Internacionalización de la empresa española: la deslocalización como oportunidad

Internacionalización de la empresa española: la deslocalización como oportunidad Álvaro Cuervo Catedrático de Economía de la Empresa, UCM 1. El entorno competitivo de la empresa La rentabilidad de la empresa, su futuro en España, se defiende desde el exterior. Nuestros productos y marcas, nuestras multinacionales son una realidad visible en el exterior. La existencia y vigor de las multinacionales españolas nos permite superar una cierta visión pesimista sobre nuestras capacidades empresariales y directivas. El entorno de nuestras empresas, que afecta su capacidad competitiva y su supervivencia, se caracteriza por la globalización de los mercados, la consolidación sectorial, la descomposición de productos y procesos, la aceleración y cambios tecnológicos radicales y la multilocalización (gráfico 1). La globalización de los mercados se define como la reducción del número de mercados distintos y separados. La competencia pasa a ser definida en términos de espacio nacional a competencia regional o global. La globalización significa la ampliación y transformación de los mercados naturales para las empresas. Estos son los mercados de inputs, donde las empresas pueden obtener en todo el mundo tanto recursos naturales, trabajo, como recursos financieros y regímenes fiscales favorables; el mercado para la producción, donde las empresas pueden incrementar la estandarización de los productos y procesos y el logro de economías de escala y alcance, seleccionando sitios óptimos y transfiriendo capacidad entre fronteras; y el mercado de productos, donde las empresas tienen acceso a una mayor base de clientes. La globalización de los mercados permite a las empresas incrementar su poder de negociación con respecto a grupos de interés tales como sindicatos y gobiernos domésticos (Stopford y Strange, 1991), así como proveedores domésticos. Las empresas también tienen acceso a una mayor base de conocimiento (Kogut y Zander, 1993), lo que pueden utilizar no sólo para producir más eficientemente, sino también para servir mejor a sus clientes al transferir ideas y nuevos conceptos de un país a otro. La competencia entre empresas pasa de competencia perfecta (o casi perfecta) (las acciones individuales tienen un pequeño efecto sobre el conjunto) hacia la competencia oligopolista (las acciones individuales tienen un efecto sobre el conjunto), tanto pura (competidores de tamaño similar) como mixta (líderes y seguidores o jugadores de nicho). Seis empresas controlan el 70% de la producción de la industria de automoción, el cemento tiene tres empresas líderes, el vidrio 259

GRÁFICO 1 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA EL ENTORNO COMPETITIVO DE LA EMPRESA Consolidación sectorial Globalización de mercados Cambios tecnológicos y organizativos radicales Descomposición de productos y procesos Multilocalización: empresas, plantas, negocios, procesos dos. Asistimos a la aceleración del proceso de consolidación. Otros elementos a considerar en el entorno son los cambios tecnológicos radicales disruptive o competente destroying que afectan al modelo de negocio. Dichos cambios a menudo no son rupturas tecnológicas, en sentido estricto, sino reconfiguraciones de viejas tecnologías, cambios en las plataformas de producción, en las formas de relaciones entre componentes, cambios organizativos o de estrategia de negocio (ejemplos: Dell, Southwest Airlines, Wall Mart, Inditex, etc.) y en la mayoría de los casos los cambios no son llevados a cabo por los nuevos entrantes, no por las grandes empresas instaladas en el sector (Chistensen, 1997). Finalmente la empresa se enfrenta a la descomposición de los procesos de producción, de las funciones de la empresa, a la estandarización de dicha descomposición que va a facilitar el outsourcing, la desintegración vertical de la misma y por ello la utilización de nuevos proveedores. Las multinacionales españolas actúan en un entorno que exige aprovechar todas las oportunidades de la deslocalización para sobrevivir. 2. La deslocalización como oportunidad para nuestras empresas La deslocalización estaba unida, en un principio, a la fabricación de componentes, partes de los procesos industriales, en sectores consolidados con tecnologías maduras o bien a procesos con costes reducidos dentro de la cadena de valor (back office, call centers, etcétera). Ahora la deslocalización afecta a elementos, componentes y procesos de alto valor de la cadena productiva, en industrias intensivas en tecnología, centros de I+D, de diseño, de gestión del conocimiento, de análisis de negocios, etcétera. Con la deslocalización nuestras empresas pretenden: a) El acceso a nuevos mercados con potencial de producción y/o ventas, fabricando en otros países lo que se hace en nuestro mercado doméstico al beneficiarse de la reducción de costes de transporte, barreras arancelarias y de otro tipo; facilitar la adaptación a los gustos y/o exigencias locales o bien como defensa de los activos intangibles: tecnología, marcas, conocimiento tácito y otros activos específicos de la empresa. b) Eficiencia de los procesos de producción y distribución costes de productividad buscando inputs, componentes, partes, procesos, servicios, bien por la propia empresa o a través de contratos de suministros, con la finalidad de lograr menores costes unitarios de los factores de producción (trabajo, coste del capital y subvenciones) y/o mayor eficiencia productiva y en la distribución. c) Flexibilidad y mejora continua en procesos productivos para responder a la innovación y a los cambios para sobrevivir en mercados globales, flexibilidad para adaptarse a la demanda cuando se actúa en entornos rígidos Europa continental, para hacer posible la descomposición y reconfiguración de la forma de desarrollar el negocio. d) La deslocalización, se nos dice, crea más empleo que destruye, dado que las ganancias del proceso sobrepasan las pérdidas de empleo que motivan. Ocurrió con el hardware y ocurre con el software. Ello exige un mercado laboral flexible y un sistema educativo que proporcione formación permanente capaz de responder a las exigencias cambiantes de la actividad empresarial. (informes: McKinsey Global Institute, Mann, C; y Global Insight (USA) Inc.) e) En muchos casos como proveedor principal o suministradores en sectores consolidados: automóvil, distribución; la deslocalización es una exigencia de los clientes que demandan plantas de suministros en las cercanías de sus nuevos mercados y/o centros (cuadro 1). 260

CUADRO 1 DESLOCALIZACIÓN: OPORTUNIDADES Y RETOS Definición: Deslocalización, ubicación de un área de negocio, una planta, un proceso, un componente en otro lugar al de su producción presente Outsourcing, externalización de actividades en el propio país o bien en otros países offshoring Implicaciones para la competencia: Mejora de competitividad: acceso a nuevos mercados, eficiencia productiva, flexibilidad y adaptación Oportunidades: Descomposición de elementos y procesos (estandarización) Reordenación de procesos productivos Mayor flexibilidad y adaptación al mercado Eficiencia productiva y dinamismo empresarial Apoyo a los clientes en nuevos mercados Retos: Riesgo y coste político del proceso Costes de operar en el extranjero y hándicap de ser extranjero La exigencia de recursos para llevar a cabo el proceso Los efectos sobre el capital humano y la imagen de la empresa (riesgo reputacional) Opciones competitivas: Deslocalización a partir de filiales Alterar la forma de producir en la empresa Reorientar las actividades de la empresa 3. Factores que explican la deslocalización empresarial La empresa española ha hecho un gran esfuerzo inversor directo en el exterior (1), que alcanza los 298.000 millones de euros (78% de la inversión corresponde a empresas de servicios, 16% a industria y 6% al sector primario). En ese entorno son nuestras empresas las que pueden aprovecharse de las oportunidades de los procesos offshoring, de la deslocalización. Esto es más importante en cuanto que es un medio de mejorar la capacidad de apoyo a los clientes en sus nuevos mercados. Como ejemplo está la industria de componentes del sector del automóvil, cuyas fábricas deben acercarse a las plantas de ensamblaje, y las empresas suministradoras de inputs y componentes al sector energético y, en general, los servicios que acompañan la expansión internacional de sus clientes en España. La visión de la deslocalizacion se suele centrar en los costes de factores, en concreto los costes de mano de obra. La deslocalización se ve como una simple respuesta de las empresas a las diferencias de costes del trabajo, dado que no existen esas diferencias en los costes del capital globalización real de los mercados financieros y del resto de los insumos básicos no presentan diferencias significativas salvo en algunos espacios en relación a costes energéticos y/o de determinados inputs. El coste laboral por hora trabajada es en España el 63% de la media de la UE, en los nuevos países de la UE es el 18% y del 5-10% en muchos de los mercados asiáticos (si se consideran los costes laborales unitarios, se tiene en cuenta la productividad, se hacen menores las diferencias). Frente al análisis tradicional que quiere ver los procesos de deslocalización como simple respuesta a diferencias en los costes laborales unitarios debemos destacar la relevancia de otras variables no siempre consideradas, dado que a los costes laborales unitarios y los costes de inputs básicos electricidad, gas o activos: suelo, etc. hay que añadir otras variables quizás más relevantes para explicar la deslocalización como son sin duda: a) Las carencias en las infraestructuras (transportes, telecomunicaciones), en la formación capital humano y en la I+D. El Gobierno nos insiste en que es consciente de su relevancia aunque los hechos lo contradicen (2). La I+D en la empresa depende del acceso a inputs tecnológicos de calidad, capacidad de aprendizaje y recursos complementarios capital humano. Está incentivada por las exigencias del mercado al que se dirigen los productos, sofisticación y nivel científico que se exigen. El problema de la I+D en España es básicamente institucional (que las empresas realizan sólo el 54,6% de las inversiones [63,8% en la UE]) y de incentivos por quienes deberían ser elementos activos: universidades y empresas. b) La deslocalización se ve incentivada por la existencia en un espacio de capital social, relaciones duraderas de confianza, redes sociales y escasa conflictividad laboral. El capital social tiene su base en la existencia de redes sociales, la aceptación del cambio y de la reordenación productiva flexibilidad empresarial. Ello es algo que ofrecen muchos de los nuevos países de la UE. El capital social produce incentivos a cooperar, se reducen costes de transacción y supervisión (Zak, 2001). En entornos caracterizados por contratos incompletos la confianza entre trabajadores y empleadores reduce costes de transacción e incrementa la productividad (Levi, 2000; Kramer y Tyler, 1996) (3). Por tanto, es predecible que la carencia, la falta de reconocimiento de la función emprendedora y la falta de confianza capital social conducen a la deslocalización de puestos de trabajo. 261

c) La deslocalización está provocada igualmente por la búsqueda de incentivos a la inversión, a modo de subasta mundial para atraer empresas con base en ventajas fiscales subvenciones a la inversión, tipos impositivos de sociedades. El impuesto sobre las rentas de sociedades es en España el 35%, la media de los países de la UE el 25,3% y los países de Europa del Este el 15%, Irlanda 12,5% (4). El proceso de reducción de tipos continúa en nuestro entorno, en España se iniciará en el 2007. Otra variable relevante está unida a la flexibilidad en las relaciones laborales jornada, vacaciones, turnos, las facilidades para los cambios en los procesos y en la reordenación de las actividades productivas. d) La cultura, el idioma, la valoración del riesgo en la sociedad; en síntesis, la legitimidad de la acción empresarial que pueden hacer atractivos determinados espacios en la búsqueda de eficiencia y dinamismo empresarial. Con estos comentarios, se ha querido destacar la importancia de otras variables que a menudo no se consideran en la explicación de las decisiones de deslocalización. 4. Riesgo y retos del proceso La deslocalización presenta buenas oportunidades para que las empresas españolas se expandan, accedan a fuentes de materias primas y componentes, empleados cualificados y de menor coste, o conocimientos y capacidades que no existen en España. Este proceso implica riesgos y retos (Cuervo-Cazurra, 2004). La deslocalización supone producir en otro país donde la estructura de la industria en términos del número y tipo de competidores, las características de los proveedores. No es suficiente disponer de un conocimiento sobre el proceso, una tecnología avanzada, la empresa va a necesitar de recursos complementarios para poder tener éxito en el nuevo espacio. No puede transferir todos los recursos necesarios para competir, como por ejemplo una planta productiva, o la reputación entre los clientes y proveedores. La integración o utilización de una empresa adquirida es difícil (Haspeslagh y Jemison, 1991) y puede resultar muy caro comprar una empresa cuando sólo se desea un recurso de la misma. Y la alianza con un socio suele generar problemas (Ariño y de la Torre, 1998), y puede resultar la transferencia no deseada de la ventaja al socio local (Hamel, 1991), en efecto sirviendo para crear un nuevo competidor. La deslocalización de la empresa también supone la entrada en un nuevo marco institucional donde la empresa carece de los recursos necesarios para operar. El marco institucional consiste en las normas que rigen el comportamiento y las relaciones entre los agentes económicos en el país, como por ejemplo el marco legal, el sistema político, las pautas culturales o las normas religiosas; estos son independientes de la industria donde opera la empresa. Al deslocalizarse la empresa va a requerir de recursos para poder entender los supuestos de comportamiento en el país y relacionarse con clientes, proveedores, competidores o la sociedad en general. Se habla de la distancia sociocultural y riesgo país destino. Finalmente, un riesgo adicional al desarrollo del proceso, el denominado riesgo reputacional y riesgo de pérdida de control sobre el proceso. El primero se vincula a los efectos de alinear la organización con la estrategia de multilocalización. Ello exige planificar la implantación, analizar las funciones y operaciones objeto de la deslocalización y decidir el lugar, analizar la opción de crear o comprar una empresa y/o una alianza con un nuevo socio; el segundo, ver el impacto en la cultura empresarial, en el clima laboral de la empresa riesgo reputacional ; en tercer lugar, el riesgo de pérdida de control sobre los procesos, pérdida de capacidades críticas en la empresa, así como dificultades de gestión de los mismos, dado que en el caso de las alianzas exige la ejecución de contratos incompletos con dificultades para recuperar los elementos externalizados, pérdida de confidencialidad y riesgo de apropiación de conocimientos sobre procesos de la empresa. 5. Ejemplos de deslocalización de empresas multinacionales españolas: 2003-2005 (Cuervo, Guillén, 2005) Pese a que las empresas españolas han invertido en el extranjero de modo acelerado desde 1992, son pocos los ejemplos de deslocalización. Esto se debe a dos razones fundamentales. En primer lugar, algo más de dos tercios de las inversiones se refieren a operaciones de tipo horizontal, es decir, al estableciendo de canales de distribución o a la adquisición de empresas locales (muchas de ellas privatizadas) con el objetivo de vender en el mercado extranjero. En estos casos, no solamente no se han destruido puestos de trabajo en España sino que se han creado. En segun- 262

do lugar, más de las dos terceras partes de las inversiones tienen como destino otros países desarrollados (Europa, Estados Unidos y Canadá), por lo que no se trata de un intento de rebajar costes laborales. Si bien es cierto que las empresas españolas han invertido grandes cantidades en América Latina, la finalidad no ha sido rebajar costes sino acceder a mercados de alto potencial de crecimiento. Aun así, resulta instructivo reseñar algunas de las características de las deslocalizaciones por parte de empresas multinacionales españolas. Los casos más conocidos se refieren tanto a sectores tradicionales a saber, confección textil (Cortefiel, Dogi, Ferry s, Germans, Intersur, Pulligan, Sáez Merino), calzado (Pikolinos, Portania, Tecal 40), alimentación (Joyco) o joyería (Majórica) como a otros de más reciente evolución, por ejemplo, componentes de automoción (ACE, Ficosa, Mondecab, Zanini), motocicletas (Derbi), metales (Trefilerías Quijano), química (Esteve, Plásticos Mondragón), óptica (Indo) y call centers (Telefónica). En el caso de los sectores tradicionales, la actividad se suele trasladar a países con un coste de mano de obra reducido (China, Marruecos, Túnez). En el caso de los sectores manufactureros más avanzados, los destinos son Chequia, Polonia, Rumanía, Malasia y también China, es decir, países en los que existe cierta ventaja salarial, pero en los que se dan también otras circunstancias favorables, como la presencia de mano de obra cualificada y de proveedores especializados. La mayor parte de los cierres conllevaron la pérdida de menos de 200 puestos de trabajo directos, aunque el empleo unido a subcontrataciones sea muy superior. Así pues, se trata de un fenómeno de pequeña escala, al menos de momento, que indudablemente tiene que ver con los costes laborales y con las exigencias de clientes y con la búsqueda de flexibilidad que afectan de manera más pronunciada a las empresas de ciertos sectores tradicionales. Este proceso se está produciendo de forma silenciosa a través de la compra de componentes en el exterior, ampliando el outsourcing, pero sin implicar la deslocalización de plantas. Más preocupante son los casos de empresas en sectores con mayor contenido tecnológico, aunque a menudo las plantas que se cierran eran ya obsoletas. En la mayor parte de estos casos de deslocalización, la empresa se enfrentó a la oposición de los sindicatos y de los gobiernos de las comunidades autónomas correspondientes, pero no llegaron a producirse conflictos importantes. 6. Conclusiones El objetivo de la deslocalización es la eficiencia, la flexibilidad ante los cambios en los procesos, una mayor innovación y una respuesta a las exigencias de muchos clientes en sus nuevos mercados. El outsourcing, offshoring y la posible deslocalización son un medio para hacer competitiva la empresa y hacerla sobrevivir en mercados abiertos. El offshoring estaba unido en un principio a partes de la producción industrial, a la estandarización de componentes y tecnologías maduras y a los procesos con menores costes de la cadena de valor (back office, call center). En el presente se ha ampliado a componentes de alto valor en la cadena productiva intensivos en tecnología, centros de I+D, de diseño y rediseño de productos. Este proceso de creciente deslocalización se ha visto favorecido por: a) la descomposición de los elementos o componentes de los productos y procesos de la empresa; b) por el aumento de la estandarización de componentes y procesos; c) por la migración de los conocimientos. Es una respuesta a un mundo sin fronteras, comunicaciones en tiempo real y la revolución logística. Las multinacionales españolas pueden ver en la deslocalización nuevas oportunidades para su desarrollo. Ello puede venir condicionado por el grado de confianza del país para la inversión extranjera. Esto se manifiesta en la búsqueda de flexibilidad para facilitar los cambios en los procesos, el apoyo a los clientes en sus nuevas plantas y centros y la reordenación de la actividad. Igualmente, la existencia de capital social, redes sociales estables, respeto a los acuerdos y escasa conflictividad laboral implican menores costes de transacción y de supervisión. Las variables institucionales y el marco fiscal y legal son igualmente determinantes del proceso. Al mismo tiempo, se considerarán como variables que pueden retardar o acelerar el proceso las infraestructuras de comunicaciones, sistema de ciencia y tecnología de los países y la estrategia de la empresa en I+D+i. La deslocalización presenta oportunidades para que las empresas españolas se expandan, accedan a fuentes de materias primas y componentes, empleados cualificados y de menor coste, o conocimientos y capacidades que no existen en España. Los retos que deben superar nuestras empresas son: dificultades en transferir al extranjero recursos existentes en la empresa, dificultades en transferir al extranjero la ventaja que otorgan los recursos existentes, evitar la transferencia de recursos que 263

crean desventajas en el extranjero, la falta de recursos complementarios necesarios para operar en el extranjero, el riesgo de pérdida de control sobre el proceso y el riesgo reputacional. La deslocalización exige a la empresa recursos necesarios para ser multinacional, para competir en un nuevo espacio y marco institucional. Al internacionalizarse, la empresa va a requerir de recursos para poder entender los supuestos de comportamiento en el país y relacionarse con clientes, proveedores, competidores o la sociedad en general. NOTAS (1) La inversión directa acumulada en el exterior (30 junio 2005) es de 297.974 millones (11,2% más que en el último semestre 2004. La inversión directa recibida es de 288.958 millones de euros. (2) En el presupuesto del 2006 todas las ayudas al CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial del Ministerio de Industria) son 301,6 millones (201 millones en 2005) frente a los 408,3 millones a recibir por HUNOSA (441,19 en 2005; RTVE recibirá 578,58 millones). En los planes de ayuda a las explotaciones mineras en el período 1998-2005 el Ministerio de Industria invirtió 1.100 millones más que en I+D. Es el reflejo de cómo la política condiciona la preocupación por el futuro de nuestra economía. (3) España es el país de la UE con mayor conflictividad laboral, en el período 2000-2004 (media anual de 219,7 días perdidos por cada 1.000 trabajadores, frente a 44,2 días de la UE [25] y 18,9 días de los nuevos miembros UE). Casi duplica al segundo país, Italia, con 134,7 días. Fuente: Observatorio Europea de Relaciones Industriales. Fundación Europea para la mejora de las Condiciones de Trabajo, 2005. (4) Irlanda utilizó los recursos de la UE para mejorar la formación del capital humano y rebajar los impuestos sobre las empresas. Personas más y mejor formadas capaces de generar y aplicar nuevas tecnologías y un entorno impositivo que facilite la iniciativa empresarial y la atracción y retención de talento. BIBLIOGRAFÍA Ariño, A. y de la Torre, J. (1998): «Learning from failure: Towards an evolutionary model of collaborative ventures», Organization Science, 9, págs. 306-325. Cuervo García, A. y Guillén, M. (2005): Entre la deslocalización y la búsqueda de una nueva cultura de la innovación, Foro Hispano Alemán, Fundación Rafael del Pino, Madrid. Cuervo-Cazurra, A. (2004): «Dificultades a la internacionalización de la empresa: La transferencia de recursos (1) y la falta de recursos complementarios (2)», Expansión 24 de mayo de 2004 y Expansión 31 de mayo de 2004. DMR Consulting (2004): Retos y oportunidades de la deslocalización en España, Madrid. Global Insight (USA) Inc. (2004): «The comprensive impact of offshore IT software and services outsourcing on the US», Economy and the IT Industry, marzo. Hamel, G. (1991): «Competition for competence and interpartner learning within international strategic alliances», Strategic Management Journal, 12, págs. 83-103. Haspeslagh, P. C. y Jemison, D. B. (1991): Managing Acquisitions: Creating Value through Corporate Renewal, Nueva York, Free Press. Hira, R. y Hira, A. (2005): Outrsourcing America, Amacom, Nueva York. Kogut, B. y Zander, U. (1993): «Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation», Journal of International Business Studies, 24, págs. 625-645. Levi, M. (2000): «When good defenses make good neighbors», en Menard, C., Institusions Contracts and Organizations, Chester, UK, Elgar. Kramer, R. y Tyler, T. (1996): «Trust in organizations, Frontiers of Theory and Research», Thousand Oaks, Sage. Mann Catherine (2003): «Globalization of IT services and white collar jobs: The next wave of productivity growth», Institute for International Economics, PB 03-11, diciembre. McKinsey Global Institute (2003): Offshoring: Is it a Win-Win game?, San Francisco, agosto. Stopford, J. M. y Strange, S. (1991): Rival States, Rival Firms, Cambridge, Cambridge University Press. Torrens, L. L. y Gual, J. (2005): «El riesgo de deslocalización industrial en España ante la ampliación de la Unión Europea», Papeles de Economía Española, núm. 103, págs. 173-201. Zak, P. y Knack, S. (2001): «Trust and Growth», Economic Journal (1), (470), págs. 295-324. RESUMEN El objetivo de la deslocalización es la eficiencia, la flexibilidad ante los cambios en los procesos, una mayor innovación y una respuesta a las exigencias de muchos clientes en sus nuevos mercados. El outsourcing y la posible deslocalización son un medio para hacer competitiva la empresa, para sobrevivir en mercados abiertos. La deslocalizacion presenta oportunidades para que las empresas españolas se expandan, accedan a fuentes de materias primas y componentes,empleos cualificados y de menor coste, conocimientos y capacidades que no existen en España. Es un medio para la reordenación de procesos productivos, para una mayor flexibilidad y adaptación al mercado en búsqueda de eficiencia y dinamismo empresarial. Palabras clave: Globalización, Multilocalización, Outsourcing, Offshoring, Deslocalización, BPO, Reordenación productiva, Flexiblidad. 264