MANUAL DE LA SIMULACIÓN EDICIÓN 2012

MANUAL DE LA SIMULACIÓN EDICIÓN 2012 Derechos Mundiales: SDG Simuladores e Modelos de Gestão, S.A. PORTUGAL EDIT 515 LTD UNITED KINGDOM Derechos para México: DEMO Decisiones Empresariales Optativas, S.A. de C.V. Av. Vallarta 6503 Int. F 37 Plaza Concentro CP 45010 Zapopan, Jalisco Tel: + 52 33 3342 1444 + 52 33 3110 2057 www.worldgmc.com/mexico ayuda@demo.edu.mx correo alterno: demo_mexico@yahoo.com 1

ÍNDICE TEMÁTICO PRIMERA PARTE: Introducción 3 SEGUNDA PARTE: El Entorno de la Empresa 6 Antecedentes Económicos 6 Indicadores Económicos párrafos: 1 5 Información párrafos: 6 11, 333 341 Acontecimientos Mundiales 7 Mercadotecnia 8 Información párrafos: 12 20, 235 238, 268, 333 338 Política de Precios párrafos: 21 25 Calidad de los Productos párrafos: 26 29 Investigación y Desarrollo de Productos párrafos: 30 47, 263 Publicidad párrafos: 48 52, 255 Ventas párrafos: 53 73, 229 234, 256 259 Disponibilidad de Producto párrafos: 74 78, 244 247, 301 Administración de la Mercadotecnia párrafos: 79 81 Producción y Distribución 15 Maquinado párrafos: 87 89, 283 Mantenimiento de la Maquinaria párrafos: 90 92, 210 214, 266 Ensamblaje párrafos: 93 94, 206 209 Plan de Producción párrafos: 95 102, 239 243 Garantías y Calidad párrafos: 103 107, 249, 266, 284 Transporte, Almacenamiento y Distribución párrafos: 108 113, 250 252, 261 Compra y Almacenamiento de Materia Prima párrafos: 114 120, 215 222, 267, 280, 302, 339,340 Tecnología de la Información párrafos: 121 130 Administración de la Producción párrafos: 131 Administración de Recursos Humanos 20 Oferta de Mano de Obra párrafos: 139 154, 223 228, 265 Remuneración y Condiciones párrafos: 155 162, 281 282 Alta Dirección párrafos: 163, 164, 271 Finanzas, Activos y Contabilidad 23 Acciones y Valor de Cotización / Dividendos párrafos: 165 168, 295, 313 316, 327, 331, 332 Inversiones párrafos: 169, 289, 305 Préstamos párrafos: 170 179, 290, 309, 310, 312, 325, 326, 329, 330 Activos Fijos párrafos: 180 186,292, 298 300, 322 Procedimientos Contables párrafos: 270, 272, 274, 293, 303, 304, 307, 321 Seguros párrafos: 187 195, 270, 275, 276, 288, 319 TERCERA PARTE: El Informe de Gestión 27 Disponibilidad y Uso de Recursos párrafos: 204 214 Ensamblaje párrafos: 206 209 Maquinado párrafos: 210 214 Materia Prima párrafos: 215 222 Administración de Recursos Humanos párrafos: 223 228 Agentes y Distribuidores párrafos: 229 234 Reporte Tecnología de la Información (TI) párrafos: 235 238 Movimientos y Disponibilidad de Productos párrafos: 239 250 Transporte párrafos: 251, 252 Información Financiera párrafos: 253 273 Gastos Administrativos párrafos: 254 273 Estado de resultados párrafos: 277 296 Balance General párrafos: 297 316 Impuestos y Seguros párrafos: 274 276 Estado de Flujo de Efectivo y Financiación párrafos: 317 328 Cotización de las Acciones y Dividendos párrafos: 331, 332 Inteligencia Competitiva párrafos: 333 337 Información Económica párrafos: 337 341 Ejemplo de Informe de Gestión CUARTA PARTE: La Hoja de Decisiones 37 Límite de los Valores / Valores por Default Ejemplo de la Hoja de Decisiones Tablas de Parámetros Reglamento del Global Management Challenge 2012 44 2

Primera Parte: INTRODUCCIÓN El Global Management Challenge es una simulación de gestión estratégica de negocios basada en un escenario realista, en el que varias empresas virtuales, representadas por igual número de equipos, compiten entre sí bajo un mismo entorno económico. El Global Management Challenge se basa en un sofisticado modelo informático que simula la interacción de los diversos departamentos de cada empresa, las relaciones de competencia del mercado y la influencia de la situación económica prevaleciente. El objetivo de tu equipo es dirigir una de estas empresas virtuales, como si se tratara de una empresa real. Este Manual explica cómo participar. Describe detalladamente el funcionamiento de la simulación, lo que tu equipo debe hacer, el funcionamiento de tu empresa virtual, y el modo en que ésta se relaciona con las otras empresas. El Manual está organizado en cuatro partes: Introducción. Entorno de la Empresa, que describe las funciones internas y las interacciones entre las empresas y el mercado. Informe de Gestión, que explica el contenido de los resultados arrojados por el Simulador. Hoja de Decisiones, que detalla cómo debes preparar las decisiones que enviarás vía Internet, a fin de ser procesadas por el simulador. La empresa que debes dirigir es compleja y, aunque sea sencillo comprender su estructura general, hay muchos aspectos sutiles en su funcionamiento. La Segunda Parte del Manual describe la estructura de la empresa que vas a dirigir. Se enfoca en las cuatro principales áreas directivas: Mercadotecnia, Producción, Gestión de Recursos Humanos y Finanzas, explicando cómo funciona cada una y haciendo énfasis en la relación que existe entre las mismas. Uno de los principales objetivos de esta simulación es ilustrar dichas interacciones y demostrar que, para el éxito en la gestión de una empresa, resulta fundamental alcanzar un equilibrio adecuado, lo que se consigue más fácilmente en base al trabajo en equipo, con una buena organización y con una comunicación efectiva. Tu equipo debe prepararse para llevar a cabo las funciones de la alta dirección de la empresa. El modo de organizarse se deja al criterio del equipo. Pueden dividirse por funciones, donde cada participante actúa como responsable de un departamento de la empresa. En este caso, es probable que necesiten un director general que asegure la integración de las decisiones individuales en un todo coherente. Alternativamente, pueden optar por una estructura más flexible, en la que todos participen dentro de un comité general. No existen restricciones en cuanto a los apoyos técnicos que utilicen. Si desean desarrollar sus propios modelos de hoja de cálculo, la información de la Tercera Parte del Manual les resultará de gran utilidad. El control de la empresa se logra con el auxilio de dos documentos: a) El Informe Trimestral de Gestión, producido por el simulador, que muestra el comportamiento de la empresa en el último periodo. b) La Hoja de Decisiones, a través de la cual se envían las decisiones que el equipo ha tomado sobre la manera en que operará su empresa durante el próximo periodo, para ser transmitidas al Simulador. Para tu mayor comprensión, hemos desarrollado este Manual en gran detalle, lo cual podría hacer que parezca complicado. Sin embargo, la estructura general de la Simulación es simple. Para ganar deberás maximizar el valor de tu empresa en el mercado, a través del valor de sus acciones, lo que requiere el establecimiento de un plan estratégico, que te guíe a lo largo de este objetivo de largo plazo. Una vez que cuentes con una estrategia debes desarrollar las tácticas de negocio que harán que dicha estrategia suceda. (Si se presentan dificultades la estrategia siempre podrá ser modificada para hacerla alcanzable.) Durante la gestión deberás establecer los objetivos comerciales y ejecutar las otras funciones de la empresa lo más eficientemente posible, buscando alcanzar los objetivos globales con el menor costo. Por tanto, de un modo general, al tomar decisiones deberás considerar: a) Cuáles son los objetivos a largo plazo? Cualquiera que sea su decisión, siempre pueden alterarla en un periodo posterior, pero sin olvidar que la simulación es limitada en tiempo y que, por lo tanto, tendrán que actuar siempre dentro de ese periodo. b) Cuántos pedidos necesitan recibir para cumplir su objetivo? Qué precios asignarán a sus productos? Qué nivel promocional precisan practicar para recibir tal número de pedidos? Deberán mejorar la calidad de sus productos? Si la respuesta fuera afirmativa, cuánto gastarán en investigación y desarrollo? 3

c) Cuenta su empresa con la suficiente cantidad de hombres y máquinas para lograr una producción que satisfaga esos pedidos? Qué política salarial seguirá la empresa a fin de lograr el reclutamiento y la retención de la plantilla de trabajo que necesita? d) Cuál es la cantidad de materia prima que van a necesitar? Cuál es el modo más económico de comprarla y almacenarla? e) La mayoría de las decisiones afectará el futuro de la empresa a largo plazo, pero otras, como por ejemplo las entregas, están principalmente destinadas a satisfacer las necesidades a corto plazo. Cuántos productos deberán fabricar y cuántos podrán fabricar realmente? Cuáles serán las políticas de mantenimiento y transporte? f) Puede conseguirse todo esto con una estructura financiera aceptable? Será rentable? Tendrán que pedir préstamos? g) Debes recordar que las otras empresas están en competencia directa con la de ustedes en lo que respecta a la obtención de pedidos y reclutamiento de personal. Por lo tanto, intenten prever su respectivo comportamiento. Tendrán necesidad de comprar informaciones destinadas a ayudarlos en la toma de decisiones? Si tuvieras alguna duda, imagina una situación análoga de la vida real y piensa en lo que podría suceder. Un enfoque consiste en que mercadotecnia analice el mercado global y que, al hacerlo, prepare un plan de mercadotecnia. Esta preparación implica que tendrá que pronosticar lo que podría lograr en términos de volumen de ventas. Producción fabrica y entrega estas cantidades, si cuenta con los recursos necesarios de mano de obra y máquinas. Recursos Humanos debe estar atento a lo que pasa con mercadotecnia y producción, pues esto afectará las remuneraciones y las condiciones laborales del personal. Finalmente, el departamento de Finanzas debe controlar la totalidad del proceso para garantizar que sea lucrativo y alcanzable con los recursos financieros disponibles. Ésta es la base del trabajo en equipo y hace evidente la necesidad de consenso para encontrar la mejor solución empresarial, no sólo en el corto plazo, sino también para la estrategia de largo plazo. Para que puedan hacer una evaluación previa sobre cómo funcionará su empresa, se les proporciona un informe histórico de la misma, que cubre el periodo inmediatamente anterior al inicio de la simulación, junto con las decisiones que generaron esos resultados. Al estudiar este Manual, será conveniente utilizar el histórico para ilustrar los puntos en discusión. Los históricos son idénticos para todas las empresas participantes, ya que todas las empresas comienzan en la misma situación. La Tercera Parte del Manual describe detalladamente el contenido del Informe de Gestión. Muchas de las relaciones que se utilizan en la simulación, tales como la información financiera, son puramente aritméticas. Otras, debido a sus características, no pueden ser calculadas con exactitud, al igual que en la vida real ( cuántos pedidos recibirán? Cuál será el efecto del mantenimiento?). Para operar con eficiencia es necesario identificar y explorar estos elementos imprecisos conforme la simulación avanza, analizando su sensibilidad, y descubriendo cómo reaccionan y afectan la manera en que la empresa funciona. Este tipo de análisis les permitirá llegar a conclusiones generales sobre lo que puede ocurrir cuando tomen un conjunto específico de decisiones. Habiendo valorado la situación de la empresa y elegido la política que quieren seguir, llenen su primera Hoja de Decisiones y envíenla para su procesamiento a través de DEMO en línea, de acuerdo con los plazos y horas límites establecidos en el calendario de la competencia. Dentro de las 24 hrs. posteriores será publicado el Informe de Gestión que les reportará lo que ha sucedido a su empresa como resultado de las decisiones que tomaron. Utilicen esta información para incrementar sus conocimientos sobre el funcionamiento de la empresa y del mercado. Luego realicen la siguiente toma de decisiones y así sucesivamente hasta el final de la simulación. Antes de proceder a la parte principal del Manual, es preciso explicar una serie de conceptos y puntos generales: a) El objetivo de la simulación es que tu empresa obtenga la más alta cotización de las acciones en Bolsa en el último trimestre de la simulación. Al ser éste un concepto prospectivo, el valor de cotización refleja el potencial de tu empresa para el futuro, por lo que tu equipo deberá generar condiciones que contribuyan a que la empresa alcance la mejor situación posible al término de la simulación. b) Durante la simulación, algunas empresas tienen grandes pérdidas. No obstante, nunca son declaradas en bancarrota. Se permite que continúen operando a través de cuantiosos préstamos, inviables en la vida real, de tal forma que todos los participantes puedan competir hasta el final. c) La simulación transcurre en periodos trimestrales imaginarios de un año calendario. Una vez que se han enviado las decisiones para el próximo trimestre no hay manera de alterarlas antes del trimestre que le sucede. La simulación se desarrolla a lo largo de cinco trimestres, y se te proporcionará un calendario que detalla cuándo debe el Representante de tu equipo enviar las decisiones de cada trimestre y cuándo podrán consultar el Informe de Gestión resultante. Para efectos de la simulación, se considera que un trimestre tiene siempre doce semanas. d) Existe un instante imaginario en el tiempo, entre el final de un trimestre y el inicio de otro. Es en este momento cuando se publican los Informes de Gestión y ustedes envían sus Hojas de Decisiones. Para mayor claridad, en este manual se hace alusión a los trimestres pasados y futuros en relación a dicho instante imaginario, y toda referencia a los mismos será en los siguientes términos: ÚLTIMO TRIMESTRE: El trimestre recién finalizado, al que se refiere el Informe de Gestión más reciente. PENÚLTIMO TRIMESTRE: El trimestre inmediatamente anterior al Último Trimestre. 4

PRÓXIMO TRIMESTRE: El trimestre que está por comenzar, al que aplicará la actual Hoja de Decisiones. SUBSIGUIENTE TRIMESTRE: El trimestre inmediatamente posterior al Siguiente Trimestre. No existe un TRIMESTRE ACTUAL. En el transcurso de la simulación, DEMO (la empresa organizadora) no interferirá de ningún modo en su desarrollo. Factores tales como las tendencias del mercado, las tasas de interés y el desempleo, entre otros, han sido establecidos antes del inicio de la simulación. DEMO nunca intervendrá arbitrariamente. Todos los resultados son consecuencia de las decisiones de cada equipo y de la interacción entre los mismos. A fin de facilitar la utilización de este Manual, los párrafos a partir de la Segunda Parte están enumerados en orden ascendente y se hace referencia a ellos con un número de página en el índice. Al seguir la cadena de referencias que se te proporciona, puedes explorar cualquier tópico de la simulación en su totalidad. Las referencias a las decisiones en particular que se realizan en todo el Manual, estarán asociadas a su respectiva línea en la Hoja de Decisiones mediante una letra del alfabeto. Los costos y otros parámetros fijos se han resumido en una serie de tablas de parámetros que aparecen al final de este Manual, y se hace referencia a ellos mediante un número de tabla. La simulación contempla el uso del comercio electrónico como un canal de comercialización y distribución disponible para las empresas participantes. En la vida real, los procesos técnicos del comercio electrónico son especialmente difíciles de definir y de medir. Por lo tanto, este modelo ha sido simplificado para permitir que la simulación se lleve a cabo con la menor cantidad posible de parámetros. 5

Segunda Parte: EL ENTORNO DE LA EMPRESA Tu empresa opera en competencia directa con otras empresas, que fabrican y comercializan los mismos productos, en las mismas áreas geográficas. No existe una definición específica de los productos, pero puedes fabricar hasta tres productos de consumo duradero, diferentes aunque relacionados entre sí, y que son considerados por los consumidores como deseables y prestigiosos. El mercado está dividido en dos áreas geográficas para la distribución y comercialización tradicional al detalle el mercado mexicano, en pesos, y el mercado NAFTA (Estados Unidos y Canadá), en dólares. Al mismo tiempo, tu empresa puede atender estas áreas y el resto del mundo a través de Internet. Las empresas operan en competencia directa en todas las áreas. También existe competencia de otras empresas en todas las áreas, pero no están directamente involucradas en la simulación. Indicadores Económicos 1. La venta de los productos en las diferentes áreas está condicionada por las dimensiones de la población y por las características de cada mercado (ver Tabla 1). 2. Todos los mercados son afectados igualmente por los ciclos económicos normales de crecimiento y recesión, pero no debe asumirse que son reflejo de la situación económica que se vive en la realidad. Las políticas gubernamentales reales no tienen ninguna influencia en la simulación. 3. Sobrepuesto a la tendencia económica general, existe un marcado patrón estacional de la demanda de los productos de la industria, que se repite cada año y es el mismo para todos los productos en todas las áreas del mercado. El periodo estacional más alto se presenta en el cuarto trimestre de cada año. 4. En el mercado mexicano el comercio se lleva a cabo en pesos. En el mercado NAFTA y en Internet las transacciones se realizan dólares. 5. Todas las decisiones monetarias de la empresa serán efectuadas en pesos, incluyendo las del mercado NAFTA e Internet, aunque la transacción final sea en dólares. Por lo tanto, el comercio estará afectado por el tipo de cambio entre el peso y el dólar. 6. En el transcurso de la simulación serán emitidos reportes y estadísticas económicas para ayudarte a evaluar las tendencias y los movimientos económicos, y cómo puede variar el tipo de cambio. La información te será presentada con ajuste por estacionalidad, tanto del mercado mexicano como del mercado NAFTA, referente al último trimestre, incluyendo: El Producto Interno Bruto. La Tasa de Desempleo. La Balanza Comercial. La Tasa Base Anual de Interés del Banco de México al final del último trimestre, aplicable al próximo trimestre. El Tipo de Cambio Peso/Dólar al final del último trimestre, aplicable al próximo trimestre. También se proporciona información más limitada sobre estos tópicos relativa al resto del mundo desarrollado. 7. Adicionalmente, se proporcionarán al equipo pequeños fragmentos de información política, económica y comercial provenientes de la prensa, proporcionados en un Reporte Trimestral de Negocios, que tal vez puedan ayudar a prever el comportamiento de la economía y de los mercados. Detalles Prácticos 8. El tipo de cambio es presentado en Pesos por Dólar, es decir, el precio pagado en Pesos por un Dólar Americano. Cuando el costo en Pesos de un Dólar descienda, esto significará la apreciación del Peso frente al Dólar y, por tal motivo, se pagarán menos Pesos por los mismos Dólares. Si todo lo demás permanece constante, tal situación podría disminuir eventualmente la competitividad en el área del Dólar y se anticipará un menor número de pedidos. Si el tipo de cambio sube, ocurrirá el efecto inverso. 9. El tipo de cambio presentado es fijado al final del último trimestre y será utilizado en las transacciones comerciales durante el próximo trimestre. El tipo de cambio utilizado en el último trimestre (reportado en el último Informe de Gestión con que cuentas) habrá sido anunciado en el Informe del penúltimo trimestre. 10. Las estadísticas económicas se proporcionan con ajuste por estacionalidad, para que las tendencias económicas subyacentes puedan ser deducidas directamente, sin necesidad de suavizaciones. 11. Es posible que recibas reportes breves de la actual situación económica, procedentes de la prensa financiera, que podrían ayudarte a anticipar tendencias económicas y advertir posibles problemas en el mundo de los negocios. 6

Acontecimientos Mundiales Todas las empresas pueden verse afectadas por sucesos significativos de carácter mundial. Estos acontecimientos pueden ser el resultado de perturbaciones políticas, de crisis económicas o ambientales, conflictos bélicos, desastres geológicos tales como erupciones volcánicas, terremotos, epidemias, etc. Dichos sucesos pueden influir gravemente en la capacidad de una empresa para mantener su operación, y también pueden afectar los mercados de los productos. Por ejemplo, el brote de una enfermedad infecciosa de impacto mundial podría no sólo afectar tu mercado, sino también tu capacidad para producir, debido a que tu mano de obra estaría imposibilitada para presentarse a trabajar. Desde un punto de vista externo, el disturbio deberá afectar de igual manera a todas las empresas, pero el nivel de interferencia interna para una empresa en particular, dependerá de qué tan bien preparada está la empresa para sobrellevar los acontecimientos. Por ejemplo: si una compañía cuenta con un nivel adecuado de reservas en inventario de materia prima y de producto terminado, aún podrá continuar vendiendo sus productos, mientras que otra empresa con niveles más bajos de inventario muy probablemente tendrá dificultades para hacerlo. Estos acontecimientos pueden ocurrir repentinamente, dejando a la dirección de la empresa pocas posibilidades de reaccionar. Sin embargo, es muy probable que al menos parte de la información publicada por la prensa en el Informe de Gestión proporcione indicios de lo que podría suceder. El efecto de los acontecimientos mundiales en el funcionamiento de la empresa se señalará con un signo de admiración (! ) en los Informes de Gestión, exceptuando aquellas secciones que involucren información mercadológica o económica. ES IMPORTANTE PRESTAR ATENCIÓN A ESTA INFORMACIÓN mostrada en los INFORMES DE GESTIÓN, ya que puede ser determinante para los cálculos de los propios Informes de Gestión; por ejemplo, pueden presentarse alteraciones en los precios de las materias primas que sustituirían los precios indicados con anterioridad. La dirección debe tener presente que aunque este tipo de disturbios podrían no afectar directamente el mercado de consumidores, puede haber un efecto indirecto en la confianza del consumidor, que conduciría a una disminución de los pedidos. Hay que recordar que aunque existe la posibilidad de que se presenten este tipo de acontecimientos, ello no significa que ocurrirán. 7

Mercadotecnia El departamento de mercadotecnia de la empresa es el responsable de generar demanda para los productos y venderlos en un ambiente de rivalidad con otras empresas. Para lograrlo, debe analizar el mercado y la competencia, preparar planes estratégicos de mercadotecnia y tomar decisiones para ponerlos en práctica, tanto a largo como a corto plazo, y trabajar con el resto de los departamentos de la empresa para lograr que las ventas sean rentables y que la empresa funcione eficientemente. 12. En México y en el mercado NAFTA los agentes y distribuidores de tu empresa venden directamente a los minoristas que, a su vez, venden al público en general. Los minoristas en estos mercados son el objetivo primordial de tu esfuerzo de comercialización. Tu empresa también puede vender sus productos directamente en todo el mundo a través de Internet. Asimismo, las ventas por Internet están disponibles al público en México y en NAFTA, por lo que tu empresa estará compitiendo contra sus propios agentes en estas áreas. La demanda del público fluctuará en función de la situación general de la economía y del esfuerzo comercial de las empresas. Los minoristas y el público en general son también el mercado meta de los competidores directos de tu empresa. 13. Cada producto tiene una imagen de mercado que buscas promocionar para atraer las ventas. Esta imagen se ve afectada por diversos factores de importancia variable y relativa a factores similares en los productos de tus competidores. Algunos de estos factores están directamente bajo tu control y tú los decides como parte de tu plan de mercadotecnia. Otros, tales como el movimiento en la economía y las actividades de tus competidores, debes considerarlos al momento de implementar el plan de mercadotecnia. Esto sólo puede lograrse intentando prever su posible comportamiento en el futuro y teniéndolo en cuenta dentro de los planes. 14. Para asistirte en la elaboración de tus proyecciones, está disponible gratuitamente cierta información económica y sobre las actividades de tus competidores durante el último trimestre. Esta información, normalmente disponible entre las personas del medio, consiste en: Precios de venta de los productos. Número total de empleados. Salario base de los obreros especializados. Número de agentes y distribuidores. 15. Además de esta información gratuita, también puedes solicitar los servicios de información de una empresa especializada que monitorea las ventas de cada producto y proporciona información sobre cómo está repartido el mercado entre tu empresa y tus competidores (Línea S de la Hoja de Decisiones). Esta información tendrá un costo fijo cada vez que la solicites (ver Tabla 2). Los datos muestran la participación de mercado por volumen de ventas de cada una de las empresas competidoras en las siguientes áreas: México. NAFTA. Internet. 16. Si así lo deseas, también puedes solicitar un estudio de mercado sobre las actividades y los productos de tus competidores (Línea S de la Hoja de Decisiones). Esta información tendrá un costo fijo cada vez que la solicites (Tabla 2). Los datos incluyen: Gasto total en publicidad por cada una de las empresas. Gasto total en investigación y desarrollo de producto por cada una de las empresas. La calificación de los consumidores sobre la calidad en el diseño de los productos. La opinión de los consumidores sobre la calidad del sitio Web (en caso de estar comercializando vía Internet). Detalles Prácticos 17. La información gratuita está constituida por: (a) Precios por empresa, por producto y por área de ventas (México, NAFTA e Internet). (b) Número total de empleados, incluyendo los obreros no especializados y los obreros especializados. (c) El salario base por hora decidido por cada empresa para los obreros especializados. d) El número total de agentes (México) y distribuidores (NAFTA) durante el último trimestre. 18. La participación de mercado está basada en las ventas facturadas por cada competidor en el último trimestre y no en el número de pedidos recibidos, que puede ser considerablemente distinto. 8

Detalles Prácticos Los porcentajes proporcionados representan las cuotas de mercado de cada compañía en relación a las ventas totales en cada área. Estos totales incluyen las ventas realizadas por otras empresas que no están directamente involucradas en la simulación, por lo que la suma total de las cuotas será menor a 100%. 19. Otras informaciones de las empresas incluyen: (a) Los datos de inversión en publicidad e I+D, con los totales de estos mismos gastos. No se proporciona desglose por producto. (b) La calificación de la calidad en el diseño de los productos por parte del consumidor se expresa a través de la atribución de estrellas, variando el número de éstas de uno a cinco. Así, cinco estrellas se refieren a un producto con un excelente diseño, tecnológicamente avanzado y bien fabricado, mientras que una estrella se refiere a un producto obsoleto y mal acabado. Esta información es recopilada en páneles de consumidores y es un reflejo de la opinión del público en general. Las opiniones deben tomarse con cautela, ya que provienen de un análisis de la discusión subjetiva entre pequeñas muestras de consumidores. (c) La opinión de los consumidores sobre el atractivo, funcionalidad y facilidad de navegación de tu sitio Web (si comercializas vía Internet), basada en el mismo sistema. 20. Combinando la información económica y comercial disponible con las conclusiones obtenidas del histórico de la empresa y con tu experiencia adquirida hasta el momento, serás capaz de preparar un plan detallado de mercadotecnia para cada uno de tus productos en cada mercado. Este plan de mercadotecnia debe involucrar: Una política de precios. Una política de diseño y fiabilidad de producto. Un plan de publicidad. Una política para agentes y distribuidores. Una política de comercialización vía Internet. La disponibilidad de producto. La preparación de este plan supone que cuentas con previsiones del número de pedidos que obtendrás para cada producto. Estas previsiones se convertirán en pronósticos que deberás utilizar para discutir tu plan con los otros departamentos de la empresa. Política de Precios 21. En cada trimestre deberás revisar y decidir los precios a los cuales venderás los productos (línea C de la Hoja de Decisiones). 22. El precio que decidas para cada producto corresponde al valor que cobrarás a tus agentes y distribuidores por cada unidad entregada. También sirve como referencia del precio final que será cobrado en las tiendas. Tus agentes en México y tus distribuidores en NAFTA obtienen la mayor parte de sus ganancias a partir de las comisiones que les pagas, basadas en el valor de los pedidos y de las ventas, respectivamente (ver párrafos 57 y 59). Sin embargo, el precio que tu compañía decida para Internet será el precio que el consumidor final pagará, más los gastos de envío. Los consumidores de estos productos son bastante sensibles a los precios, aunque no todos en igual grado. Los precios relativamente altos provocan reducciones en los pedidos y los precios más bajos conducen a un aumento en los mismos. 23. Todos los precios se deciden en Pesos Mexicanos, independientemente del mercado en que se verifiquen las ventas. Dado que los precios para NAFTA e Internet son decididos en Pesos Mexicanos y convertidos a Dólares para su venta al consumidor final, serán afectados por las fluctuaciones en el tipo de cambio Peso/Dólar. Esto afectará la capacidad de la empresa para competir en tales mercados, por lo que es un factor que deberá tenerse en cuenta al momento de fijar los precios. Detalles Prácticos 24. La reducción de precios como intento de aumentar el número de pedidos funciona hasta cierto punto solamente, ya que el mercado desconfía de precios muy bajos. 25. Si decides dejar de comercializar uno o más productos, lo deberás indicar introduciendo un precio 0 cero en el espacio correspondiente (línea C de la Hoja de Decisiones). Como consecuencia, la empresa no recibirá pedidos para dicho(s) producto(s) en tal(es) mercado(s) en el próximo trimestre. 9

Calidad de los Productos 26. La calidad de los productos que ofreces al mercado puede ser controlada por las decisiones que tomes respecto al tiempo de producción (línea E de la Hoja de Decisiones). En términos de eficiencia, existe un tiempo óptimo para ensamblar un producto, considerando el binomio costo- calidad. Por lo general, cuanto más tiempo permitas que tus obreros especializados inviertan en ensamblar un producto, mejores serán sus acabados y, en consecuencia, su fiabilidad será mayor. 27. Existe siempre la probabilidad de comercializar productos que sean nocivos para el ambiente y/o para los consumidores. Además del costo de la corrección del defecto, tu imagen de marca puede verse seriamente dañada, conduciendo a la pérdida de confianza de los consumidores y, en consecuencia, a una reducción de los pedidos. 28. Cuanta mayor atención prestes a la calidad, mejor será la imagen de tus productos, y podrás vender más. Para una descripción más detallada sobre el proceso de control de calidad, consultar los párrafos 93 y 103. 29. Los productos defectuosos pueden ser devueltos para su reparación o reemplazo, bajo el amparo de la garantía de un año concedido por la empresa. Cuanta mayor sea la calidad de los productos, menor será el número de unidades devueltas. El servicio de garantía es efectuado por una empresa subcontratada que factura el trabajo que realiza a un precio acordado (ver Tabla 9). Los productos vendidos por Internet pueden ser devueltos al distribuidor de Internet bajo la protección de una garantía inobjetable, y son reparados por una empresa subcontratada que factura el trabajo efectuado. Investigación y Desarrollo de Productos 30. Uno de los principales procesos a disposición de la empresa para conservar su participación de mercado es mantener un desarrollo tecnológico y de diseño igual o superior al de las otras empresas. Tal objetivo se alcanza invirtiendo regularmente en la investigación y el desarrollo de cada producto (I+D). 31. Esta inversión puede tener resultados inciertos: independientemente de la cantidad que decidas invertir (línea G de la Hoja de Decisiones), no existe la certeza de que el departamento de I+D conseguirá algo nuevo capaz de ayudar a mejorar la imagen de los productos en el corto plazo. Sin embargo, no hay duda de que, cuanto más dinero inviertas, mayores probabilidades se tendrán de obtener innovaciones para los productos en el mediano plazo, y que las inversiones sistemáticas son más eficaces que las esporádicas. El efecto de las inversiones en I+D es acumulativo, por lo que si realmente inviertes, más tarde o más temprano dicha inversión producirá resultados. 32. Del éxito del esfuerzo de I+D de tu empresa resultan Pequeñas Innovaciones o 'Grandes Innovaciones para cada producto. 33. Las Pequeñas Innovaciones son comunicadas por el departamento de I+D e incorporadas automática e inmediatamente en tus productos sin que sea requerida una decisión específica de hacerlo, teniendo un pequeño pero inmediato efecto en tus ventas. 34. Cuando son comunicadas, las Grandes Innovaciones precisan una mayor consideración antes de que decidas incorporarlas en un determinado producto. La introducción de una Gran Innovación tiene tal impacto que torna obsoletos los modelos existentes de producto. Tal vez resulte necesario dejar pasar un tiempo para agotar los respectivos inventarios o para preparar tu esfuerzo comercial, de tal forma que la introducción de la innovación sea más eficaz. Por tanto, tendrás la oportunidad de decidir el momento en que deseas incorporar la gran innovación (línea F de la Hoja de Decisiones), ya sea inmediatamente o en un trimestre posterior. 35. El departamento de I+D pudo no haber tenido éxito en el último trimestre, en cuyo caso reportará su resultado como Ninguna Mejora ("NING."). Esto por sí solo no es una mala señal, ya que la I+D es un proceso acumulativo. Después de un proyecto exitoso, el departamento comienza a trabajar en un nuevo proyecto que puede llevarse dos o más trimestres para dar frutos. Cuanto más inviertas, menor deberá ser el periodo de desarrollo del nuevo proyecto. 36. La introducción de innovaciones tiene el efecto de mejorar tu imagen comercial a los ojos del consumidor, aumentando junto con ello la calificación de tus productos probable aumento de estrellas, como resultado de las consultas al público consumidor. Si el esfuerzo de I+D fuera pequeño o si fueran pobres los resultados obtenidos, los productos tenderán a volverse obsoletos con el consecuente deterioro de la imagen de mercado y la reducción del número de estrellas atribuidas. Si se descubriera que uno de tus productos es nocivo para el ambiente y/o para los consumidores, la publicidad negativa asociada a este hecho generalmente conducirá a la pérdida de estrellas. 37. No será necesario tomar decisiones para introducir una pequeña innovación en los productos. Si dicha innovación fuese comunicada en el Informe de Gestión, ya habrá sido incorporada de manera automática en el producto, y habrá propiciado un ligero fortalecimiento de la respectiva imagen. 10

Detalles Prácticos 38. En cada trimestre los resultados del departamento de I+D serán comunicados al final de la sección Movimientos y Disponibilidad de Productos, donde podrán aparecer las palabras GRANDE, PEQ. o NING. 39. Para introducir una gran innovación, debes haber recibido previamente el reporte de la misma. Si introduces una gran innovación antes de que sea reportada, el proceso avanzará con la liquidación de tus inventarios de producto terminado, sin la correspondiente ventaja mercadológica. 40. Una gran innovación se reporta una sola vez. Si decides no introducirla en el próximo trimestre el departamento de I+D iniciará un nuevo proyecto y a partir de este momento estará generando reportes relacionados con el progreso del mismo. En este caso, debes recordar las grandes innovaciones en cartera. 41. Las grandes innovaciones que no son inmediatamente introducidas no desaparecen. Continuarán disponibles hasta tomar la decisión de introducirlas. No obstante, si no las introduces pronto, es probable que las empresas rivales introduzcan innovaciones similares antes que tú y aprovechen la correspondiente ventaja mercadológica. 42. Es posible guardar la introducción de una gran innovación por tanto tiempo que, entretanto, sea comunicada una nueva. En este caso, al decidir introducir una de ellas introducirás automáticamente las dos, con un mayor efecto comercial. 43. La introducción de las grandes innovaciones no afecta la cartera de pedidos pendientes que puedas tener. 44. Las pequeñas innovaciones son consecuencia de la investigación hacia una gran innovación, y no interfieren con el progreso de dicha investigación. 45. Después de comunicar una gran innovación, el departamento de I+D comienza a trabajar en un nuevo proyecto a partir del próximo trimestre, a un nivel que depende de la inversión que realices. 46. La calidad de la gestión de la empresa afectará las probabilidades de éxito del departamento de I+D. 47. El proceso de introducción de una Gran innovación en un producto es el siguiente: (a) En cada trimestre deberás decidir cuánto dinero invertir en I+D en uno o más de tus productos (línea G de la Hoja de Decisiones). (b) Después de algunos trimestres, esta inversión da resultados y el departamento de I+D reporta una gran innovación para uno de los productos. (c) En el próximo trimestre, o en otro posterior, puedes decidir introducir esa innovación (línea F de la Hoja de Decisiones). Es importante ponderar los beneficios mercadológicos de un producto mejorado contra la pérdida potencial de utilidades por la liquidación de los inventarios de productos obsoletos. Claro que esto depende de la cantidad de unidades obsoletas de producto en inventario. (d) Al tomar la decisión de introducir la gran innovación, los inventarios de dicho producto son vendidos al inicio del próximo trimestre, a precio de liquidación, fuera de los mercados habituales (véase Tabla 21). (e) Tu departamento de producción comienza a fabricar el nuevo producto y el departamento de mercadotecnia comienza a venderlo. (f) El panel de consumidores evaluará el nuevo producto y probablemente modificará la respectiva calificación de estrellas. Publicidad 48. Para cada producto, en cada mercado, debes decidir el monto a invertir en publicidad (línea D de la Hoja de Decisiones) con dos objetivos: 49. Para auxiliar el esfuerzo de corto plazo de los minoristas, mediante anuncios televisivos, material para publicidad en prensa, etcétera. Este tipo de publicidad tiene un efecto limitado en el mercado de Internet. 50. Para promover la imagen de la empresa en todos los mercados, independientemente del producto, con la intención de generar lealtad, aceptación y confianza de largo plazo. La publicidad de la imagen de la empresa tiene un efecto acumulativo, requiriendo de una inversión constante durante cierto periodo de tiempo para dar resultados. Esto contribuye no sólo a ampliar el mercado para los productos de tu propia empresa, sino que, en conjunto con la publicidad de las demás empresas, contribuye al crecimiento general del mercado. Una sólida imagen corporativa es la principal influencia para persuadir a los consumidores a visitar tu sitio Web, por lo que es un factor importante para tu actividad comercial en Internet. 51. Además de la publicidad directa, para los usuarios de Internet es importante que tu sitio web refleje y mantenga la imagen mercadológica de tu empresa. Tú puedes decidir cuánto dinero gastar en cada trimestre para mejorar la eficiencia y el atractivo de tu sitio Web (línea L de la Hoja de Decisiones). 52. No existe información precisa acerca de los efectos de la publicidad, salvo que afecta las ventas de los productos en forma distinta en cada área. La publicidad en los mercados NAFTA e Internet dependerá también de las fluctuaciones en el tipo de cambio Peso/Dólar. 11

Ventas 53. En general, puedes utilizar dos sistemas para la venta de tus productos: (a) A través de los minoristas en México y en NAFTA, quienes a su vez venden a sus clientes en la forma tradicional. (b) Directamente a tus clientes en todo el mundo (incluyendo México y NAFTA) a través de Internet. Agentes de ventas en México 54. En México debes designar agentes que actúen en tu representación para vender y distribuir tus productos. En cada trimestre, son necesarias tres decisiones (línea J de la Hoja de Decisiones): 55. El número total de agentes que pretendes tener en México (incluyendo los que ya existen), a partir del inicio del subsiguiente trimestre. 56. El monto que estás dispuesto a gastar por cada agente en cada trimestre. Esta cantidad cubre los gastos básicos de comercialización, supervisión, contabilidad, estudios de mercado, etc. No obstante, existe un valor mínimo por trimestre para cada agente, con la finalidad de cubrir algunos costos administrativos. Cuanto más exceda este valor el mínimo estipulado, mayor será el área geográfica que cubran los agentes y, en consecuencia, las ventas serán mejores (ver la Tabla 3). 57. La comisión, en porcentaje, que pagarás a los agentes en función del valor de los pedidos recibidos en cada trimestre. Estas comisiones serán la principal fuente de ingresos de los agentes. Las comisiones altas los motivarán para ser más agresivos en sus ventas y los compensarán del hecho de que el precio de los productos vendidos por Internet tiende a ser inferior al precio normalmente cobrado en las tiendas minoristas. 58. Debido a que el mercado mexicano es extenso, es probable que necesites de una buena red de agentes para cubrir toda el área geográfica. Su eficiencia dependerá del apoyo que les ofrezcas. Un pequeño apoyo implicará que los agentes trabajarán en un radio limitado, en tanto que un apoyo grande extenderá su área de cobertura. Cuanto mayor sea la comisión que se les pague, mayor será su motivación para vender en esta área, sobre todo si cuentan con el respaldo de un nivel adecuado de publicidad. Distribuidores del mercado NAFTA 59. El mercado NAFTA es más costoso y difícil de penetrar debido a las dificultades de distribución. Para cubrir este mercado, la empresa debe nombrar distribuidores que ya posean su propia red de puntos de venta. En relación a los distribuidores, deberás decidir (línea J de la Hoja de Decisiones): (a) El número total de distribuidores que pretendes tener en NAFTA (incluidos los que ya existen) a partir del inicio del subsiguiente trimestre. (b) El valor del apoyo financiero para cada distribuidor, sujeto a un valor mínimo para cubrir gastos generales (ver la Tabla 3). Estos apoyos financieros están destinados a cubrir costos básicos de distribución de los productos. La eficiencia de los distribuidores aumentará en función de estos apoyos, aunque también se verá afectada por los precios y los movimientos en el tipo de cambio Peso/Dólar. (c) La comisión, en porcentaje, que pagarás a los distribuidores, en función de las ventas realizadas. 60. En general, los mismos factores que motivan a los agentes en México motivan a los distribuidores en NAFTA. Sin embargo, los distribuidores no son vendedores activos de tus productos, sino que responden a la demanda creada por tu publicidad. Las comisiones no pretenden estimular la demanda de tus productos, sino contribuir a las ganancias de los distribuidores y a otros costos variables. Internet 61. A través de Internet, tu empresa puede vender directamente a los consumidores en todo el mundo. El número de pedidos que obtengas no sólo dependerá de los factores habituales de mercadotecnia, tales como los precios (más gastos de envío), la publicidad, la calidad y la disponibilidad de los productos, sino también del atractivo, la facilidad de acceso y la capacidad de persuasión del sitio Web, con todos estos factores respaldados a su vez por una sólida imagen corporativa. La función de la publicidad a corto plazo es informar a los clientes de lo que está disponible en el sitio Web. 62. Un problema que se presenta con el comercio electrónico es que el acceso a Internet por parte del consumidor depende de la disponibilidad de computadoras, la cual no es universal. Otro problema es la competencia directa con los canales tradicionales de venta de tus productos. Las ventajas son que no dependes de intermediarios y que los clientes utilizan tarjeta de crédito, por lo que recibes el pago inmediatamente. 63. El procesamiento de los pedidos y de los pagos con tarjeta de crédito se maneja con una aplicación especializada de comercio electrónico seguro. Después, los pedidos son enviados a un distribuidor único de Internet para ser preparados, empaquetados y enviados a los clientes. La eficiencia y el cuidado con que esto se realiza afectan tu imagen comercial, por lo que un mal servicio de tu distribuidor tendrá efectos negativos en la empresa y en los productos. Por el contrario, un servicio puntual y eficiente mejorarán tu imagen. 12

64. El distribuidor de Internet recibe trimestralmente una cantidad básica que es equivalente a los pagos de apoyo para los agentes de ventas minoristas, más un porcentaje del valor de los productos procesados para cubrir el embalaje, la entrega, los gastos generales y las ganancias. Cada trimestre debes decidir el valor de estos parámetros (línea J de la Hoja de Decisiones). La cantidad pagada al agente distribuidor influirá en la eficiencia y el cuidado con que éste realiza sus funciones. Detalles Prácticos 65. Si no cuentas con agentes o distribuidores, no recibirás pedidos en México ni en NAFTA. En este caso, si quieres designarlos, deberás decidir con un trimestre de anticipación cuántos quieres reclutar y el nivel de apoyo económico y la comisión que les vas a ofrecer, para que éstos sepan cuáles son las condiciones con que pueden contar. El apoyo financiero y las comisiones acordadas deben pagarse cuando los agentes y distribuidores comiencen a operar en el mercado, en el subsiguiente trimestre. 66. En caso de querer rescindir a algún agente y/o distribuidor, tendrás que notificarlo con un trimestre de anticipación. 67. Existen costos relacionados con el reclutamiento y la rescisión de los agentes y distribuidores (ver Tabla 3). 68. Lo mismo aplica para las operaciones vía Internet, aunque en este caso se necesita sólo un agente de distribución. Éste es reclutado automáticamente cuando comienzas a comercializar a través de Internet y, en caso de cancelar este servicio, es automáticamente rescindido. 69. Si la empresa va a comenzar a comercializar vía Internet por primera vez, debes decidir de cuántos puertos de Internet va a disponer el sistema. Tomar esta decisión significa el inicio de operaciones: reclutarás al Distribuidor de Internet automáticamente y te vincularás con un Proveedor de Acceso a Internet. Los pedidos comenzarán a surgir a partir del subsiguiente trimestre. 70. Para comenzar operaciones en el mercado de Internet debes incurrir en costos sustanciales, que incluyen al menos un apoyo mínimo para el Distribuidor de Internet (ver Tabla 4). 71. La cancelación de tus operaciones por Internet requiere de aviso con un trimestre de anticipación, y deberás señalarlo introduciendo 0 cero en el número de puertos disponibles. 72. Las comisiones pagadas a los agentes en México son calculadas con base en el valor de los pedidos recibidos. Las comisiones de los distribuidores en NAFTA son calculadas con base en el valor de las ventas efectuadas. El distribuidor de Internet recibe un porcentaje del valor total de las ventas. Los agentes y distribuidores son susceptibles a la remuneración que reciben en comparación con tu operación vía Internet. Si sienten que la operación vía Internet está compitiendo injustamente contra ellos y minando su rentabilidad estarán insatisfechos y podrían abandonar tu organización. Esta situación puede ser controlada por el nivel de comisiones que se les pague. 73. La capacidad de tu sitio Web para manejar clientes potenciales en horas de máxima demanda es un aspecto crítico para la imagen de la empresa. El público que no pueda acceder por falta de capacidad se irá a visitar otros sitios. Para ello, tienes a tu disposición una serie de estadísticas para examinar la situación y tomar medidas si lo consideras necesario. El hecho de agregar puertos adicionales a un sistema ya existente sólo tendrá un impacto parcial en el número de pedidos recibidos en el mismo trimestre en que los puertos son añadidos. Disponibilidad de Producto 74. La disponibilidad de producto tiene un efecto positivo en el número de pedidos recibidos y es importante que tu departamento de producción tenga capacidad para satisfacer puntualmente los pedidos. Los productos terminados son enviados a los almacenes de los agentes en México, de los distribuidores en NAFTA y del distribuidor de Internet. Todos los pedidos deben ser entregados lo más rápido posible, en el mismo trimestre en que son recibidos. Por tal motivo, debes procurar mantener un nivel adecuado de inventario de producto en todos los mercados, para poder satisfacer los pedidos puntualmente. Los pedidos se convierten en ventas solamente cuando los productos son entregados. En caso de no lograr satisfacer todos los pedidos recibidos, debido a la falta de productos terminados en México y en NAFTA, se formará una fila de pedidos pendientes de entrega, generando insatisfacción y pérdida de ventas que afectarán negativamente la imagen de la empresa. Cuanto mayor sea el número de pedidos pendientes de entrega, más desfavorable será este efecto para tu imagen comercial. 75. La disponibilidad de producto también afecta la capacidad para comercializar en Internet. Los productos para la venta por Internet son enviados de la fábrica directamente al almacén del agente de distribución. Si la demanda es mayor que la disponibilidad de productos, no podrás aceptar más pedidos, lo que originará la pérdida de clientes potenciales. Por esta causa, se deteriorará la imagen de la empresa como comerciante electrónico eficiente. 76. Es primordial que el departamento de mercadotecnia trabaje muy de cerca con el departamento de producción, ofreciendo las mejores proyecciones de demanda posibles con el fin de enviar las cantidades adecuadas de productos a los diferentes mercados. Los problemas de producción que afecten la disponibilidad de los productos se convierten también en problemas de mercadotecnia, que deben ser resueltos conjuntamente. 13

Detalles Prácticos 77. Al final de cada trimestre, al menos la mitad de los pedidos que queden pendientes de entregar en México y en NAFTA serán cancelados por tus clientes potenciales. Los pedidos restantes por satisfacer serán transferidos al siguiente trimestre como pedidos atrasados para ser entregados a medida que los productos estén disponibles. Si mientras tanto decides incrementar los precios (línea C de la Hoja de Decisiones) o disminuir la calidad de los productos de alguna manera, aún más de los pedidos en cartera serán cancelados al inicio del próximo trimestre y el número de pedidos cancelados será entonces más de la mitad. Si decides descontinuar un producto, todos los pedidos atrasados que tengas en ese momento seguirán pendientes de surtirse al precio del último trimestre. Los pedidos cancelados no irán inmediatamente a tu competencia, pero tenderán a hacerlo en futuros trimestres, debido al deterioro de tu imagen por no lograr entregas oportunas. 78. En el caso de Internet, si hay escasez de producto, no podrán aceptarse más pedidos. Por tanto, aunque no puede haber pedidos atrasados, sí hay un efecto negativo en la imagen de la empresa. Administración de la Mercadotecnia 79. La totalidad de tu esfuerzo de comercialización depende de una buena gestión. Por tanto, el monto que decidas asignar al presupuesto de administración (línea R de la Hoja de Decisiones) tendrá un importante efecto en la calidad de la gestión comercial y, consecuentemente, en el éxito del esfuerzo mercadológico general. 80. La actividad comercial de tu empresa tiene un costo indirecto destinado a financiar los gastos de la oficina de ventas y de la supervisión del mercadeo. Dicho costo es del uno por ciento del valor de los pedidos recibidos en cada trimestre. 81. La mayoría de los factores de mercadotecnia (tales como la publicidad, la calidad, las comisiones de ventas, etc.) están sujetos a la ley de los rendimientos decrecientes, por lo que la decisión de incrementarlos no necesariamente produce un incremento proporcional en los resultados. 14

Producción y Distribución El departamento de producción de tu empresa es responsable de fabricar y distribuir los productos de la manera más eficiente y económica posible dentro de los estándares de calidad fijados por el departamento de mercadotecnia. Esto supone un trabajo conjunto con mercadotecnia para asegurar que las respectivas proyecciones de ventas puedan ser satisfechas por una suficiente afluencia de productos, tanto en el corto como en el largo plazo. También supone el trabajo conjunto con el departamento de recursos humanos para asegurar que existe suficiente mano de obra que trabaje a un costo razonable. Adicionalmente, implica una adecuada planificación a largo plazo para asegurar que haya suficiente maquinaria y que se realicen compras eficientes de materia prima. 82. Los tres tipos de producto que tu empresa vende son producidos en tu propia fábrica, a partir de un único tipo básico de materia prima. Los productos son fabricados en dos procesos secuenciales: 83. Maquinado, que consiste en la fabricación de los componentes mediante el uso de máquinas, cada una de las cuales es operada por cuatro obreros no especializados. Aquí, es posible el trabajo hasta por 3 turnos. 84. Ensamblaje, en donde los componentes maquinados son ensamblados en productos terminados, y son empaquetados por los obreros especializados, quienes trabajan un solo turno. 85. En la Tabla 5 se detallan los tiempos mínimos requeridos para el maquinado y el ensamblaje de cada producto, así como las unidades de materia prima necesarias. 86. No existe producción en proceso, por lo que el número de productos que pueden ser fabricados en un trimestre dependerá ya sea de la capacidad de tu estación de maquinado para producir componentes, o de la cantidad de unidades de producto terminado que puedan ser ensambladas en la estación de ensamblaje, cualquiera que sea la menor. Tu capacidad de producción nunca estará limitada por la escasez de materia prima, porque cualquier déficit es cubierto automáticamente en el mercado de contado, aunque en este caso será a un precio más elevado. Maquinado 87. La capacidad total de tu estación de maquinado, en términos de horas productivas, depende del número de máquinas que decidas tener en la fábrica (línea K de la Hoja de Decisiones) y del número de turnos de trabajo que decidas operar (línea N de la Hoja de Decisiones), disminuida por el número de horas perdidas por avería y por la reducción en la velocidad de las máquinas como resultado de su desgaste. El tiempo de maquinado también puede disminuir considerablemente por averías graves de la maquinaria conduciendo a la pérdida de tiempo de producción durante varios días, mientras la máquina es reparada. Si este tiempo perdido conlleva una disminución en las ventas, incurriendo en pedidos atrasados, el valor de las ventas perdidas puede ser recuperado a través de la compañía de seguros. El costo de las reparaciones también puede recuperarse. 88. La Tabla 7 presenta el máximo número de horas disponibles en cada trimestre para producción por cada máquina, para cada uno de los tres niveles de turnos en que se puede decidir trabajar (línea N de la Hoja de Decisiones). Detalles Prácticos 89. La Tabla 5 proporciona los tiempos de maquinado necesarios para producir un conjunto de partes listas para ser ensambladas en producto final. Éstos son los tiempos esperados para máquinas nuevas que presentan el 100% de eficiencia. A medida que las máquinas envejecen o se van desgastando con el uso, se hacen menos eficientes, demorando la fabricación de los componentes de cada producto. Este proceso de deterioro puede retrasarse o incluso revertirse mediante la implementación de un programa de mantenimiento preventivo, aunque eventualmente cada máquina alcanzará un nivel de ineficiencia tal que será mejor venderla y sustituirla por una nueva. Otra consecuencia del envejecimiento de la maquinaria es una mayor frecuencia de averías, que ocasionarán pérdida en el tiempo dedicado a producción, hasta que sea reparada. La valuación por parte del seguro de la pérdida de ventas se enfoca primero en el producto 3 en México, luego en NAFTA y por último en Internet; después en el producto 2 y finalmente en el producto 1, hasta que todas las ventas perdidas específicamente atribuibles a la pérdida de capacidad de maquinaria queden cubiertas. 15

Mantenimiento de la Maquinaria 90. El mantenimiento de tus máquinas es efectuado por contratistas de mantenimiento independientes. En cada trimestre debes decidir cuántas horas de mantenimiento por máquina deseas contratar (línea M de la Hoja de Decisiones). Existe un costo fijo por cada hora contratada para cada máquina, que cubre mano de obra, refacciones, materiales, herramientas y supervisión (ver la Tabla 6). La primera prioridad de este esfuerzo de mantenimiento será reparar las máquinas paradas por avería. Las horas sobrantes bajo contrato serán empleadas en mantenimiento preventivo, fuera de la jornada normal de trabajo. En caso de avería grave, las reparaciones son efectuadas por los mismos contratistas de mantenimiento, siguiendo el procedimiento habitual. En este caso, el costo del trabajo (que podría tener que realizarse con las tarifas de emergencia) se incluye en la reclamación trimestral cuyo pago es cubierto por tu compañía de seguros. 91. Cuanto mayor sea el mantenimiento preventivo que puedas realizar, menor será el número de averías y menor será también el tiempo de reparación. El mantenimiento preventivo retrasa también el desgaste de las máquinas y su pérdida de eficiencia. 92. Si las horas de mantenimiento contratadas no fueran suficientes para cubrir los tiempos básicos de reparación, deberás contratar horas adicionales para realizar este importante esfuerzo, que serán cobradas a un precio por hora más elevado (ver la Tabla 6). Ensamblaje 93. Además de las limitaciones impuestas por la capacidad de la maquinaria, la producción de la fábrica dependerá también del número de obreros especializados trabajando en la línea de ensamblaje de los componentes maquinados. La Tabla 5 expone los tiempos mínimos necesarios para el ensamblaje de cada producto. Sin embargo, el tiempo efectivamente dedicado al ensamblaje será una decisión de la empresa, de acuerdo a la política comercial (línea E de la Hoja de Decisiones). Cuanto mayores sean los tiempos de ensamblaje, mejor será la calidad de los productos (aunque sólo hasta cierto punto). 94. Tomada la decisión referente al tiempo de ensamblaje por unidad de cada producto, el número de unidades de cada uno que podrás entonces producir, así como la mezcla de productos, dependerá del número de obreros especializados que tengas contratados, disminuidos por el ausentismo y las huelgas. Los obreros especializados sólo trabajan en el turno diurno (turno único), hasta un número máximo de horas por trimestre (ver la Tabla 16), pero no existe límite en el número de obreros que pretendas emplear, siempre que los puedas atraer a trabajar en tu empresa. Como cualquier persona, los obreros especializados pueden sufrir accidentes graves, tanto en el trabajo como en casa. Su ausencia prolongada puede afectar seriamente el plan de producción y originar pérdidas de ventas. Cuando esto sucede, se contratan obreros especializados eventuales a través de una agencia de recursos humanos que facturará a tu empresa el doble del salario por hora pagado a tus propios obreros especializados. Mientras tanto, continúas pagando su salario a tu propio trabajador que está de baja temporalmente. Los costos adicionales de los trabajadores temporales se incluyen en la reclamación trimestral de la empresa cuyo pago es cubierto por tu compañía de seguros. Plan de Producción 95. La principal decisión a tomar trimestralmente por el departamento de producción es la referente al plan de producción (línea B de la Hoja de Decisiones). Esta decisión deberá tomarse en colaboración con el departamento de mercadotecnia, porque debe conciliar las respectivas proyecciones de ventas con la capacidad del departamento de producción para fabricar y entregar productos. El programa de producción es simplemente la cantidad de cada producto que quieres fabricar y entregar en cada mercado en el próximo trimestre. 96. Al planear la producción, recuerda modificar las previsiones de la demanda de la siguiente manera: (a) Añadiendo los pedidos atrasados provenientes del último trimestre, o; (b) Restando los inventarios de producto no vendidos y almacenados en el último trimestre. (Ten cuidado de no permitir inventario excesivo de producto, que llevará a pérdidas en caso de incorporar una gran innovación en un producto.) 97. Normalmente, las cantidades realmente producidas de cada producto serán las planeadas para ser entregadas, más aquellas que tuvieron que ser retrabajadas porque las originales fueron rechazados por defectos, ya sea en la estación de ensamblaje o durante la inspección en el departamento de control de calidad. 98. Además de los costos de mano de obra y de materia prima, que serán descritos en otras secciones, existen algunos costos semifijos del departamento de producción, tales como: (a) costo de supervisión por turno, (b) costo de gastos indirectos de producción por máquina, (c) costo de operación por hora- máquina, (d) costo de planificación de la producción por cada unidad de producto solicitada para entrega (ver la Tabla 10 para más detalles sobre estos costos). 16

Detalles Prácticos 99. Si tu plan de producción es demasiado ambicioso, ya sea porque no dispones de suficiente mano de obra especializada o de suficiente capacidad de maquinaria, la cantidad de unidades fabricadas se verá restringida según los recursos disponibles. Por otro lado, cualquier producto defectuoso será rechazado por el departamento de control de calidad y el remanente será enviado proporcionalmente a las cantidades solicitadas en el plan de producción original. Un plan de producción equilibrado tomará en cuenta los recursos disponibles y considerará todos los factores que pueden condicionar la utilización de dichos recursos. Cuando el plan de producción se vea disminuido de esta manera, notarás que donde se reproducen tus decisiones en el Informe de Gestión, los números afectados aparecerán con un asterisco (*). 100. Los inventarios de productos no vendidos en un determinado mercado al final de un trimestre serán almacenados para su venta en el próximo trimestre. No obstante, puedes decidir la devolución a la fábrica de excedentes de inventario que estén en poder de tu distribuidor de Internet y/o de los agentes de venta en México para su redistribución a otras áreas. Esto se logra especificando una cantidad negativa en la línea B de la Hoja de Decisiones. No podrán devolverse productos desde el mercado NAFTA. La cantidad de producto que devuelvas desde un mercado no debe exceder la cantidad disponible en inventario al final del último trimestre. 101. Si no cuentas con agentes en determinados mercados, no podrás fabricar ni enviar productos a esos mercados, puesto que no tendrás a nadie para comercializarlos. Cualquier decisión que implique el envío de productos a una zona donde no haya agentes será restablecida a 0 por el simulador y las cantidades afectadas serán marcadas con un asterisco (*). 102. Los productos rechazados en el proceso de producción son vendidos como chatarra a los precios indicados en la Tabla 8 y, evidentemente, reducen las unidades de producto disponibles para entrega. Sin embargo, si cuentas con suficiente capacidad de producción, automáticamente serán fabricadas unidades adicionales para reemplazar las rechazadas, y así poder cumplir con las entregas. Garantías y Calidad 103. Tu empresa concede una garantía de un año para sus productos. Inevitablemente, algunos presentarán defectos después de haber llegado al cliente y, en consecuencia, serán devueltos para su reparación en los términos de la garantía. La reparación de los productos devueltos en estas condiciones es efectuada por agentes locales de reparación en México y NAFTA que facturarán a la empresa por su trabajo. La reparación de los productos al Distribuidor de Internet es hecha por una empresa local subcontratada, a un precio que incluye los gastos de entrega. Estos precios se indican en la Tabla 9. 104. Es posible que tus productos sean embarcados con vicios ocultos de diseño, o que estén fabricados con materiales de baja calidad, hasta el punto de ser peligrosos para los consumidores. Si esto ocurre, grandes cantidades de producto son devueltas dentro de la garantía de reparación. También necesitas examinar y reparar todas las unidades de producto que se encuentran actualmente en el sistema de distribución. Este trabajo lo realiza el contratista habitual de reparaciones, quien factura un 75% de la tarifa unitaria normal debido al volumen de producto. Los costos adicionales de reparación por un incidente de esta naturaleza se incluyen en la reclamación trimestral de la empresa para ser reembolsados por tu aseguradora. 105. La proporción de productos defectuosos que llegan a los clientes y luego son devueltos para su reparación bajo la garantía afectará tu imagen de producto y, por tanto, tu capacidad para comercializar los productos con éxito en el futuro. 106. El número de productos devueltos para su reparación, bajo la garantía, depende parcialmente del tiempo asignado al ensamblaje de los productos. Mientras mayor sea este tiempo, mayor será la detección de componentes maquinados con defectos y podrán ser rechazados de inmediato sin ser incorporados al ensamblaje, por lo que mayor será la calidad del producto final. 107. El departamento de Control de Calidad tiene un costo fijo por trimestre (ver Tabla 10). Transporte, Almacenamiento y Distribución 108. La cantidad de productos enviados a México, NAFTA y al distribuidor de Internet será la que decidas en tu plan de producción (línea B de la Hoja de Decisiones), a menos que los recursos disponibles limiten la capacidad de producir dichas cantidades. Los productos son enviados a almacenes que son controlados por los agentes y distribuidores, quienes realizan un cargo por el almacenamiento (ver Tabla 13). 109. Al circular en el sistema de distribución, las unidades de producto terminado pueden ser perdidas, robadas o pueden dañarse al grado de no poder ser utilizados al llegar a su destino final, debiendo desecharse. Dependiendo del nivel de inventario en tu almacén, las pérdidas de esta naturaleza pueden provocar pedidos atrasados y pérdida de ventas. Si los pedidos se atrasan debido a la merma de producto, la compañía de seguros podrá cubrir la totalidad de las ventas perdidas. Las pérdidas de unidades de producto que no originen una pérdida de ventas (puesto que hay suficiente inventario) están aseguradas a su precio de valuación (ver la Tabla 21). Estas valuaciones se incluyen en la reclamación trimestral que la empresa hace a la aseguradora. 110. Las entregas a los agentes y distribuidores se realizan en contenedores rentados de tamaño estándar. La capacidad de los contenedores se presenta en la Tabla 11. Pueden transportarse productos diferentes en forma simultánea. Los contenedores parcialmente cargados serán cobrados como contenedores completos. Los gastos de distribución se proporcionan en la Tabla 12. 17

111. Los recorridos de viaje hacia el Distribuidor de Internet y hacia el puerto de embarque para el mercado NAFTA son de una distancia fija (ver Tabla 12). Los distribuidores NAFTA son responsables del transporte a partir del puerto de distribución NAFTA. Los recorridos realizados dentro del país son viajes redondos y dependen del número de agentes con que cuentes. Detalles Prácticos 112. La distribución tiene un costo diario integral que incluye la renta del contenedor y los gastos de transporte (ver Tabla 12). El costo total de las entregas al distribuidor de Internet y a los distribuidores NAFTA dependerá del número de fletes requeridos para entregar la totalidad de los productos especificados y de la distancia fija del recorrido. En México, esta distancia depende también del número de agentes (asumiendo que están distribuidos uniformemente por todo el país). El costo diario y la velocidad promedio por vehículo se proporcionan en la Tabla 12. 113. Las unidades de producto terminado son almacenadas en México (incluyendo los productos para el distribuidor de Internet) y en el mercado NAFTA a un costo unitario, basado en el nivel trimestral promedio de unidades almacenadas (ver Tablas 13 y 14). El almacenamiento en el mercado NAFTA se cobra en dólares y se convierte a pesos mexicanos al tipo de cambio mostrado en el Informe de Gestión del último trimestre. Compra y Almacenamiento de Materia Prima 114. Todos los productos utilizan la misma materia prima básica, en las cantidades indicadas en la Tabla 5. 115. La materia prima puede ser adquirida en el Mercado de Futuros (a plazo) para su entrega a tres o a seis meses, o puede ser solicitada al precio vigente para su entrega en el próximo trimestre (línea H de la Hoja de Decisiones). La información de estos precios se proporciona al final del último trimestre. La materia prima solicitada para entrega futura no incurre en costos de almacenamiento, aunque será considerada de tu propiedad desde el momento en que sea ordenada y así figurará en tu balance general. Cuando la materia prima te sea entregada, deberás pagar los costos de almacenamiento. 116. Tu habilidad para comprar materia prima efectivamente depende de la precisión de las proyecciones de venta, del estudio de los indicadores económicos para predecir el modo en que evolucionarán los precios de la materia prima, y de la utilización de una estrategia de compras sensata. Detalles Prácticos 117. La materia prima ordenada en el próximo trimestre es también facturada en el próximo trimestre, de acuerdo a los precios publicados en dólares en el último trimestre. El valor equivalente en pesos mexicanos se paga en dos partes: 50% inmediatamente y 50% en el siguiente trimestre. No se realizan ajustes por variaciones en el tipo de cambio ocurridas entre estos dos pagos parciales. La segunda parte del pago es reportada en el balance general de la empresa como parte de las cuentas por pagar hasta que sea cubierta en el subsiguiente trimestre. 118. Si el plan de producción exige más materia prima de la disponible para el próximo trimestre, tu empresa comprará la materia prima faltante automáticamente en el mercado de contado, pagando por ella un precio más alto, que se muestra en la Tabla 13. 119. Tu departamento de compras y almacenamiento incurre en un costo administrativo trimestral (ver la Tabla 13). 120. La materia prima es almacenada en un área protegida dentro de tu propia fábrica, hasta un número máximo de unidades que se proporciona en la Tabla 13. Cualquier número de unidades que exceda esta cantidad deberá ser resguardado en almacenes comerciales cercanos a la empresa. El mantenimiento de tu propia área de almacenamiento tiene un costo fijo trimestral, independientemente de la cantidad almacenada. El almacenamiento exterior tiene un costo variable por unidad, basado en la cantidad promedio almacenada trimestralmente (ver Tablas 13 y 14). Tecnología de la Información 121. Si tu empresa comercializa vía Internet, el sitio Web debe contar con suficiente capacidad para soportar las transacciones que se van a generar. El volumen del tráfico en Internet es muy variable y, debido a esto, habrá periodos prolongados en los que el sistema estará subutilizado; pero también habrá periodos cortos de gran utilización en los que la carga de tráfico exceda la capacidad o se aproxime a ella. Para transmitir una imagen de eficiencia a tus clientes potenciales, es vital que tu sistema cuente con capacidad para soportar los periodos de máxima demanda. La falta de capacidad en dichos momentos puede dañar la imagen comercial de la empresa. 18

122. El acceso a Internet lo proporciona a la empresa un Proveedor de Acceso a Internet (PAI), el cual te vende capacidad en forma continua. 123. La capacidad de tu sitio Web está definida en términos del número de puertos de acceso de que disponga. Es posible obtener puertos adicionales por medio del PAI, para incrementar tu capacidad en el próximo trimestre, como resultado de dicha decisión (línea K de la Hoja de Decisiones). La capacidad disponible debe depender de una estimación del tráfico durante las horas de máxima demanda lo cual implica que esta decisión es resultado de una proyección. Para ayudarte a realizar este pronóstico, se te proporcionan tres estadísticos al final del último trimestre, que muestran: a) La capacidad del sistema al final del último trimestre en términos del número de puertos; b) El número total de visitas hechas al sitio Web durante el último trimestre; c) El porcentaje de visitas potenciales que no lograron enlazarse con el sitio Web. d) Al agregar un nuevo puerto a tu sistema, éste funcionará con una capacidad de 24 horas al día aunque, debido a la naturaleza aleatoria del flujo del tráfico, dicho nivel de capacidad será raras veces utilizado al máximo. En cualquier caso, un nuevo puerto será efectivo en su totalidad hasta el subsiguiente trimestre. 124. El costo total trimestral de operar una unidad de capacidad (un puerto) se proporciona en la Tabla 4. Este costo incluye una tarifa por puerto, y un costo integrado de seguridad, manejo de tarjetas de crédito bancarias y otras funcionalidades de carácter comercial. El costo total trimestral es considerado un gasto de mercadotecnia y es pagado al PAI en el mismo trimestre. Los cambios en el número de puertos disponibles requieren señalarse en la Hoja de Decisiones con un trimestre de anticipación. 125. El software es igualmente importante, puesto que sustenta la eficiencia del sistema y también puede consolidar la imagen de mercado. Los visitantes de tu sitio Web se sentirán impulsados a comprar tus productos según la impresión que el sitio les cause. Te enfrentas a la continua tarea de actualizar tu software para mantener fresca la información y presentar siempre una imagen moderna, por lo que cada trimestre debes decidir cuánto invertir en ello. El dinero se destina al pago de especialistas en programación y diseño y de herramientas de software. Mientras más inviertas en comparación con otras compañías, mayor relevancia tendrá tu imagen, y más exitosa será tu comercialización en Internet. Con frecuencia se llevan a cabo encuestas independientes a consumidores que utilizan computadoras, para conocer su opinión respecto al sitio Web, con resultados basados en estrellas calificativas. Cinco estrellas representan una excelente opinión y una estrella equivale a una pésima opinión. Las inversiones elevadas y regulares para el desarrollo de alta tecnología mejoran la atribución de estrellas. Una inversión baja o decreciente puede producir el efecto contrario. Detalles Prácticos 126. Si tu empresa quiere comercializar vía Internet por vez primera, deberá prepararse desde un trimestre antes. Para establecer un vínculo con un Proveedor de Acceso a Internet (PAI), deberás decidir cuántos puertos quieres. Al tomar esta decisión por primera vez, deberás pagar una tarifa de suscripción al servicio. Tu sistema estará funcionando al inicio del subsiguiente trimestre (ver la Tabla 4 para los costos). 127. El Distribuidor también será contratado en el transcurso de este trimestre preliminar, y requerirá de un pago de apoyo que deberás decidir; de no determinar este monto, el distribuidor recibirá automáticamente un pago mínimo. Existen también ciertos costos asociados con la contratación del distribuidor. 128. Asimismo, necesitarás diseñar y desarrollar el software para el sitio Web. Esto lleva un trimestre completo y por tanto debes tomar la decisión sobre los costos de desarrollo al mismo tiempo que decides la capacidad que deseas para el sitio. 129. La decisión de cuántos puertos instalar no es sencilla. Un único puerto operando por sí solo tiene mucha menos capacidad para manejar las variaciones en el tráfico del sitio Web que un sistema de puertos múltiples. En consecuencia, la capacidad real promedio de un puerto único es de aproximadamente la quinta parte de su máxima capacidad nominal. Conforme incrementa el número de puertos operando en paralelo, la capacidad promedio aumenta más rápido, porque un mayor número de puertos permite un uso más eficiente de los mismos. Con un gran número de puertos, la capacidad promedio del sistema se aproxima a su capacidad nominal máxima (ver la Tabla 25). 130. Para terminar con tus operaciones vía Internet requieres de un trimestre de aviso previo, y lo indicarás digitando un 0 cero en el número de puertos. Los puertos existentes continuarán funcionando hasta el final del próximo trimestre. Existen costos relacionados con el cierre de operaciones por Internet, que deben pagarse al PAI y al Distribuidor (ver Tablas 3 y 4). Administración de la Producción 131. El resultado del esfuerzo del departamento de producción depende de una buena gestión. Por ello, la cantidad que decidas asignar a tu presupuesto de administración (línea R de la Hoja de Decisiones) surtirá un importante efecto en la calidad de tu administración de la producción y, por tanto, en el éxito que tengas en satisfacer la demanda. 19

Administración de Recursos Humanos El departamento de Recursos Humanos debe asegurar que la empresa tenga suficientes trabajadores que le permitan funcionar adecuadamente, y que los empleados estén motivados y sean eficientes. Los trabajadores deben ser encontrados en un mercado laboral competitivo, en el que la gente puede cambiarse de una empresa a otra en busca de las mejores condiciones de trabajo. La disponibilidad de personal en el mercado laboral puede afectar significativamente la capacidad de tu empresa para operar con eficiencia. La administración de los recursos humanos supone el monitoreo del mercado laboral y la cooperación con los otros departamentos funcionales de la empresa para pronosticar cuál será la demanda de trabajadores en el mercado y tomar medidas en el corto y en el largo plazo para asegurar el cumplimiento de los objetivos del departamento de recursos humanos. 132. Los recursos humanos de tu empresa pueden dividirse en cuatro grupos: Los obreros no especializados (maquinistas), quienes fabrican los componentes de los productos de la empresa. Los obreros especializados que ensamblan los productos finales con las partes fabricadas en la estación de maquinado. Empleados auxiliares: personal de tienda, oficinistas, gerencia media, etc. La alta dirección. 133. En la simulación, los empleados auxiliares son considerados en el contexto de sus propios departamentos y los costos que implican están vinculados directamente con sus respectivos costos departamentales. 134. El papel de la alta dirección se explica más adelante (ver párrafo 163). 135. Durante la simulación, debe ponerse especial énfasis en los obreros especializados, en dos aspectos específicos tratados por recursos humanos: Reclutamiento y Motivación de los mismos. 136. Los productos de la empresa son fabricados en las máquinas por obreros no especializados y son ensamblados por obreros especializados. Para poder cumplir con tu plan de entregas, es necesario el reclutamiento de suficientes obreros especializados para responder a cualquier futura expansión de la producción que pueda planearse, y para compensar la salida de personal que eventualmente deje la empresa, por motivo de jubilación o por ir a trabajar con otras empresas. 137. Todos los tipos de trabajadores, ya sean especializados o no especializados, podrán abandonar la empresa por jubilación, enfermedad o por ir a trabajar a otra compañía que les ofrezca mejores condiciones. Los principales motivos por los cuales el personal abandona la empresa son: ingreso promedio bajo, exceso de horas extras de trabajo, el despido de compañeros de trabajo, mala calidad de los productos y una administración inadecuada; todo ello en relación con las condiciones prevalecientes en las otras empresas. Cuando un obrero especializado deja la empresa, lo hace al finalizar un trimestre. 138. Por lo tanto, es primordial que el departamento de Recursos Humanos trabaje como parte del comité directivo de la empresa, para asegurarse de cumplir con los requerimientos de mano de obra y que los trabajadores cuenten con las mejores condiciones que la empresa pueda ofrecer. Oferta de Mano de Obra Obreros Especializados 139. Los obreros especializados son producto de una capacitación intensiva y pueden ser difíciles de conseguir. Son necesarios para ensamblar las partes del producto que salen de la estación de maquinado y que son convertidas en producto terminado. 140. El reclutamiento de los obreros especializados requiere una cuidadosa planificación en coordinación con el resto de los departamentos funcionales de la empresa. Las decisiones de reclutar, capacitar o despedir obreros (línea P de la Hoja de Decisiones) deben tomarse dentro del equipo directivo. 141. Para encontrar obreros especializados, puede tomarse la decisión de reclutarlos directamente (línea P de la Hoja de Decisiones), tanto a partir de personal desempleado en el mercado laboral como de otras empresas donde ya estén contratados. El hecho de intentar reclutar obreros no necesariamente significa que obtendrás la cantidad deseada ( podrías incluso no obtener ninguno!). Debido al tiempo que lleva publicar la oferta laboral y entrevistar a los candidatos, los obreros que logres reclutar comenzarán a trabajar para ti al inicio del subsiguiente trimestre. 142. El éxito del reclutamiento depende del nivel medio actual de ingresos (y no solamente del salario base por hora) de quienes ya son trabajadores de la empresa, de la calidad de tus productos y de la eficiencia de tu departamento de recursos humanos, todo ello en comparación con los mismos factores en el resto de las empresas. 20