (Planes de Acción), Sub- Acciones, Líderes, Responsables, Horizontes de tiempo, Indicadores (KPI s) y Objetivos. Finalmente, la Etapa de Seguimiento, Control y Evaluación que garantiza un monitoreo permanente y continuo de la ejecución del Plan. Figura 19. Evaluación del Contexto en la Etapa Analítica del Plan. 1 2 3 4 5 6 7 CONTEXTO EXTERNO Revisión de acciones concretas llevadas a cabo por nuestros competidores. Análisis del Mapeo de Grupos de Interés a nivelnacional. Análisis de los últimos avances de los productos sustitutos en medios especializados (revistas, web, foros, etc). Informes sobre tendencias y expectativas recogidas en nuestras visitas a Clientes en los principales mercados mundiales. Análisis de cambios (reglas de juego) en el sector pesquero. Reuniones periódicas con consultoras especializadas que monitorean el entorno político, legal y económico. Escasez del recurso pesquero debido a sobre pesca y/o factores climatológicos. Información recopilada en reuniones con empresas competidoras miembros de la Sociedad Nacional de Pesquería. 1 2 3 4 5 6 7 CONTEXTO INTERNO Brainstorming de los principales factores a mejorar en nuestra empresa. Recolección de iniciativas estratégicas a todo nivel en la Reunión Inicial Ampliada de Planeamiento. Recojo de ideas y aportes novedosos provenientes del "Sistema de Sugerencias para el Mejoramiento". Disponibilidad de recursos y análisis de la estructurade la organización. Niveles de Satisfacción de los Clientes (Internos y Externos) y proveedores. Evaluación del desempeño del personal. Informe de Retroalimentación "Premio Nacional a la Calidad 2011" Una vez formulado el Plan, este fue sometido a la revisión de nuestros principales accionistas representados en el Directorio de la empresa, quienes finalmente lo aprobaron. Es importante destacar que el Directorio de AUSTRAL no sólo representa a los principales accionistas sino también a los accionistas minoritarios, los cuales se ven representados a través de directores independientes de trayectoria reconocida que cuentan con un gran prestigio a nivel local e internacional. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.a.(1) La identificación de las incertidumbres que afrontará la empresa ha sido analizada en la Etapa Analítica y corresponde a la etapa donde desarrollamos y revisamos tanto el contexto interno como el contexto externo. Ver Perfil Organizacional La determinación de las competencias esenciales se desarrolla también en la Etapa Analítica luego de un proceso minucioso de la revisión de cada una de las competenciales esenciales que ostenta nuestra empresa. En dicha etapa y luego de revisar la vigencia de las competencias esenciales actuales en base a la información obtenida a través de las fuentes señaladas en el Figura 19, el Equipo Estratégico Corporativo determinó las competencias que ya han sido alcanzadas por la competencia, las que aún mantenemos vigentes y las nuevas que necesitamos desarrollar a fin de garantizar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. De esta forma, para nuestro recientemente formulado Plan Estratégico 2012-2014, hemos reafirmado las siguientes competencias esenciales: Sistema Integrado de Gestión de la Calidad enmarcado en once certificaciones internacionales sobre calidad, seguridad y Medio Ambiente. Ver ANEXO 02 Personal altamente capacitado y comprometido con el desarrollo del negocio. Eficiencia en los procesos con énfasis en los costos. El desarrollo de estas tres competencias esenciales nos ha otorgado una ventaja competitiva en el sector pesquero. Nuestro Plan Estratégico recientemente aprobado fue fijado para un horizonte de tres años (2012-2014) y contiene Metas de largo plazo que se alcanzarán en los próximos 3 años, así como Acciones y Sub-Acciones de corto plazo o anuales. Si bien el Plan Estratégico tiene un horizonte de tres años, este es sometido a revisión integral anualmente a fin de incorporar cualquier situación cambiante en el entorno interno y externo que pueden afectar los resultados esperados. Los horizontes temporales los definimos en función de las estimaciones y probabilidades analizadas por el Equipo Estratégico Corporativo en torno a la consecución de determinadas Metas, Acciones y Sub-Acciones; ello culmina con la con la fijación de horizontes temporales razonables pero a la vez desafiantes para la consecución de los objetivos. Nuestro proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes plasmando claramente los plazos para el cumplimiento de los indicadores (KPI s) en nuestro Plan, los cuales son monitoreados periódicamente por el Equipo Estratégico Corporativo a fin de poder detectar oportunamente cualquier tipo de desviación y proceder a realizar la reformulación del Plan en caso se considere necesario. 2.1.a (2) Los aspectos claves referidos al análisis FODA y plasmados en la Figura 19 son abordados en la Etapa Analítica del proceso de formulación del Plan Estratégico. Página 10

Tenemos en cuenta las Fortalezas y Debilidades (Contexto Interno) y las Oportunidades y Amenazas (Contexto Externo). Así también, recogemos los avances importantes en los productos, la evolución de productos sustitutos que pueden ejercer un efecto perjudicial en nuestro negocio o la escasez de los recursos pesqueros debido a cambios climatológicos. Ver Perfil Organizacional Luego de ello, revaluamos las competencias esenciales de la organización, lo que nos permite identificar qué competencias necesitamos desarrollar o repotenciar a fin de mantener nuestra ventaja competitiva en el sector, definiendo posteriormente la estrategia a seguir para los próximos años. Nuestra capacidad para ejecutar el Plan Estratégico está ligada a la asignación de líderes responsables, conformación de equipos multidisciplinarios y asignación de recursos para el logro de las Acciones y Sub-Acciones; y, por consiguiente, la consecución de las Metas Estratégicas. Todo ello plenamente respaldado por un correcto sistema de seguimiento, control y evaluación periódica del avance en el desarrollo del Plan basado en: Sistema Semáforo que mide los indicadores corporativos (KPI s). ATENTO MAPAS ESTRATEGICOS software de planeamiento estratégico. Sistema Gerencial de Calidad que despliega las Metas Corporativas a nivel de todas nuestras Sedes, Plantas y Flota. El Sistema BOARD que es una herramienta informática de inteligencia competitiva que permite medir los indicadores de las Unidades Gerenciales. Los Indicadores de Satisfacción de Clientes (interno y externos) y Proveedores. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1) 2.1.b Objetivos Estratégicos 2.1.b (1) Hemos definido claramente nuestro Plan Estratégico para los próximos 3 años (2012-2014) luego de un proceso de planeamiento revaluado y repensado desde sus orígenes, lo cual concluyó con el cambio de su Visión y Misión así como la adopción de un slogan que permitirán posicionarnos en la mente de nuestros clientes como la empresa pesquera líder en la elaboración de productos alimenticios de alta calidad. Asimismo, incorporamos un nuevo factor clave de éxito indispensable para el logro de las Metas Estratégicas. Ello en el contexto del desarrollo de nuestras operaciones en relación armónica con la sostenibilidad del recurso pesquero, el Medio Ambiente y un enfoque socialmente responsable. Ver Perfil Organizacional y Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(1) Los desafíos y las ventajas estratégicas están perfectamente plasmadas en nuestras cuatro grandes Metas Estratégicas Corporativas (Ver Figura 20), los cuales tienen como líder/es responsable/s a los miembros del Equipo Estratégico Corporativo y cuentan con horizontes de tiempos desafiantes para su consecución e indicadores relevantes (KPI s) que nos medirán el avance. Estas Metas se encuentran perfectamente desplegadas en Acciones y Sub-Acciones basadas en relaciones causa-efecto que enmarcan la estrategia a seguir y que garantizan el despliegue en cascada a lo largo de la organización. Figura 20. AUSTRAL y las Metas Estratégicas Corporativas. METAS ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS 2012 2014 INFORMACION CONFIDENCIAL 1 2 3 4 Rentabilizar el negocio de Consumo Humano Directo a un nivel adecuado para los accionistas. Renovación de activos con la tecnología eficiente para el negocio de Consumo Humano Indirecto. Alinear el crecimiento de las personas a las exigencias de la organización. Fortalecer prácticas de Responsabilidad Social y Buen Gobierno Corporativo. Las oportunidades para la innovación en productos, operaciones y modelo de negocio es una actividad constante realizada por nuestra empresa. En un primer momento, el Equipo Estratégico Corporativo abordó el concepto de innovación al momento de definir nuestras competencias esenciales y analizar en qué aspectos debemos realizar mejoras en cada una de estas competencias, todo ello dentro del marco de la Etapa Analítica de la formulación de nuestro Plan. Ver Perfil Organizacional En una segunda etapa, mediante las evaluaciones periódicas del avance de nuestro Plan y los mecanismos de comunicación de comprobada eficacia que posee la organización tales como el Sistema de Sugerencias para el Página 11

Mejoramiento. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a.(1) Finalmente, el Sistema de Reconocimientos que el Equipo Gerencial otorga para todas estas iniciativas que permiten vía la innovación, mejorar nuestro desempeño operacional incentivando a nuestros trabajadores para estar siempre alertas a detectar oportunidades de mejora en nuestra empresa. La revaluación profunda de las competencias esenciales nos permitió identificar las competencias necesarias para garantizar la sostenibilidad de la empresa, identificándose en este proceso, competencias dejadas de lado, competencias que aún se mantienen y otras que se tienen que fortalecer. hemos adquirido un software de planeamiento estratégico denominado ATENTO MAPAS ESTRATÉGICOS (Ver Figura 21), el cual nos facilita el envío de los reportes de avances, nos permite mejorar el nivel de almacenamiento de la información y brinda un mejor control en la evolución de los indicadores (KPI s) ya que interactúa en forma dinámica con los otros sistemas de la empresa como el Sistema Gerencial de Calidad y el Sistema BOARD. Figura 21. Mapa Estratégico del Plan. El contar con un Plan Estratégico con Metas a corto y largo plazo nos ha permitido equilibrar las oportunidades y desafíos determinados en la Etapa Analítica. Asimismo, el proceso de seguimiento, control y evaluación nos permitió detectar cualquier situación imprevista en las condiciones de mercado. Nuestro proceso de planeamiento considera y equilibra las necesidades y expectativas de todos nuestros grupos de interés ya que al momento de su formulación se cuenta y se analiza información relevante como por ejemplo las tendencias del mercado, el mapeo estratégico de nuestras comunidades clave, entre otro tipo de información. Dicho análisis efectuado a partir de las fuentes indicadas en el ANEXO 06, nos permitió adelantarnos a modificaciones imprevistas en las condiciones de mercado. 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2.2.a Desarrollo y Despliegue de los Planes de Acción 2.2.a (1) Los planes de acción a corto plazo (01 año) y a largo plazo (03 años), se encuentran perfectamente definidos en nuestro Plan Estratégico y son medibles a través de indicadores relevantes (KPI s) bajo un sistema de seguimiento conocido como Semáforo y las demás herramientas como los Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad y el Sistema BOARD que permiten detectar oportunamente cualquier tipo de desviación. De esta forma, se logra el alineamiento y el compromiso necesario para el logro de las Metas. Los cambios planeados son identificados y analizados en la Etapa Analítica. (Ver Figura 19). Ello constituye un insumo para la fijación de las competencias esenciales y la definición de la estrategia que finalmente se plasma en las Metas Estratégicas a desarrollar en el Plan. 2.2.a (2) Para garantizar un correcto despliegue, hemos considerado a las Metas y Estrategias como un solo proceso que tiene dos direcciones: vertical y horizontal. El despliegue vertical consiste en bajar las Metas y Estrategias desde los niveles más altos a los niveles operativos quienes aplican directamente la estrategia mientras que el despliegue horizontal consiste en asignar las responsabilidades de cada Unidad Gerencial respecto al logro de las Metas y estrategias. Las Metas se despliegan en Acciones y Sub- Acciones que cuentan con responsable(s), horizontes de tiempos definidos, objetivos e indicadores relevantes (KPI s). Posteriormente, cada Unidad Gerencial efectúa un despliegue aún mayor al interior de las mismas, de manera que cada trabajador conozca plenamente la forma en qué su trabajo diario impacta positiva o negativamente en la consecución de las Metas Estratégicas Corporativas de la empresa. Ver Figura 22 Recientemente, a efectos de potenciar aún más el nivel de seguimiento, monitoreo y control Página 12