Tendencias Clave Mundiales en TI Bancaria Cartagena, Octubre 2010
Las 6 tendencias clave en TI bancaria Implicaciones legales 1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing granular 2 Offshoring: De mano de obra de bajo costo a empresa extendida 3 Organización/Operaciones: De alineamiento con el negocio a demanda/suministros con fábricas 4 Tecnología: De complejo y estático a simple y móvil 5 Aplicaciones: De legado co-existente a plataformas orientados a servicios y procesos 6 Rol de TI: De facilitador de back-office a innovador de front-office Innovación en TI como fuente de generación de valor del negocio Volumen Capacidad de respuesta Ingresos Costos 1
1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing granular Principales circunstancias y observaciones Aumento continuado en penetración global de outsourcing Tendencia a acuerdos más pequeños y segregados (ej., la cantidad de acuerdos de más de USD 1.000 millones se redujo en un 20% en los últimos dos años) Reducciones de costos del 25%-50% durante renegociaciones contractuales como consecuencia de mayor foco La penetración del outsourcing en los bancos de Europa Occidental continúa en aumento Outsourcing como % del gasto de TI en bancos que usan tercerización % Infraestructura 15.7 18.7 21.4 2005 2006 2007 Desarrollo de aplicaciones 28.4 2005 29.8 2006 35.0 2007 Mantenimiento de aplicaciones 20.0 2005 Mayor satisfacción de clientes en outsourcing de AD&M por foco en especialización y calidad (4.3/5.0) comparado con modelo tradicional de aumento del personal (3.2/5.0) No obstante, la mayoría de los bancos (cerca del 80% de los encuestados) continúa utilizando el modelo de aumento de personal 24.1 2006 24.1 2007 Implicaciones Perseguir activamente oportunidades (ej., revisiones programadas y cláusulas de fuerza mayor ) para renegociar contratos de outsourcing existentes según el valor a generar Transición de body shopping a un modelo de servicios gestionados y especializados particularmente en contratos de outsourcing de AD&M Mayor no es mejor: no se debe buscar la consolidación de sourcings sin contar con un caso de negocios claro Formulación de contratos más detallados que controlen y mitiguen los riesgos de desempeño del proveedor FUENTE: Benchmark europeo de banca de la Firma; Encuesta de O&O de TI de la Firma; Gartner 2
1 El mercado global de TIO/BPO ha crecido hasta llegar a USD 300 MM en la actualidad Industria global de ITO Industria global de BPO USD Miles de millones USD Miles de millones 8.5 29 ~150-180 5-6x 2.3 18 ~150 8x 2001 2007 2010 2001 2007 2010 FUENTE: Análisis del equipo; McK Global Institute; IDC; análisis de NASSCOM 3
1 Fallas de los acuerdos de outsourcing no suelen relacionarse con TI Problemas típicos Motivo del fracaso (1) (%) Objetivos de negocio incorrectos Falta de alineamiento entre estrategia corporativa e iniciativas de tercerización Expectativas poco realistas del cliente Poca claridad sobre el negocio y los requerimientos del cliente Tercerización no considerada en un contexto estratégico: foco en sacarse de encima el problema Si 43 57 No Acuerdo incorrecto Los contratos y ANS (2) no reflejan los requerimientos de negocio Socio equivocado Socio incapaz de generar los servicios requeridos Mal modelo de gobierno La estructura y mecanismos de gobierno no explotan las ventajas de la tercerización Acuerdo no estructurado para adaptarse a cambios en precios de mercado y requerimientos del negocio Ausencia de incentivos compartidos/ sanciones para impulsar un buen desempeño Foco excesivo en precio y aspectos legales y escasa mención a requerimientos del negocio Alto costo de servicios extra (pedidos de modificación) Diferencias culturales Falta de capacidad del socio Falta de incorporación de requerimientos en los servicios prestados Ausencia de seguimiento del desempeño y gestión de consecuencias (interna y externa) Falta de aptitudes de coordinación y mecanismos de gestión Ausencia de mecanismos de resolución de conflictos Incomprensión de condiciones contractuales Si Si Si 35 67 No 35 65 No 52 48 No Mala transición Fracaso en la transformación de la organización para adecuarla a la tercerización Falta de identificación interna (miedo a perder poder/empleo) Falta de mecanismos para retener al personal clave Fracaso en la transformación de capacidades internas de foco en prestación a gestión de proyecto Abordaje big bang Si 56 44 No (1) Se permiten respuestas múltiples (2) Acuerdo de nivel de servicio 4
1 Los participantes que utilizan servicios gestionados y especializados están más conformes con sus proveedores de outsourcing Modelo de sourcing del proveedor Satisfacción global (rango 1-5 (1) ) Rotación % Outsourcing: Coeficiente onsite Predominantemente aumento de personal 3.2 15-30+ 65:35 o menos Evolucionando de 4.0 <20 70:30 o más aumento de personal a servicios gestionados Servicios gestionados (T&M y precio fijo) 4.3 <10 80:20 o más (1) 1 = Muy insatisfecho, 2 = Insatisfecho, 3 = Ni satisfecho ni insatisfecho, 4 = Satisfecho, 5 = Muy satisfecho FUENTE: Encuesta 2007/08 de contratos de outsourcing y offshoring de alto desempeño 5
1 La globalización ha cambiado el perfil laboral de TI (ejemplo de EEUU) Cambio en cantidad de empleos por puesto Miles de FTEs; 2000-2006 Valor alto Valor medio Valor bajo Gestores de demanda Ingenieros de software Arquitectos Analistas de sistemas/redes Programadores Especialistas de apoyo Balance -135 8 68 87 162 Ver el pool offshore como una fuente de talento de gestión futuro Rotar de forma sistemática al personal de TI a áreas de negocios (y viceversa) Segregar las capacidades de negocios, técnicas y comerciales, y adaptar las iniciativas de desarrollo de talentos de acuerdo a necesidades FUENTE: Ministerio de Trabajo de EEUU; Práctica de Outsourcing y Offshoring de la Firma 6
1 Resumen de tendencias en mercados emergentes para ITO principales conclusiones de la encuesta de la Firma A Alto nivel de satisfacción con outsourcings existentes B C D La mayoría de las empresas planea aumentar los niveles de outsourcing en los próximos 2-3 años Las expectativas están evolucionando Fuimos por ahorros, terminamos buscando talento e innovación" Diferenciación entre proveedores más notoria por calidad y especialización E Evolución de modelos alternativos para optimizar velocidad de cambio, talento y control FUENTE: McKinsey Práctica de finanzas 7
2 Offshoring: De mano de obra de bajo costo a empresa extendida Principales circunstancias y observaciones El offshoring del desarrollo y mantenimiento de aplicaciones (AD&M) continúa en expansión: Más profundo (líderes con más del 50% del personal total de AD&M, con aspiraciones de llegar al 60%-65%) Más amplio (25% de los bancos europeos) El offshoring de infraestructura también es parte de esta tendencia (40%-50% de la mano de obra que se externaliza; aumentó 8x desde 2002) India continúa siendo un destino favorecido (más del 80% de los bancos europeos) La adopción del offshoring crece en los bancos de Europa Occidental Bancos que han externalizado personal % Infraestructura 12.5 2006 21.9 2007 Desarrollo de aplicaciones 18.8 2006 21.9 2007 Mantenimiento de aplicaciones 21.2 La satisfacción con el offshoring permanece alta (más del 80% de los clientes consultados), aunque están surgiendo dudas respecto de su desempeño según nuestra encuesta exclusiva: 50% percibe que la productividad offshore es inferior a la onshore 33% entiende que la calidad offshore fue inferior a la onshore Se observaron deterioros en 5 de 10 prácticas operativas entre 2006 y 2007 25.0 2006 2007 Implicaciones Cambiar el modelo de contratación para romper la barrera de penetración del 20%-30% en AD&M (p.ej.: crear equipos extendidos para unidades de desarrollo ágiles) Explorar activamente oportunidades para externalizar mano de obra de infraestructura No visible no es lo mismo que no tenido en cuenta : involucrarse activamente con los centros offshore para asegurar la excelencia operativa Considerar diversificarse en otras localidades diferentes a la India, pero retener a la mayor parte del personal allí por al menos 3-5 años más 8
2 Los mayores proveedores de la India presentan un crecimiento acelerado de sus plantas de profesionales 2005 2007 Servicios financieros como % de ingresos totales Tata (TCS) Empleados Wipro Empleados Infosys 59,000 46,500 +37% +41% 110,000 92,000 44% 23% Empleados 50,000 +35% 91,000 37% FUENTE: McKinsey práctica de finanzas; Análisis equipo de trabajo 9
3 Organización/Operaciones: De alineamiento con el negocio a demanda/ suministro con fábricas Principales circunstancias y observaciones La mayoría de las organizaciones de TI de bancos están predominantemente centralizadas o alineadas con líneas de negocios, presentando organizaciones combinadas de demanda y suministros (17 de 33 empresas encuestadas en 2007) Cerca de la mitad de las mejoras de eficiencia están relacionadas con la organización de demanda Potencial de ahorro típico: % del ahorro total Gestión de acuerdo de nivel de servicio Transformación tecnológica 10 30 Mejoras de procesos 10 Los bancos de mejor desempeño tienden a separar las organizaciones demanda por líneas de negocio y consolidando el suministro en fabricas especializadas por dominios funcionales. Los beneficios observados son: Mejores relación de las áreas de negocios y TI Mayor capacidad para tercerizar/externalizar suministros, logrando una mayor eficiencia 50 Gestión de demanda Implicaciones Definir roles organizacionales claros entre las funciones de demanda y suministros Segregar el modelo de talento para las dos funciones (ej., distintas fuentes, perfiles y remuneración) Alinear la demanda con el negocio y fortalecer los procesos de gestión de demanda Optimizar el suministro en fabricas para alcanzar escala y especialización (pools de desarrollo compartidos) FUENTE: Práctica de Gobierno de TI de la Firma 10
3 Los casos líderes están desarrollando fábricas para llegar a la excelencia operativa Modelo histórico Su desorden por menos ( Your mess for less ) Palancas clave Descripción Modelo deseado La Fábrica Productividad Automatización Reduce la variabilidad en activos de hardware/ software a lo largo de la organización Apalanca catálogos de servicio para estandarizar el desarrollo de activos Automatiza actividades usando disparadores por evento, etc. Despliega herramientas para reducir la dependencia y la intervención humana Aplicación de Lean Implementa palancas enfocadas en la eficiencia del proceso para mejorar la productividad operacional 11
4 Tecnología: De complejo y estático a simple y móvil (1/2) Principales tecnologías que están impactando el negocio bancario Principales impactos A detallar Biometría Movibilidad Cloud computing Tecnología madura y de rápida expansión, en especial dispositivos de pagos que incluyan huella Costos de gestión mucho menores por simplificación de mecanismos de uso y gestión Usa redes de pagos existentes Favorece la inclusión financieras hasta en países de alta pobreza como la India Generalización de equipos móviles (celulares y portátiles) junto a tecnologías 3G impulsarán una relación más intensa con clientes gracias a la convergencia entre movilidad, Internet y servicios bancarios Tecnologías móviles serán los principales facilitadores de la agenda de inclusión financiera Alta penetración de la tecnología móvil y escala esperada motivan la viabilidad financiera de del modelo de negocios transaccional Cómputo funcional con foco en el negocio Estructura de costos por demanda y para diferentes modalidades Infraestructura como servicio (IAAS) Plataforma como servicio (PAAS) Software como servicio (SAAS) lo que permite a las organizaciones adoptar uno o varios modelos adaptados a necesidades Infraestructura de procesamiento con base en Web para fácil conectividad y acceso FUENTE: Práctica de Infraestructura de TI de la Firma; benchmark europeo de banca de la Firma 12
4 Tecnología: De complejo y estático a simple y móvil (2/2) Principales tecnologías que están impactando el negocio bancario Análisis avanzado Redes sociales BPM/SOA Green IT Principales impactos Crecimiento exponencial de datos almacenados que se duplica cada 18 meses por alta interconexión y digitalización a la que hay que dar contexto y sentido Análisis de datos retrospectivos y prospectivos/predictivos Mediciones y análisis de desempeño para mejoras continuas, toma de decisiones y uso competividad de la información en temas como presupuestos basados en desempeño, análisis de desempeño del negocio, tableros de mando ejecutivos, automatización de ventas y marketing, innovación de productos, rentabilidad de clientes, cumplimiento regulatorio y gestión de riesgo Alta penetración del Web 2.0 en servicios retail en el futuro próximo Medio de llegada masivo a clientes de banca retail con apoyo de Facebook, Twitter, MySpace, wikis, etc. Uso de estos medios para interacciones internas de la organización BPM ayuda a desplegar procesos flexibles y respuestas en tiempo real con un tiempo de implementación corto Los procesos en los que BPM tiene mayor impacto son: aprobación de créditos, procesamiento de sobregiros, otorgamiento de préstamos e hipotecas y cumplimiento SOA permite que la arquitectura funcional de TI sea flexible favorezca modificaciones de ella Iniciativa de control energético/ambiental tanto en procesamiento, enfriamiento de centros de cómputo, consumo de papel y desplazamientos de personal (uso de tecnologías que permiten control remoto) Procesadores con 50% menos de consumo de energía Iniciativas cooperativas como Climate Saver Comsuption y Green Grid que engloban a muchos proveedores tecnológicos FUENTE: Práctica de Infraestructura de TI de la Firma; benchmark europeo de banca de la Firma 13
4 La biometría está redefiniendo la experiencia del cliente y la estructura de la industria de pagos Facilidad de interacción; 2009 Oportunidad de innovación Ejemplo Servicio de pago sin tarjeta Tecnología de autentificación basada en huellas digitales Citibank Singapur lanzó un nuevo servicio de pago con autentificación a través de huellas digitales los clientes de tarjetas de créditos pagan por los bienes y servicios adquiridos con solamente presionar su dedo Sumitomo Mitsui Bank (Japón) equipó sus máquinas con scanners biométricos, para que los clientes puedan usar sus huellas digitales para autenticar la transacción La India lidera el uso de esta tecnología con 58.850 ATM Y 510.280 POS instalados, en su mayoría en las zonas rurales, movilizando más de USD 95 y 19 mil millones respectivamente La autentificación basada en huellas digitales le permite a 8 millones de clientes del Banco Azteca abrir cuentas bancarias por primera vez FUENTE: www.digitalpersona.com 14
4 Con ejemplos comerciales reales BioPay Pay By Touch Background Inicio de actividades en 1999. Lanzado inicial- mente como un proveedor de servicio de cambio de cheques Cómo trabaja El dedo del cliente es escaneado a través un dispositivo ubicado en el punto de venta (POS) para la confirmación de su identidad. Éste produce un código numérico que es adjuntado a una cuenta de tarjetas de pago El cliente selecciona la tarjeta de pago a ser usada débito / crédito / marca blanca o e-wallet Características / beneficios Checkout más rápido en el POS La confirmación de la identidad verifica otras informaciones personales del cliente, como por ejemplo la fecha de nacimiento, etc., requerida para compras de alcohol o de tabaco Programas de recompensa en tienda disponible 29 patentes pendientes cubriendo su tecnología innovadora Actividad comercial / otras alianzas Lanzó un acuerdo de $1,5 mn con Lowes Food Stores en NC, SC y VA en Febrero de 2005 Completó más de 13 millones de transacciones, por un valor de más de $4.000 millones Aproximadamente 1,5 millones de clientes inscriptos en el servicio Paycheck Secure de BioPay Status / éxito Reducción del fraude en la transacción de cheques en un 60% Background Formado a principios de 2003. También lanzado en 3 tiendas en el Reino Unido en Septiembre de 2004 Cómo trabaja Igual a biopay Características / beneficios Checkout más rápido en el punto de venta (POS) La confirmación de la identidad verifica otras informaciones personales del cliente, como por ejemplo la fecha de nacimiento, etc., requerida para compras de alcohol o de tabaco Programas de recompensa en tienda disponible Actividad comercial / otras alianzas Alianzas con Accenture, IBM, y Discover para una penetración rápida en cuentas de grandes comercios; la alianza con IBM le permitió a IBM ofrecer lectores biométricos a sus clientes minoristas (cuentas IBM para ~60% de las terminales POS en 4 supermercados Piggly Wiggly (a ser lanzado en todas las 114 tiendas en breve), Pick n Save, una tienda de comestibles en Seattle, y puntos de venta seleccionados de una tienda de alquiler de video nacional Status / éxito La prueba piloto obtuvo una tasa de adopción de clientes del 60-70% y una reducción del 34% en el tiempo dedicado en el punto de venta FUENTE: Búsquedas en la prensa; sitios web; informes de la industria 15
4 Andhra Bank en la Indiaha lanzado su atm biométrico móvil Facilitación de la interacción Andhra Bank (India) se ha enfocado en una estrategia de adquisición de clientes con la introducción de ATMs móviles con reconocimiento de huellas digitales instalados en dos ómnibus viajando a diferentes áreas del país Las unidades móviles visitan diferentes localizaciones de diferentes regiones (Kakinada, Visakhapatnam, Tirupati), de acuerdo a un programa agendado que ha sido acordado con el Reserve Bank of India Los clientes que quieren usar el servicio deberán registrar sus huellas digitales en la sucursal móvil Los ATMs proveen información en diferentes idiomas (incluyendo dialectos) para facilitar su uso FUENTE: : Página web del Andhra Bank 16
4 La innovación se presenta también en los crédito online Una nueva opción de pago para compras online está compitiendo con las principales marcas de tarjetas en precio resultando en un éxito significativo Desarrollado por I4 Commerce, Bill Me Later es una solución de pago basada en crédito diseñada para permitir pagos online o por teléfono sin el uso de tarjetas de crédito Sirve a 3 amplios segmentos de clientes Usuarios sin tarjetas Consumidores que quieren usar una fuente de financiación alternativa Compradores online que tienen dudas en relación a poner la información de sus tarjetas online BML genera una revisión crediticia en segundos y luego de la aprobación del crédito se realiza la compra/ emisión del ticket Ingresos provenientes de los cargos de financiación y sus cargos a los comerciantes Impone un cargo por morosidad fijo de 17,9% anual Para atraer a los comerciantes, carga un 30-40% menos que los costos comparables de comisiones de tarjetas de créditos Los minoristas pagan un 2,2-2,5% como forma de intercambio a las compañías de tarjetas y 1,5-1,95% a Bill Me Later Los clientes ven a este método como seguro y acaban gastando, según 14 encuestas, 8-11% más que en una tarjeta de crédito típica Los clientes son usualmente propietarios de casas afluentes, de 35-45 años, con un ingreso promedio de $70K y score FICO de 700 FDC, Paymentech, Chase Merchant Services, y Wells Fargo ofrecen servicios de procesamiento Mas de 300 páginas web ofrecen esta tecnología desde 2008, por encima de las 60 que la ofrecían a principios de ese año Walmart.com, PetCo, America West, Ross-Simons, Buy.com, Continental Airline, y U.S. Airways son algunos de sus principales participantes Aproximadamente un millón de usuarios ha usado este servicio La compañía procesó un valor de más de $1.000 millones en transacciones y fue rentable en el tercer trimestre del 2008 Pérdidas: incumplimientos en usuarios es de aproximadamente un 4% de los saldos, menor al 5,8% experimentado por las tarjetas de crédito FUENTE: Página web de la compañía; Búsquedas en la prensa 17
4 Los pagos con servicios móviles incluyen dos tecnologías diferentes RFID/Near Field Communication (NFC) SMS Tarjeta inteligente (chip) en el celular Uso típico Beneficio El usuario autoriza el pago a través de una comunicación inalámbrica en frente de la terminal del punto de venta (POS) Facilidad de uso Velocidad y conveniencia No requiere alfabetización Mayor seguridad al contar con electrónica incorporada Seguridad de transacciones financieras sigue en maduración El usuario inicia el pago al enviar un mensaje de texto o usando una aplicación móvil del cliente Facilidad de uso Interfaz familiar Disponible en todos los equipos móviles No requiere un POS en el comercio Ejemplos DoCoMo Edy and Suica T-Money FeliCa PayPal Paymate G-cash FUENTE: R&I McKinsey 18
4 Varios mercados han observado un rápido crecimiento en pagos facilitados por la telefonía móvil Nombre del servicio (país) Actores clave Bancos/ Entidades Financieras Empresas de telecomunicaciones Descripción del servicio de pagos Adopción en años recientes i-mode Felica (Japón) M-bank, K-bank y Bank ON (Corea del Sur) Easy Charge (India) Solución móvil de bolsillo a través de chips insertos en los teléfonos celulares Permite el pago en POS especialmente equipados (ej.: compra de boletos de tren) e identificación para acceder a ciertos edificios Opciones bancarias movibles en teléfono celular, incluyendo: Preguntas sobre transacciones Transferencia de dinero Pago de facturas online Pago de préstamos El teléfono también puede ser usado como un boleto para ser usado en el transporte público Pago por minutos prepagos mediante la utilización de tecnología SMS en el POS minorista El consumidor paga al minorista por el tiempo de aire requerido El minorista envía un SMS al numero del teléfono móvil del usuario, confirmando que el valor pagado ha sido sumado a su saldo Número de usuarios de telefonía móvil de FeliCa (000s) 2,500 Mar 05 7x Crecimiento 12,000 Mar 06 18,000 Mar 07 Número de usuarios de pagos (000s) 30 DiC 03 Número de usuarios (% de base de suscriptores) 5 83x Crecimiento 600 Abr 04 10x Crecimiento 40 Dic 03 Abr 04 2,500 Dic 06 55 Dic 04 19
5 Aplicaciones: De legado co-existente a plataformas orientadas a servicios y procesos Principales circunstancias y observaciones Creencias tradicionales acerca del reemplazo de los principales sistemas bancarios: Riesgoso, caro, lleva mucho tiempo y la tasa de éxito es menor al 30% Aún si se hiciera exitosamente sería demasiado personalizado, inflexible y oneroso Baja aceptación de usuarios, valor para el negocio cuestionable Un número creciente de acuerdos relativos a los sistemas principales indican el gran avance de los paquetes de software Dinámica del mercado: Cantidad de acuerdos CBS en todo el mundo 217 62 155 254 55 199 ~20% 338 83 255 Realidad: Consolidación de aplicaciones en un foro central en la agenda de los CIO (prioritaria para un tercio de los bancos de Europa Occidental) Beneficios de eficiencia significativos por racionalización de aplicaciones (hasta 25% de reducción del gasto en AD&M) Muchos bancos occidentales (y la mayoría en países emergentes) han optado por paquetes de soluciones Tesorería/ CM CBS 359 72 287 Implicaciones Alinear la arquitectura de aplicaciones como una meta de largo plazo Migrar hacia un conjunto consolidado de aplicaciones Considerar paquetes de opciones ante oportunidades one-off (ej., aplicaciones individuales que llegan al fin de su vida útil o en contextos de M&A) Negociar contratos que mitiguen el riesgo de implantación de los CBS 2004 2005 2006 2007 FUENTE: Práctica de Arquitectura de TI de la Firma; benchmark europeo de banca de la Firma 20
5 Componentes de una arquitectura de TI orientada a servicios y procesos de banca corporativa y detallista A Canales B Gerencia y control (ERP) C Back-End System Compras Regulación ATM Inteligente con huellas POS Inteligente con huellas M- banking E-banking Fuerza de Ventas Centro de Contactos Control de ATMs Control de POS Incoming Outcoming Transac - ciones Transacciones Masivo Empresarial Automatización de la fuerza de ventas IVR Inbound Consul-tas T-Client Post Web Riesgo Operacional Inquietudes customer care Riesgo Operacional Consultas Inquieestudes customer care Cash Management Corresponsales Confirmaciones de alto riesgo operativo Outbound Mercadeo productos y servicios E-mailing Cobranza créditos CRM (Operacional) Integrador de canales SOA-(Middleware transaccional) E Activos fijos RRHH Gestión de efectivo Riesgos operacionales Performance Management System D Gerencia del cliente CRM Analítico Contabilidad Estados de cuenta Impuestos Budget Accionistas Comunicaciones, planeación y monitoreo de elementos en red (terminales, ATMs, POS) Data warehouse Integrador de servicios de back-end SOA-(middleware) Productos activos Tesorería Productos pasivos BPM Activos terceros Recuperación Gestión de documentación Sucursales Frontend Cajeros Autom. caja Plataforma de apertura y cierre de productos pasivos Plataforma para otorgamientos de créditos Business Intelligence Personalización de campañas Base de datos (Clientes/Productos/ Canales) Gestión de productos (Catálogo/ Parametrización/Construcción/Pricing) Backoffice FUENTE: Análisis equipo de trabajo 21
5 C Componentes de una arquitectura de TI orientada a servicios y procesos de banca corporativa y detallista Back-end Productos Servicios Pasivos Activos Tesorería Activos de terceros Recuperación Plataforma de cash flow Dep. a plazo CA CC BO BO Sobregiro Servicios Tarjetas de débito Biométricos Cheques Créditos de consumo Plataforma de crédito y factoría Créditos con garantía Plataforma de medios de pago BO Hipotecas Riesgo otorgamiento y comportamiento Garantías Provisión Servicios Gestión de Carteras Tarjetas de crédito Servicios BO BO BO A L M Trading platform Fx Bonds MM Front office Middle office Con Riesgo de Mercado Backoffice Comercio exterior F I D E I C O M I S O S F O N D O S E S P E C I A L I Z A D O S P E N S I O N E S I N V E R S I O N E S D A C I O N E S C O B R A N Z A S BPM Gestión de documentación Base de datos (Clientes / Productos / Canales) Gestión de productos (Catálogo / Parámetros / Construcción / Pricing) FUENTE: Información MSF; Análisis equipo de trabajo 22
6 Rol de TI: De facilitador de back-office a innovador de front-office Principales circunstancias y observaciones Gran aceptación de tecnología enfocada en front-office por los principales bancos de Europa Occidental para incrementar ventas de productos y servicios; ej.: Pagos móviles (36%) ATMs avanzados (28%) Automatización de fuerzas de ventas (19%) Madurez de la tecnología y penetración en banca (ejemplo retail) Business Intelligence M-banking (p.ej.: préstamos vía cel) ATMs avanzados E-banking Tarjetas inteligentes Automatización de fuerza de ventas Biometría Traducida en diferencias en campo, ej.: Introducción de sucursales light con video llamada y ATMs avanzados 40% de reducción en transacciones manuales en efectivo en sucursales tradicionales por medio de la adopción de ATMs avanzados Implicaciones Integrar la innovación como parte de la planificación estratégica Seleccionar la organización más adecuada para impulsar la innovación, por ej.: Como parte del desarrollo de productos existente en el negocios principal Como incubador al explorar oportunidades fuera del negocio principal Asignar y proteger los fondos y recursos para innovación (pueden provenir centralmente de TI o bottom-up de los negocios) Gestionar carteras de proyectos de innovación considerando riesgos/retornos Nivel de madurez tecnológica FUENTE: Práctica de Facilitación de TI de la Firma; Benchmark europeo de banca de la Firma 23
Las 6 tendencias clave en TI bancaria Implicaciones legales 1 Outsourcing: De acuerdos black-box a sourcing granular 2 Offshoring: De mano de obra de bajo costo a empresa extendida 3 Organización/Operaciones: De alineamiento con el negocio a demanda/suministros con fábricas 4 Tecnología: De complejo y estático a simple y móvil 5 Aplicaciones: De legado co-existente a plataformas orientados a servicios y procesos 6 Rol de TI: De facilitador de back-office a innovador de front-office Innovación en TI como fuente de generación de valor del negocio Volumen Capacidad de respuesta Ingresos Costos 24
Tendencias Clave Mundiales en TI Bancaria Cartagena, Octubre 2010