UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS PROYECTO DE TESIS PREGRADO - DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC PARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C. ORIENTADO A LA NORMA COPC INTEGRANTES Chanduví Velásquez, Luis Quispe Rodríguez, Francisco Edgar DOCENTE Ing. Chávez Farfán, Pedro

Contenido INTRODUCCIÓN... 3 CAPITULO I:... 5 1.1 Planteamiento del Problema... 5 1.2 Antecedentes de solución... 7 1.3 Propuesta de solución... 18 1.4 Alcance de la propuesta... 19 1.5 Justificación... 19 1.6 Objetivos... 20 1.6.1 Objetivo General... 20 1.6.2 Objetivos Específicos... 20 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO... 21 2.1. El Balanced Scorecard... 21 2.2. e-visual report:... 32 2.3. Ecuaciones Estructurales Partial Least Squares como metodología de validación:... 34 CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO... 38 3.1. Metodología para el análisis y diseño de la solución... 38 3.2. Metodología para el estudio de factibilidad (viabilidad) de la solución:... 41 Capítulo IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS... 43 4.1 Índice tentativo de la tesis... 43 4.2 Presupuestos y cronogramas de actividades... 45 4.2.1 Presupuesto... 45 4.2.2 Cronograma de actividades... 1 Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 2

INTRODUCCIÓN Atento es una de las empresas más importantes de Contact Center a nivel mundial, ofrece soluciones integrales como: atención al cliente, ventas multicanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soporte técnico (service desk). Cuenta actualmente con más de 560 clientes en 17 países, alrededor de 156,000 empleados en el mundo de los cuales 9,254 pertenecen a Perú, siendo la empresa líder de habla hispana y portuguesa en el rubro 1, además de ser el único Contact Center considerado en el Great Place to Work (GPTW) 2. La norma COPC PSIC 2000, Es un Modelo de Gestión de Performance que reúne las mejores prácticas de gestión y entrenamiento para operaciones de servicio centradas en el cliente, llevando a cabo auditorías y revisiones a nivel mundial. Las organizaciones que adoptan el modelo COPC pueden reducir costos o incrementar los ingresos significativamente, al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del cliente y del usuario final 3. Tablero de Indicadores BSC, también llamado Cuadro de Mando Integral, es una técnica moderna de control y administración empresarial, que le ofrece al ejecutivo de hoy, contar con los siguientes beneficios: Definir las metas que reflejan los objetivos estratégicos, seleccionar bajo la técnica de semaforización los resultados obtenidos, monitorear en una sola pantalla, conocer en función del tiempo la evolución de indicadores, evidenciar y analizar resultados, registrar los planes de acción para cada indicador y definir nuevas estrategias 4. 1 Fuente: http://www.atento.com/es/quienes-somos/ 2 Fuente: http://www.greatplacetowork.com.pe/mejores-empresas/las-mejores-empresas-paratrabajar-en-peru 3 Fuente: http://www.callcenternews.com.ar/index.php/reportajes/cronicas/503-5-razones-paracertificar-copcr 4 Fuente: http://www.balancedscorecard.cn/ Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 3

La Gerencia de Servicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC, gestiona actualmente bajo el enfoque de la norma COPC con la finalidad de obtener la certificación y ser beneficiada con los resultados de la misma. Uno de los puntos más importantes en COPC es el factor Eficiencia Operativa que se trabaja bajo 4 métricas de costos y eficiencia: Utilización, Occupancy, AHT y Productividad". Según COPC las métricas se definen de la siguiente manera: Utilización (Benchmark 85%): También llamada Adherencia, representa el tiempo que los técnicos se encuentran ocupados en una llamada o están disponibles en atender alguna, como un porcentaje del tiempo que se les paga. Productividad (Benchmark 68%): Representa el tiempo total que los técnicos invierten en la atención de llamadas, como un porcentaje del tiempo que se les paga. AHT (Benchmark: 420 seg.): También llamado TMO, es el tiempo promedio que le lleva a un técnico procesar una llamada, desde que ingresa a plataforma hasta que el técnico termina la transacción. Occupancy (Benchmark: 80%): ó Ocupación, esta métrica se utiliza para mostrar cuán efectivamente están programados los técnicos en relación al dimensionado de llamadas. Representa el tiempo neto que invierten los técnicos en atender llamadas, como un porcentaje del tiempo total de Conexión (Tiempo atendiendo llamadas + Tiempo libre o disponible para atender alguna) 5. 5 Fuente: Reglamento NORMA COPC 2000 para PSICs http://burovaldes.com/dt/copc.pdf Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 4

Por lo tanto, nuestro tablero BSC estará basado en las métricas ya mencionadas con el fin de validar un diseño óptimo y adecuado para aportar al control de los tiempos de conexión del personal operativo. CAPITULO I: 1.1 Planteamiento del Problema La Gerencia de Servicios Técnicos, actualmente se encuentra aún por debajo de los Benchmark de eficiencia operativa que establece la Norma 6. Durante los últimos meses trabajados, se han realizado análisis en base a reportes diarios, semanales o mensuales de la gestión llevada a cabo en el servicio, y se ha llegado a la conclusión que: La causa mas importante por la que se ve impactada negativamente la eficiencia operativa, es la falta de control al personal técnico (operadores que atienden en línea) por parte de los supervisores (jefes inmediatos), debido a que se producen desconexiones innecesarias, como asignarse un estado auxiliar (estado en el que no puede ingresar llamada alguna, estando conectado) o simplemente surgen desconexiones necesarias pero no reportadas al jefe inmediato por lo cual no se puede llevar un control sobre estas, por otro lado tenemos las incidencias de asistencia como faltas y tardanzas, que también impactan directamente a al tiempo de conexión. Uno de los puntos más débiles en realizar este tipo de gestión es que no se tienen las herramientas o sistemas adecuados para ejercer un control efectivo en el área, los procedimientos usados actualmente para determinar el tiempo de conexión 6 Fuente: Análisis interno 2012 Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Supervisor: Luis Chanduví V. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 5

real diario o en intervalo de tiempo de un técnico conlleva actualmente a un proceso manual, que implica trabajo adicional y sobretodo un tiempo invertido. A continuación se muestra el resultado de un análisis realizado de Enero a Setiembre de 2012, los tiempos pagados al personal técnico se distribuyen de la siguiente manera: FIGURA 1 7 En la figura 1 se puede apreciar un 4% de Tiempo Ergonométrico que hace referencia a los tiempos tomados en refrigerio, baño, etc. Asimismo un 12% de Incidencias Operativas que se refieren a los problemas técnicos de hardware o software que puede originarse en algún puesto de atención impidiendo continuar con las labores encomendadas. 8 Finalmente, apreciamos que del 100% del tiempo que se le paga a un técnico para estar conectado, el 16% se pierde en tiempos no 7 Fuente: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 Sep12) Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por Analista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez. 8 Fuente: Sección de Gestión de Eficiencias detallado en el Contrato de Trabajo de Teleatento del Perú S.A.C. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 6

registrados o tiempos no sustentados, que resultan improductivos para la gestión. Formulación del Problema: En que medida un diseño de tableros de indicadores BSC optimiza el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de Servicios Técnicos de Teleatento del Perú SAC? 1.2 Antecedentes de solución El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios, la idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión. A continuación se muestra en la FIGURA 2, las etapas por las que ha pasado el BSC, claramente diferenciadas: El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 7

FIGURA 2 9 Se cuenta con la experiencia en el diseño e implementación de Tableros de indicadores BSC en diversas empresas de distintos sectores, obteniendo grandes avances en relación al control de indicadores, entre ellas tenemos: CASOS DE ÉXITO Implementación de BSC EMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el modelo BSC Entrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia Ex Presidente EPM Telecomunicaciones Bogotá. Por qué ha considerado el BSC como parte del desarrollo estratégico y de resultados en varias organizaciones del sector telecomunicaciones, transporte y papelero en Colombia y en el exterior? 9 Fuente: http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 8

El Balanced Scorecard para mí es una de las herramientas mas poderosas, más que una herramienta, es un modelo de Gestión porque no solamente muestra resultados y tiene indicadores sino que el BSC nos lleva de la mano para desde la estrategia poder con sus perspectivas ir llegando a resultados específicos sin dejarlos a cada uno de su real dimensión, de manera que lo vengo utilizando mas de 10 años en diferentes compañías y considero definitivamente que debe ser utilizado como un concepto estratégico y como una herramienta poderosa para alcanzar resultados extraordinarios. Qué logros significativos obtuvo en EPM Bogotá con la utilización del Modelo BSC? Hay casos muy importantes a presentar con el BSC en la EPM, lo primero es el resultado general, pero hablemos de algunos de ellos: El BSC incorporó áreas por ejemplo el área Jurídica que normalmente es un área de apoyo, la introdujo en el concepto de resultados corporativos, empezó a aportar ingresos, empezó a aportar a costos y gastos, empezó a aportar a clientes, porque automáticamente empezaron a sentirse partícipes del concepto corporativo utilizando la metodología del BSC. Asimismo se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntos porcentuales en 3 años del 20% y el 30% que difícilmente se logran cuando uno tiene un seguimiento y un acompañamiento de modelos como el BSC que le dan a uno la fortaleza para poderlo seguir, y obviamente acompañado de una cultura corporativa, porque el BSC es una herramienta poderosa pero tiene que estar acompañada de la alta dirección para que esto de los resultados esperados a través de una culta de gente, de resultados no solamente llevados a la parte de ventas, sino también a la cultura de personas, de la dirección y del desarrollo humano. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 9

Podrías contarnos un poco con indicadores y cifras, cuales fueron esos logros significativos? Profundicemos un poco en el tema de indicadores con respecto a efectividad que logramos, voy a ser muy concreto, nosotros teníamos una efectividad entre pedidos tomados e instalaciones de un 50%, es decir teníamos 100 pedidos y de ellos solamente 50 solamente se lograban instalar. Utilizando toda la metodología BSC, estando pendiente de todas la causa efecto, siguiendo día a día no solamente un área sino todas la relación entre todas las áreas con su BSC, fuimos paso a paso llegando hasta llegar a 84% en 3 años, eso en términos de dinero es toda la plata del mundo, porque unos 30 puntos de efectividad, pues hace que con la misma gente se tenga 30% mas de resultados, estos logros fueron definitivamente impresionantes. Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=frmgpatdgvw EMPRESA: MAPFRE ARGENTINA No hay que esperar a estar mal para implementar un Balanced Scorecard, la aseguradora MAPFRE logró afianzar su posición gracias a una estrategia sustentable. Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE ARGENTINA inició un plan de expansión en un año sumamente convulsionado como el 2002. Dado este fuerte crecimiento, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar un negocio mucho más complejo, tanto en volumen como en cantidad de productos y servicios. MAPFRE (Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de España) es un grupo empresario fundado en España en 1933. En Argentina, dedica sus actividades específicamente al rubro de seguros y está integrado por diferentes unidades de negocios: ART, Vida, Seguros Generales y Automotores. La compañía opera en diversos ramos y ofrece soluciones a particulares y a empresas. En productos para individuos ofrece seguros para: Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 10

automóviles, personas, hogar, y embarcaciones. En el caso de las empresas ofrece seguros patrimoniales, de trabajo y ART, personales, agrarios y para comercios. MAPFRE posee una red de 330 centros de atención, emplea a más de 2.000 personas en forma directa y a 2.900 productores asesores, de esta manera garantiza una cobertura geográfica extensiva, desde Jujuy hasta Tierra del Fuego, en casi todas las provincias argentinas. Se trata de una compañía multicanal que comercializa sus productos y servicios a través de diversas vías: productores, brokers, bancos y venta directa. Según el ranking nacional de producción de seguros, es la compañía número uno de la Argentina en el negocio de seguros no vida. Llegar a todos los rincones Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE ARGENTINA inició un plan de expansión territorial en un año sumamente convulsionado como el 2002, esto implicó una inversión anual de 5 millones de euros. Al concluir este plan, MAPFRE alcanzará las 500 sucursales en todo el país. MAPFRE es una organización sólida, posee el 8.35 por ciento del mercado. Goza del respeto de los empresarios más importantes del sector, por ello, se ubica en el primer puesto en el ranking de las empresas aseguradoras más admiradas. Según el Centro de Estudios de Opinión Pública (CEOP), MAPFRE tiene las más altas valoraciones en cuanto a su trayectoria, honestidad, ética y compromiso con la comunidad. También ha sido reconocida por sus empleados por su clima laboral, y hasta la última edición de Great Place to Work y por cinco años consecutivos, formó parte del cuadro de honor de las mejores empresas para trabajar en Argentina. Por qué cambiar si así estamos bien En cuanto a números, el plan de expansión obtuvo los siguientes resultados: Producción: 2002: 380 millones Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 11

2007: 1.240 millones Oficinas: 2002: 62 oficinas 2007: 320 oficinas Personal: 2002: 550 personas 2007: 2000+ personas Dada esta fuerte expansión, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar los resultados así como administrar un negocio mucho más complejo tanto en volumen como en cantidad de productos y servicios. Resultaba de importancia vital el poder contar con una herramienta que permitiera: Administrar la estrategia tanto de la corporación como de las diferentes unidades de negocio y servicio de manera alineada. Una comunicación efectiva de la estrategia a todas las personas de la empresa. Extender también los valores y la cultura MAPFRE a toda la organización. Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/marcela-molina--maximorepetto--maximiliano-kunath-consolidar-el-crecimiento/?dx=184 PEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens, resultados sobresalientes implementando BSC. Los resultados de Southern Gardens, una pequeña empresa del estado de Florida, son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70% al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4%, y disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 12

Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia y un pobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. La compañía se había enfrentado a plagas, a la competencia de precios bajos y tenía uno de los menores niveles de calidad, seguridad y productividad de la industria. La misión de Chapman era reconvertir la planta y transformar a la empresa en un proveedor de bajo costo y alta calidad. Chapman decidió que el sistema de gestión de Balanced Scorecard le permitiría enfrentar este desafío. Hoy, Southern Gardens es el procesador de menor costo del estado de Florida, produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó premios como proveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no concentrado de Tropicana, y líder de la industria. Un Balanced Scorecard inusual Southern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que a pesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello, necesitaba una estrategia de excelencia operacional, productividad y calidad. Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda la compañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañía apenas hablaban el idioma inglés, poco de ellos tenían el secundario completo, y la mayoría tenía la suficiente experiencia como para ser escépticos con respecto a los programas de gestión. Dado que era improbable que los jornaleros fueran capaces de comprender indicadores como el EBITDA, Chapman y su equipo diseñaron un innovador Scorecard de cinco perspectivas, que sería el único comunicado a nivel de planta. Este proyecto llamado Valores Centrales, consistía en indicadores fáciles de entender y de adoptar, tales como seguridad, actitud y calidad. Sin embargo, Chapam, dividió primero a su personal de gestión, unas 30 personas, en cinco equipos, para crear el Scorecard corporativo que guiaría su propia toma de decisiones. El objetivo era lograr una causa común, del equipo de gestión señor, alrededor de los objetivos corporativos. Este BSC fue Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 13

construido según el modelo tradicional de cuatro perspectivas y actualizado regularmente para adaptarse a las cambiantes condiciones de mercado. Por ser una compañía pequeña, Southern Gardens creó un BSC que tenía relativamente pocas piezas para mover. El Scorecard de nivel corporativo estaba focalizado en ejecutar la estrategia central: transformarse en el proveedor de bajo costo líder de la industria, con una fuerza laboral dedicada y con habilidades múltiples, que migrara hacia clientes de alto margen y brindara un servicio de procesamiento de primer nivel. La quinta perspectiva El último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vincular a los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores de planta fueron divididos en diez grupos. A cada grupo, se asignó un gerente que operaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió un bono de compensación basado sólo en una dimensión del Balanced Scorecard (la quinta ). Esta nueva perspectiva, Valores Centrales se enfocó en cuatro elementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC). Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad del negocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según su opinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes no tuvieron más remedio que poner su ego a un costado para valorar los aportes de la gente. Hoy los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70% al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4% y disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%. Chapman concluye: El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito de nuestra organización. Ofrece el sistema perfecto para conseguir resultados. En nuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en una industria que se estaba consolidando Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/dun-gifford-empresa-pequena- -resultados-sobresalientes/?dx=69 Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 14

Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, logra resultados sobresalientes implementando BSC. La estrategia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia colocó a los productores en el centro de su enfoque y contó con numerosos objetivos que incluyen la defensa del precio, la generación de mayor valor con productos de café innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Café y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizar más inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos en los indicadores sociales. Los amantes de café alrededor del mundo pueden no conocer a la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC), pero la mayoría seguramente reconozca su icono central, la figura de Juan Valdez. Cuando una taza del excelente café de Colombia llega a cualquier consumidor ha recorrido un largo camino, y realizado un enorme esfuerzo por mantener la calidad en cada paso, la misma que le otorga su fama y preferencia en el consumo mundial. Para mejorar la vida de los caficultores colombianos y desarrollar la industria nacional del café, la Federación Nacional de Cafeteros definió una nueva estrategia aprovechando las ventajas competitivas no replicables de una caficultura hecha a mano. Esta actividad implica trabajo familiar, producción de café fresco todo el año, recolección manual y no mecanizada por su geografía; y determina la calidad del café colombiano como el mejor del mundo. La estrategia de la Federación colocó a los productores del grano en el centro de su enfoque y contó con numerosos objetivos que incluyen: la defensa del precio del café, la generación de mayor valor a través del concepto de llevar el café del árbol a la taza con productos innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Café y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizar más inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos en los indicadores sociales. Un Mapa Estratégico inusual La Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard la herramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Esta Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 15

organización estuvo particularmente interesada en la capacidad del Balanced Scorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigida principalmente al caficultor que cuenta con un nivel de educación promedio de cuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de la estrategia. Un equipo encabezado por el Gerente General de la Federación transformó el tradicional mapa estratégico en un "árbol estratégico" (una versión gráfica amigable del mapa, representado en un árbol de café) de tal forma que el caficultor entendiera las relaciones causa-efecto desde la raíz hasta la obtención de los mejores frutos. Resultados sobresalientes Aunque el programa del Balanced Scorecard en la Federación Nacional de Cafeteros sigue siendo relativamente nuevo, sus resultados hasta ahora han sido extraordinarios. Desde la creación y desarrollo de la nueva estrategia gestionada a través del Balanced Scorecard, la transferencia del precio al caficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Café aumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %; y las exportaciones se multiplicaron más que dos veces en valor, pasando de 684 millones de dólares a 1.613 millones de dólares. Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-arbol-estrategico-para-el-mejorcafe/?dx=2 Empresas privadas con éxito en implementación de la metodología BSC: Nestle Exact Siigo Del Peru S.A.C Microsoft Peru S.R.L. Ibm Del Peru S A C Sap Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Peru Compuventas E.I.R.L. Adexus Peru Sa Gmd S A Grupo Upgrade S.A.C. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 16

Synapsis Peru S.R.L. Corporacion Slin Sac Aga Adra Perú A&T Del Perú Banco De Crédito Del Perú Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica Hoteles Casa Andina Cementos Pacasmayo Cineplanet Corporación J.R.Lindley (Inca Kola), Jh Iberoamérica Maquinarias S.A Minera Yanacocha Pacífico Seguros Petroperú Red De Energía Del Perú Ripley Scotiabank Telefónica Del Perú (T-Gestiona) Asi También: PETROLERA PERÚ: Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global. Grupo AIG-US: NESTLE: Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global Aplicó un balance scorecard en sus instalaciones de Perú.se planteó el Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 17

consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las que opera la Empresa. EMPRESAS PÚBLICAS: Essalud Fonafe Minsur ONP Osinerg Osiptel Tribunal Fiscal SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el Sistema de Información Tributaria SIT 1.3 Propuesta de solución La propuesta de solución a esta problemática, es diseñar un Tablero de indicadores BSC para el Control de la eficiencia operativa, en el que se podrá realizar: Muestreo de tiempos de conexión a tiempo real o histórico por rango de fechas. Muestreo de tiempos máximos de operación para las transacciones que se encuentren activas en el momento. Resultados de Utilización, Ocupación, AHT y Productividad a nivel de gerencia, jefatura o por grupos de supervisión. Muestreo de tiempos Ergonométricos e incidencias de asistencia, como: faltas, tardanzas, descansos médicos, etc. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 18

Resultados de tendencias de cada indicador en relación a los umbrales que se aplicará mediante la técnica de semaforización BSC. De tener tendencias desfavorables, se obtendrá planes de acción evaluados y aprobados inicialmente por el Gerente y analistas de Servicio. 1.4 Alcance de la propuesta Este proyecto de investigación está basado en datos reales de la Gerencia de servicios técnicos de Teleatento del Perú S.A.C., que está conformada actualmente por 5 jefaturas, comprendiendo 1,162 empleados y facturando por tiempo hablado un promedio de 3 600,240.00 Nuevos Soles al mes. 10 1.5 Justificación El trabajo actual tiene como resultado un diseño de tablero BSC de indicadores enfocado a la eficiencia operativa de un servicio, elaborado en base a la Plataforma Avaya IP 1. Asimismo, es posible aplicarlo en diferentes servicios de Contact Center que desempeñan una gestión operativa bajo la misma plataforma, ya que la Norma COPC PSIC 2000 exige que todo servicio inbound (llamadas entrantes) de Contact Center debe ser controlado con las métricas ya anteriormente mencionadas. El diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlar la eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos, es de mucha conveniencia para evitar procesos manuales e ineficientes en el control de los tiempos de conexión. 10 Fuente: Balance General de Gerencia 2012 Gerencia de Servicios Técnicos, elaborado por: Oscar J. Gutierrez. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 19

Del diseño obtenido en el proyecto, se emularán y validarán resultados mediante la construcción de un prototipo. Al cumplir satisfactoriamente con la validación, tendremos como beneficios: Optimizar el proceso de control con la finalidad de cumplir los estándares de performance de la Norma COPC y obtener la certificación. Tener un resultado por emulaciones, sobre el control que se ejerce del tiempo efectivo de conexión de los técnicos en relación al tiempo que se le paga. Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmente por consecuencia de no tener un control optimizado, se debe contratar personal nuevo ó pagar horas extras para poder cumplir el dimensionado del servicio. 1.6 Objetivos 1.6.1 Objetivo General Diseñar y validar el tablero Balanced ScoreCard de indicadores para el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de Servicios Técnicos. 1.6.2 Objetivos Específicos Diseñar el modelo de interface para base de datos. Construir un prototipo para emular los resultados del diseño. Definir la segmentación del personal técnico involucrado, de acuerdo a los resultados obtenidos en la emulación. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 20

Identificar y proponer mejoras mediante el prototipo construido, para el control de la eficiencia operativa. Mejorar la efectividad administrativa y operativa de la organización. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. El Balanced Scorecard Nace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta que contribuya al proceso de gestión estratégica. Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente en el Hardware Business Review. Al Balanced Scorecard se le han dado diferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de Control, Tablero de mando, etc. Es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 21

los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. 11 El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su foco en la estrategia: Traducir la estrategia en términos operacionales. Alinear la organización con la estrategia. Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos. Convertir a la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos. Características del Cuadro de Mando Integral BSC 12 : CARACTERÍSTICAS INTEGRAL BALANCEADO ESTRATÉGICO SIMPLE DETALLE Parte de un enfoque holístico o Sistémico, es decir, utiliza varias perspectivas para ver la organización o los procesos como un todo. Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de gestión tanto financieros como no financieros. Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organización y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la organización. 11 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011. 12 Tesis para optar el grado de Magister en Gestión y Dirección de empresas, UNIVERSIDAD DE CHILE : Definición e implementación de un Tablero Balanced ScoreCard en Zofri S.A. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 22

CONCRETO CASUAL Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratégico establece la relación causa efecto, los inductores de actuación y los indicadores de resultados. El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes, así como a más negocios con ellos. a. Las cuatro perspectivas 13 El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar la visión: 1. Perspectiva del Cliente: Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor les generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la 13 Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial UNIVERSIDAD DE CHILE: Diseño de un BSC para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 23

empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la Perspectiva Financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. De esta perspectiva se debe obtener métricas relativas a: Satisfacción del cliente. Retención del cliente. Obtención de nuevos consumidores. Utilidad proveniente del consumidor. Participación del mercado objetivo. 2. Perspectiva Interna 14 : Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor, se centra principalmente en los procesos que se tiene que destacar la empresa, los que generan mayor impacto en la satisfacción en el cliente. Se distinguen tres tipos de procesos: Procesos de Innovación. Indicadores tentativos: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. 14 Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial UNIVERSIDAD DE CHILE: Diseño de un BSC para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 24

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de servicio. Indicadores: tiempo de respuesta, porcentaje de puntualidad, flexibilidad en programación. 3. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 15 : El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, el aporte del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y derechos de autor. 15 Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial UNIVERSIDAD DE CHILE: Diseño de un BSC para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 25

Capacidad para desarrollar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar la eficiencia de la explotación continuamente. 4. Perspectiva Financiera: 16 Cada una de las medidas seleccionadas en esta perspectiva, debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera de la empresa. Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo de negocio que se encuentre la empresa, se identifican tres fases; crecimiento, sostenimiento y cosecha. Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan el crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje de ventas en los mercados, grupo de clientes y regiones seleccionados, en cambio en fase de sostenimiento, se espera que mantengan su cuota de mercado existente y lo incrementen de año en año, si se trata de una fase de cosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del flujo de caja. Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. 16 Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial UNIVERSIDAD DE CHILE: Diseño de un BSC para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 26

FIGURA 3: 17 Estructura para transformar una estrategia en términos operativos. b. Importancia del Balanced Scorecard Es importante porque permite: Comunicar la estrategia. Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la organización. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas. Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada. Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al estar involucradas todas las áreas en el proceso. Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos. 17 Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial UNIVERSIDAD DE CHILE: Diseño de un BSC para una empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 27

El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones diarias del personal a través de: 18 - Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas - equilibradas: Los usuarios o clientes de la organización. - Los aspectos financieros. - Los procesos internos. - El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano). El desarrollo de un tablero de indicadores BSC, consta de cuatro importantes procesos 19 : Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos y gerentes a entender de forma más clara y discutir sobre la visión y estrategia de la empresa. Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar la estrategia a todos los integrantes de la organización y ligarla a cada uno de los objetivos de los departamentos e individuos. Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros y de negocio de la organización. Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresa monitorear los resultados a corto plazo y llevar a cabo una estrategia de aprendizaje. 18 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniero Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011. 19 Fuente: Tesis para optar el Titulo de Magister en Gestión y Dirección de empresas UNIVERSIDAD DE CHILE: Diseño de un modelo de gestión estratégica BSC, en Minera EL TESORO. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 28

Mapa Estratégico La estrategia describe de qué forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido para sus accionistas. A continuación se muestran las etapas o pasos para su construcción: a. Construcción del Balanced Scorecard La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso laborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, la Planificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francés de los años 60, planteaban etapas similares a las que propone el Balanced Scorecard. La gran diferencia consiste en que éste asigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, por medio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, como es el planteamiento de una hipótesis estratégica y en la forma en que se establecen los indicadores, las metas y las iniciativas estratégicas. Las etapas que intervienen en su construcción son: a1. Desarrollar Mapa Estratégico - Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre lo que ahí se está planteando y si ésta contiene los elementos necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced Scorecard. 20 - Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de la visión se identifican los temas estratégicos con los cuales se planteará la estrategia, de no ser claros se deben definir antes de continuar. - Planteamiento de la hipótesis: Es la forma en como la organización se propone alcanzar la visión. 20 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 29

- Establecer el mapa causa efecto: Uno de los elementos más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la relación entre las diferentes perspectivas y su importancia. a2. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva: Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteado en el mapa estratégico. a3. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberá tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo estratégico ya planteado. a4. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es la forma en como se cuantificará el logro en el corto, mediano y largo plazo. a5. Identificar iniciativas estratégicas Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos de Trabajo para cada iniciativa. Establecer Planes de acción para cada iniciativa. a6. Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el comportamiento de la estrategia. a7. Operativizar la Estrategia Desplegar a los siguientes niveles de la organización. b. Establecimiento de Iniciativas El Dr. William Deming, cuyas teorías ya fueron descritas, con el mejoramiento continuo, planteaba en uno de sus 14 principios. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 30

Eliminar las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Por tanto, la única forma de alcanzar una nueva meta es con un nuevo método, lo cual debe plantearse en lo que se conoce como iniciativas estratégicas, muchas de las cuales tienen que ver con el rediseño de todo un proceso. Las iniciativas estratégicas son programas de acción claves requeridas para poder lograr los objetivos, también se conocen como proyectos, planes de acción, programas etc. La gran diferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso que realmente cambie la situación actual de la empresa. 21 FIGURA 4 22 21 Fuente: Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial: Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado a un operador logístico - UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011. 22 FUENTE IMAGEN: http://www.slideshare.net/jaariasv1/balanced-scorecard-4069908#btnnext Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 31

2.2. e-visual report: Para el desarrollo del presente proyecto, se hace uso de la tecnología E- Visual report, que es un software desarrollado en plataforma web, enfocado a las soluciones que brinda la metodología Balanced Scorecard (BSC) en sus 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. E-Visual report sintetiza visualmente el grado de ejecución de la estrategia corporativa, al ofrecer información de primer nivel sobre la evolución de los objetivos estratégicos. La toma de decisiones organizativas y de negocio requiere de herramientas que faciliten el proceso heurístico de la toma de decisión, e-visual report aglutina en perspectivas los objetivos clave de la organización asegurando decisiones más rápidas y eficaces. Las organizaciones deben poder adaptar sus procesos operativos a la estrategia global. Mediante la solución balance scorecard se ayuda a cohesionar ambas dimensiones. El BSC constituye la principal herramienta para la toma de decisiones estratégicas corporativas o de negocio. 23 BENEFICIOS Permite monitorizar los objetivos estratégicos Facilita la visibilidad sobre las áreas de mejora. Ofrece una gestión estratégica basada en sistema de prioridades. Proporciona un óptimo enfoque de cómo se esta ejecutando la estrategia, además de ofrecer una monitorización gráfica del mapa estratégico. 23 Fuente: http://www.e-visualreport.com/cuadro%20de%20mandos%20integral%20i.html Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 32

Ofrece una visión clara de la evolución de los objetivos estratégicos, cuantificados y ponderados por los indicadores asignados. Suministra información gráfica de la evolución de los objetivos de los 6 últimos meses, con información flotante de sus componentes (indicadores e iniciativas). 24 CÓMO FUNCIONA? La aplicación funciona en entorno multiusuario (versión CMI Plus) lo que permite, a nivel de consulta, que todos los usuarios autorizados de la organización puedan acceder de forma concurrente. Los datos de configuración y actualización se alimentan aplicando directivas de seguridad. Posibilidad de incorporar los datos desde MS Excel. 25 FIGURA 5 26 25 Fuente: http://www.e-visualreport.com/cuadro%20de%20mandos%20integral%20i.html 26 Fuente gráfica: http://www.e-visualreport.com/cuadro%20de%20mandos%20integral%20i.html Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 33

Requerimientos técnicos del software BSC: Sistemas Operativos: Windows 2000 - Windows XP - Windows Vista. MS Office Excel 2003 o superior Hardware recomendable: pentium III o superior, RAM 512 MB o superior. 27 2.3. Ecuaciones Estructurales Partial Least Squares como metodología de validación: Las ecuaciones estructurales PLS como metodología tienen una gran utilidad en diferentes campos a nivel internacional, siendo de mayor acogida de uso el de la elaboración de encuestas para la medición de activos intangibles en la investigación de Mercados y Marketing en general, evaluando así factores que involucran la satisfacción de clientes, usuarios y hasta de la misma imagen de la compañía. 28 Definición de las variables del modelo y sus relaciones causales El primer paso para elaborar las encuestas de la metodología PLS en nuestro proyecto, será la conceptualización de las variables latentes y sus relaciones: a) Expectativas: nivel de referencia que espera el consumidor del producto o servicio que adquiere, antes de efectuar la compra. La expectativa produce un efecto directo sobre la calidad percibida del servicio, en el valor del servicio y en la satisfacción. 27 Fuente: http://www.e-visualreport.com/cuadro%20de%20mandos%20integral%20i.html 28 Fuente: IV Congreso de Metodología de Encuestas. Pamplona, 20, 21 y 22 de septiembre de 2006. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 34

b) La calidad percibida: componente clave que determina la satisfacción del cliente según la forma en que éste haya experimentado el servicio; influye en la satisfacción a través de dos vías, una directa y otra indirecta vía valor del servicio, en función de la evaluación de la calidad-precio del servicio que realice el cliente. El modelo diferencia entre dos subcomponentes de calidad percibida: calidad percibida hardware y calidad percibida software, para nuestro proyecto aplicaremos encuestas basadas sobre la calidad percibida software o también llamada calidad de servicio : aspectos específicos de la prestación del servicio en sí mismo como la atención personalizada, la distribución, los servicios de información, etc. c) Valor del servicio: relación calidad-precio que el cliente extrae tras el servicio recibido, actúa como variable interviniente entre la calidad percibida y la satisfacción del cliente. d) Imagen del servicio: componente intangible que evalúa la imagen de marca que tiene el consumidor sobre la empresa en su conjunto y los productos o servicios que ofrece. En el modelo es una variable exógena o independiente con efecto directo sobre todas las demás que a largo plazo incidirá en la fidelización del cliente con la empresa. e) Satisfacción del cliente: es la variable resultante que evalúa la actitud o estado psicológico del consumidor tras su experiencia con el servicio. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 35

f) Fidelización del cliente: es la variable de rendimiento del índice de satisfacción y mide la capacidad que tiene la empresa de retener a sus clientes, en función del nivel alcanzado en ese índice. FIGURA 6 29 Para la validación del diseño de tablero BSC se eligirá como población objeto de estudio a las empresas del sector Telecomunicaciones. Tamaño de la muestra No hay fórmulas matemáticas para la obtención del tamaño de la muestra, la forma de determinar el tamaño de la muestra es a través del número de parámetros a estimar dentro del modelo. También se usan criterios empíricos desarrollados en el uso de esta metodología. El tamaño de la muestra influye en la robustez de las pruebas estadísticas, de manera que la recomendación es tener un múltiplo 29 Tesis Ingeniería Económica UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU: El modelo de ecuaciones estructurales PLS y su aplicación en el Índice de Satisfacción del Cliente Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 36

grande del número de constructos en el modelo, pues está basado en regresión lineal. Una regla para la estimación robusta de coeficientes de senderos en PLS sugiere el máximo entre: diez veces el número de indicadores de la escala con el mayor número de indicadores formativos y diez veces el mayor número de senderos estructurales dirigidos a un constructo particular. (Baclay et al, 1995 citado en Henseler et al., 2009, p. 292). 30 Interpretación de resultados Es de suma importancia el determinar adecuadamente las reglas de correspondencia del modelo, puesto que es una de las tres consideraciones metodológicas para la aplicación de PLS, según lo mencionado por Lévy Jean-Pierre (Lévy Jean-Pierre, et al, 2006, p. 322), las cuales se enumeran a continuación: 1. Determinar las reglas de correspondencia en la formación de constructos y en el modelo. 2. Valorar la fiabilidad y validez de las medidas. 3. Interpretación de los coeficientes estructurales, determinando la adecuación del modelo, para la selección de un modelo final. En esta sección se abordan los puntos dos y tres, de manera que se expongan los indicadores y criterios para la evaluación de los modelos de medida y estructural bajo el enfoque de varianzas. 31 30 Tesis UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA: Estimación de los modelos de Ecuaciones Estructurales PLS México. 31 Fuente: Tesis- UNIVERSIDAD DE CÁDIZ Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Validación empírica de un modelo BSC mediante ecuaciones estructurales PLS. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 37

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 3.1. Metodología para el análisis y diseño de la solución La Metodología desarrollada para llevar a cabo el presente proyecto de Tesis, basado en el Diseño de un tablero BSC para el control de la eficiencia operativa de Teleatento del Perú S.A.C. orientado a la Norma COPC, consistirá en: a) Análisis de la Situación Actual: Al ser un trabajo de optimización de indicadores, es necesario llevar a cabo reuniones y entrevistas con los involucrados en el control y cumplimiento de la Eficiencia operativa de la gerencia de Servicios Técnicos (Gerente, Jefes, Analista y Supervisores), quienes darán acceso a conocer la problemática real desarrollada en el proyecto. b) Estudio de las Normas COPC-PSIC 2000: El proyecto se encuentra enfocado a los requerimientos que COPC solicita en relación a la Eficiencia Operativa para la certificación correspondiente, por tanto es necesario conocer las métricas que usaremos en el diseño del tablero BSC. c) Estudio del Concepto y característas del Balanced ScoreCard: En el CAPITULO II correspondiente al Marco Teórico se recopiló la información necesaria para llevar a cabo el contenido del proyecto, así como la estructura base útil para el diseño y validación del proyecto. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 38

d) Diseño del tablero BSC: i. Se determinará el Modelo de Negocio: Balanced Scorecard utiliza en su metodología 02 modelos de Negocio: Modelo de Control y seguimiento, y Modelo de aprendizaje organizativo y organización. 32 En este caso se propone trabajar con el Modelo de Control y Seguimiento ya que el objetivo es optimizar el control de los indicadores de Eficiencia Operativa. ii. Selección de indicadores: Se estudiarán los distintos indicadores que se podrían utilizar para lograr los objetivos de cada una de las métricas 33 que se requiere en la certificación COPC, para ello se evaluarán los reportes diarios y mensuales elaborados por el analista de Gerencia, así también se tomará en cuenta la experiencia por parte de los jefes de plataforma (Supervisores). iii. Análisis de indicadores: Luego de evaluar los distintos indicadores obtenidos en el paso anterior, se analizará su aplicabilidad y la utilidad que prestarán para medir los objetivos de la norma COPC, determinando así las relaciones de causaefecto con los resultados actuales en la eficiencia operativa. De esta manera se podrá determinar 32 Institución Universitaria de Envigado: Documento de Estrategias Gerenciales (Gestión por resultados y tecnológica). Enlace: http://www.iue.edu.co/documents/emp/balancescorecard.pdf 33 Fuente: Reglamento NORMA COPC 2000 para PSICs http://burovaldes.com/dt/copc.pdf Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 39

el selecto número de indicadores que presentan mayor utilidad y jerarquía para el desarrollo del diseño de tableros BSC. iv. Establecer Estrategias: Con la información obtenida del estudio a realizar en la gerencia de Servicios Técnicos y los objetivos establecidos por la Norma COPC-PSIC 2000 que necesitamos alcanzar, se elaborará un conjunto de estrategias que aportarán al cumplimiento de los objetivos trazados, alineándose así a la estrategia del Negocio. v. Elaboración de las variables empleadas en el diseño de tableros BSC: Finalmente y realizando lo expuesto anteriormente, se determinará el número necesario de indicadores, junto a sus unidades de medida, benchmark, estado actual, tendencia, así como las observaciones de cada indicador que por lo general contendrá una acción a tomar en caso se encuentre en una tendencia desfavorable, así como el período de evaluación de cada uno de ellos (Fig. 7). Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 40

Figura 7: Conjunto de variables propuestas, que se incluirán en el Diseño del tablero BSC 34 3.2. Metodología para el estudio de factibilidad (viabilidad) de la solución: El objetivo general que perseguimos en este trabajo es el diseño y validación de un prototipo del Balanced Scorecard para la Gerencia de Servicios Técnicos de Teleatento del Perú S.A.C., para cumplir con este objetivo utilizaremos la metodología de ecuaciones estructurales Partial Least Squares (PLS). Aplicación de la metodología PLS Luego de haber detallado resumidamente la metodología Partial Least Squares (PLS) en el CAPITULO II, aplicaremos las ecuaciones estructurales PLS a las encuestas de satisfacción de nuestra 34 FIGURA 1: Elaboración propia. Universidad Tecnológica del Perú - UTP Página 41