Medios Sociales Unirse a la conversación: integrar las redes sociales en la estrategia y las operaciones José Luis Sancho y Pilar de Miguel Socios de Accenture. Participar en las redes sociales es muy similar a que te regalen un cachorro. No cuesta nada empezar, y parece que será fácil y divertido, hasta que rompe la alfombra, se come las plantas del vecino y nos gastamos miles de euros en el veterinario. 36 harvard deusto business review
Unirse a la conversación: integrar las redes sociales en la estrategia y las operaciones N o estaríamos exagerando al afirmar que las redes sociales han captado por igual la atención de las grandes y pequeñas empresas con enormes promesas. Todos los meses, cada vez más personas jóvenes y no tan jóvenes de todo el mundo cogen sus ordenadores o dispositivos móviles para conectarse con los amigos, publicar sus opiniones y participar en conversaciones. Esta rara combinación de cifras enormes de clientes colaborando de un modo totalmente nuevo con las empresas y entre ellos está logrando que las empresas le presten atención. No cabe duda de que esta fuerte oleada de actividad de las redes sociales y el impacto que están teniendo en los negocios en todo el mundo es importante, tanto si las empresas saben lo que ocurre con sus clientes como si no es así. Por consiguiente, es absolutamente vital que los líderes de las empresas comprendan este fenómeno y determinen qué tienen que hacer con el fin de preparar a sus organizaciones para prosperar en un momento en el que los clientes ejercen más poder e influencia que nunca sobre ellas. Claro está que esto no supone una tarea fácil. Las redes sociales son aún un fenómeno nuevo, por lo que hay pocas reglas o buenas prácticas probadas para gestionarlas. Aún no ha afectado a toda la base de clientes o de posibles clientes de la mayoría de las empresas, lo que hace que estas se muestren comprensiblemente inseguras de hasta qué punto debería ser sólido su compromiso con las redes sociales. Quizá incluso más problemático sea el hecho de que las redes sociales obligan a las empresas a tomar medidas basándose en información imprecisa, algo que va en contra del instinto de una organización. Teniendo en cuenta este y otros factores, no es de extrañar que muchas empresas tengan dificultades a la hora de comprender dónde y cómo empezar. La buena noticia es que algunas empresas aunque reconocen que carecen de las respuestas han logrado grandes progresos a la hora de explotar las ventajas inherentes a las redes sociales para desarrollar estrategias de crecimiento más efectivas. Sus experiencias resultan instructivas para otras empresas que se esfuerzan por comprender las redes sociales y el modo en el que encajan con sus propias estrategias y operaciones. Al estudiar a estos líderes de las redes sociales, hemos descubierto que el éxito empieza con dos pasos significativos: cambiar la forma de pensar de la organización respecto a cómo se crean y alimentan las relaciones con los clientes; y lograr de forma efectiva la participación de toda la organización, especialmente de los altos directivos, como entusiastas defensores. Un cambio en el modo de pensar: la quinta P Si quieren empezar a adaptar sus estrategias y operaciones para capitalizar el potencial de las redes sociales, las compañías deben dar el primer paso crítico hacia un cambio en su forma de pensar y revisar algunas de las arraigadas creencias sobre desarrollar y gestionar las relaciones con los clientes. En particular, deben reconocer que las redes sociales han cambiado fundamentalmente las tradicionales cuatro P del márketing promoción, producto, distribución y precio (promotion, product, place y price). Cuando se crearon las cuatro P, los clientes reunían información sobre sus compras principalmente a través del contacto directo con los proveedores de los canales de ventas, como los distribuidores minoristas, y la información facilitada directamente por el fabricante, como las etiquetas del producto o la publicidad. Por consiguiente, era lógico que los especialistas en márketing basaran sus esfuerzos de crecimiento de ventas en manipular esos cuatro atributos de sus productos con el fin de dar con las combinaciones que seducirían a los clientes para comprar. A pesar de que las cuatro P iniciales siguen siendo aplicables, las redes sociales exigen la inclusión de una quinta P: las personas. La distinción en este caso es que las cuatro P originales tienen que ver con acciones proactivas que lleva a cabo una empresa hacia sus clientes, mientras que añadir el elemento personas reconoce la nueva naturaleza de colaboración de la relación cliente-empresa que las redes sociales han hecho posible. En otras palabras, con anterioridad a las redes sociales, las personas se hallaban en el extremo receptor de las acciones de una empresa, mientras que en la actualidad se han unido a la conversación y desempeñan un papel mucho más importante a la hora de configurar lo que se hace hacia ellos. En este contexto, podemos considerar que la quinta P, las personas, está formada por cinco elementos clave, las cinco R : reputación, responsabilidad, junio 2011 37
medios SociAleS relación, recompensa y rigor. Las cinco R son los indicadores de cómo las empresas se involucran con su público en el participativo mundo actual. Reputación La reputación hace referencia al hecho de que en el altamente transparente mundo actual, las marcas ya no pueden mostrar incoherencia en sus acciones frente a sus promesas a los clientes y quedar impunes. Una empresa y su marca deben cumplir lo que prometen simplemente porque, de lo contrario, su reputación tiene una probabilidad mucho mayor hoy día de resultar perjudicada, sumamente perjudicada, y con gran rapidez. No obstante, la reputación también hace referencia al modo en el que una empresa debe responder a los comentarios y críticas potencialmente perjudiciales. Una organización debe ser capaz de utilizar las redes sociales para participar en un diálogo con los clientes no satisfechos y críticos con el fin de corregir los errores y abordar las inquietudes de frente y de un modo público. Responsabilidad La responsabilidad adopta dos formas. Por un lado, implica la inquietud sobre la privacidad y los pasos que una empresa debe dar para ser responsable con la naturaleza pública de las redes sociales y el gran número de oportunidades de que salgan a la luz los detalles que no son para el consumo generalizado. Por otro, hace referencia al nivel de responsabilidad social de una empresa. Los consumidores evalúan más que nunca a sus proveedores con el rasero de la responsabilidad social. Las empresas que en opinión de los consumidores no están a la altura, corren el riesgo de que se les llame la atención y de ser puestas en evidencia ante todo el mundo. Antes, las personas se hallaban en el extremo receptor de las acciones de una empresa; ahora se han unido a la conversación Relación La relación implica la proposición y la postura que debe desarrollar una compañía para lograr la participación de forma efectiva de un individuo a través de las redes sociales. Al hacer esto, debe reconocer la naturaleza equilibrada de una verdadera conversación a diferencia de la característica unidireccional de una emisión. Por ejemplo, históricamente el márketing solía consistir en transmitir un beneficio funcional con el adecuado umbral de precio por ejemplo, el eslogan de Procter & Gamble Tide s in, dirt s out [ Llega Tide, la suciedad se va ] para transmitir las virtudes de lograr ropa más limpia con el detergente Tide. La función evolucionó hacia la emoción, donde el mensaje pasó de solucionar un problema a hacer que las personas se sintieran mejor consigo mismas: observe la campaña Dirt is good [ La suciedad es buena ] para el detergente OMO de Unilever, que se sustenta en la filosofía de que jugar al aire libre es una parte esencial del aprendizaje y el desarrollo de los niños, y que OMO puede ayudar a los padres estando a su lado para limpiar de forma efectiva lo que los niños ensucian. La naturaleza de colaboración y de conversación de las redes sociales crea una oportunidad para que las empresas y las marcas lleven esa conexión emocional y la resultante relación con los clientes a un nivel totalmente nuevo, siempre y cuando los clientes quieran hablar con ellas. El reto será mayor para aquellas empresas con marcas o productos con un interés intrínsecamente escaso, las cuales deberán esforzarse mucho más para lograr la participación de los clientes en diálogos significativos. Recompensa La recompensa tiene que ver con el valor que las organizaciones pueden tanto añadir como obtener de sus conversaciones con los individuos a través de las redes sociales. Hasta hace poco, las empresas por lo general se basaban en gran medida en los datos transaccionales en concreto el historial de compras con el fin de crearse una imagen de sus clientes que pudiera ayudarles a ajustar de un modo más efectivo sus productos con las necesidades de estos. Con la aparición de las redes sociales, las empresas tienen acceso a un mundo totalmente nuevo de datos externos para incrementar la información sobre sus clientes y, por tanto, crear productos y servicios aún más personalizados (y mucho más gratificantes) para ellos. Hacer esto tendrá a su vez como resultado más valor para la organización, ya que se beneficia de un mayor porcentaje del gasto de los clientes y de un mayor apoyo de estos. Rigor Por último, el rigor implica la coherencia y la fiabilidad de las operaciones de una empresa y cómo esas opera- 38 harvard deusto business review
Unirse a la conversación: integrar las redes sociales en la estrategia y las operaciones ciones ofrecen la experiencia adecuada para el cliente a través de las redes sociales. La incoherencia por falta de rigor es visible de forma instantánea para los consumidores y demuestra, en el mejor de los casos, incompetencia y, en el peor, falta de sinceridad. Curiosamente, a diferencia de los canales tradicionales en los que las empresas pueden utilizar un enfoque de probar y aprender para experimentar con un grupo pequeño y seleccionado de clientes, los medios sociales no ofrecen esa opción. Todos los compromisos deben ser personales para el individuo, un segmento de uno. Cómo actúa una empresa y lo que dice a través de las redes sociales es experimentado de forma instantánea, y analizado potencialmente por millones de personas en todo el mundo. Por consiguiente, una organización debe lograr un cuidadoso equilibrio entre planificar detenidamente sus acciones y ser capaz de mantener una conversación en tiempo real. Demasiado o demasiado poco de cualquiera de las dimensiones que abarcan las cinco R expondrá con gran rapidez y de forma pública la falta de autenticidad de la organización y, en última instancia, afectará negativamente no sólo a la oportunidad en las redes sociales, sino también a la marca. Lograr la implicación de toda la organización en las redes sociales Un segundo aspecto clave para adoptar y utilizar de un modo efectivo las redes sociales es plantear un reto importante para las personas: lograr la implicación de toda la organización, en especial de la alta dirección y de otros líderes clave. Hay que dar tres pasos para lograr ese fin: captar el destello que logrará la implicación de los altos directivos de la empresa; convertir ese destello en una Estrella Polar que hallará eco en el resto de la organización y les animará a seguir el ejemplo; y reforzar el apoyo entre múltiples líderes que serán clave para el éxito de la iniciativa. El director de márketing de Best Buy, Barry Judge, empezó a interesarse por Twitter cuando los empleala recompensa tiene que ver con el valor que las organizaciones pueden tanto añadir como obtener de sus conversaciones con los individuos a través de las redes sociales Captar el destello entre la alta dirección Los miembros de la dirección han llegado a lo más alto siendo expertos en sus áreas. Sin embargo, eso puede que les haga más difícil desaprender todo aquello que los ha llevado hasta el lugar que ocupan ahora. Cambiar ese modo de pensar tan arraigado requiere un enfoque deliberado, que exige una combinación única que involucre tanto el corazón como la cabeza del equipo ejecutivo para tener éxito. En otras palabras, un entusiasta de las redes sociales que quiera captar la atención de la alta dirección debe establecer una conexión emocional con esos directivos respecto a las redes sociales y, al mismo tiempo, demostrar el rendimiento que la inversión en las redes sociales puede generar para el negocio. Si fracasa en alguno de los dos aspectos, será prácticamente imposible convencerlos para que apoyen totalmente las redes sociales, y, por tanto, convertirlas en una parte importante de las operaciones de la organización. Involucrar a la alta dirección precisa mucho más que estadísticas sobre la medida en que los clientes y los competidores utilizan las redes sociales. Es muy poco probable que los datos y las cifras sobre tendencias generales convenzan por sí solos a los directivos para que actúen. En nuestra experiencia, la cúpula directiva necesita un argumento visceral para darse cuenta de su importancia. Por consiguiente, lo primero que debería hacer el entusiasta es plantear la pregunta crítica: Qué desencadenó exactamente la motivación inicial para pensar en las redes sociales?. En otras palabras, qué conexión emocional desencadenaron las redes sociales que le llevó a creer en su poder y su impacto potencial en la compañía? Tanto si el destello inicial procedía de las acciones de un competidor, de los comentarios de un miembro del consejo de otra empresa, o de una conexión personal con otra marca, todo ello proporciona un valioso punto de partida para la conversación con el resto del equipo de dirección. Este punto se suele pasar por alto, pero es uno de los más importantes para lograr el apoyo de los directivos. junio 2011 39
medios SociAleS el rigor implica la coherencia y la fiabilidad de las operaciones de una empresa dos de su área le instaron a empezar a utilizar el servicio de microblogging. Ahora soy un asiduo participante en Twitter, y creo que eso me ha convertido en un gran fan, declaró en un vídeo para el sitio web de la revista Forbes. La experiencia de Judge con Twitter ha sido un gran destello para él. Twitter hizo que me diera cuenta de que la transparencia es una de las grandes tendencias sociales que todos debemos comprender. Se trata de abrir la marca a otros consumidores, algo que al final genera confianza. Transformar el destello en la Estrella Polar Tras despertar el interés por las redes sociales en alguien de la alta dirección, el entusiasta debe lograr la implicación de otros directivos. Esto exige transformar el destello en una Estrella Polar, un mecanismo que conectará con aquellos individuos que son vitales para el éxito de las redes sociales en la compañía y permitirá que el apoyo vaya en aumento. De nuevo, apelar tanto al corazón como a la cabeza es vital para lograr la implicación de los demás y mantener el impulso a medida que se adoptan las redes sociales. Hay una serie de procesos que se utilizan habitualmente para generar interés y entusiasmo entre el resto del equipo ejecutivo. El primero es sondearlo sobre experiencias recientes que han tenido en Facebook, LinkedIn u otros sitios de redes sociales con los que estén familiarizados, una situación en la que o bien se quejen de o alaben a una empresa, y entonces preguntar: Y si alguien hiciera eso a nuestra empresa?. Si no es posible encontrar una experiencia personal de este tipo entre los directivos o miembros del consejo, lo mejor es crear una señalando lo que los clientes dicen sobre la compañía en las redes sociales, o haciendo que los directivos participen en mesas redondas con clientes expertos en las redes sociales para debatir cómo utilizan las redes sociales para participar, interactuar con y comprar (o no comprar) los productos de la compañía. Apelar a la cabeza de los directivos exige reunir una base de hechos, un estimulante argumento comercial respecto a por qué una empresa debe lanzar una iniciativa exhaustiva en las redes sociales y dónde tendrá el mayor impacto. Los argumentos comerciales de éxito proporcionan la justificación financiera y competitiva para zambullirse en las redes sociales, y son más efectivos cuando se desarrollan en colaboración con las personas cuyas funciones se verán más afectadas por las redes sociales (por lo general, márketing, atención al cliente, ventas, recursos humanos, TI y desarrollo de producto). Hay al menos tres capas en un business case sobre las redes sociales basado en los hechos. Empezar con las áreas objetivo que los directivos valoran en mayor medida y comprenden fácilmente. Añadir beneficios para las oportunidades descendentes. Potenciar el apoyo vinculando la iniciativa de las redes sociales con iniciativas corporativas más amplias. Reforzar el apoyo entre múltiples líderes Tras despertar el interés y crear el plan de la Estrella Polar que ajusta y define la oportunidad, el último paso para lograr que la empresa se suba al tren de las redes sociales es reforzar el apoyo entre múltiples líderes funcionales con el fin de potenciar la resistencia de la iniciativa durante los períodos de aprendizaje y minimizar la posibilidad de que las redes sociales se adopten de forma demasiado limitada. Por ejemplo, aunque sin duda los especialistas en márketing serán los usuarios más asiduos de las redes sociales, ventas, atención al cliente, desarrollo del producto, recursos humanos y otras funciones también deben planificar su adopción y uso. Resumiendo, para lograr un impacto beneficioso a gran escala, una iniciativa en las redes sociales debe ser una multidisciplinar. Y una clave para garantizar que la iniciativa es multidisciplinaria es la creación de dos papeles importantes: el defensor y el patrocinador. El defensor es la persona encargada de impulsar la iniciativa día a día. Por lo general, la mejor persona para este papel no es un miembro de la alta dirección, ya que estos no participan en todas las actividades diarias de una organización. El defensor debe ser 40 harvard deusto business review
Unirse a la conversación: integrar las redes sociales en la estrategia y las operaciones capaz de ver los puntos de integración de una iniciativa en las redes sociales dónde deben colaborar márketing y ventas, o ventas y servicio al cliente, o recursos humanos y desarrollo de producto. Un directivo de un nivel por debajo de la alta dirección es un candidato mejor para desempeñar el papel de defensor de las redes sociales, ya que es más probable que él o ella esté al corriente de lo que realmente ocurre en la organización y de cómo colaboran las distintas funciones diariamente, y que presente menor tendencia que un alto directivo a distraerse por otras prioridades urgentes. Los buenos patrocinadores suelen ser los directores de funciones que se verán afectadas por las redes sociales por ejemplo, el director de márketing, ventas o atención al cliente. Los patrocinadores deben estar dedicados a la estrategia en las redes sociales de la empresa. Esto significa que deben estar dispuestos a eliminar los obstáculos y proporcionar los recursos para que sea una realidad. Contar con un patrocinio adicional fuera de ventas, atención al cliente, márketing y desarrollo del producto también es importante, especialmente para el director financiero, el director de tecnologías de la información o directores de estrategia y recursos humanos. Estos directivos añaden credibilidad, rigor operacional e integración de la estrategia empresarial global con la iniciativa. Mantener a los patrocinadores comprometidos y satisfechos requiere proporcionarles indicadores concretos de progreso. El defensor de las redes sociales y su equipo deben proporcionar una gama de indicadores que muestren que la iniciativa tiene un impacto (por ejemplo, en los ingresos, en la tasa de conversión de posibles clientes en clientes, etc.). Muchos indicadores serán los que se utilizan normalmente para evaluar la salud de cualquier iniciativa de la organización. Sin embargo, otros serán nuevos indicadores que pueden proporcionar las interacciones en las redes sociales (como el nivel de compromiso de los clientes con una marca). En cualquier caso, es importante que el equipo de las redes sociales establezca indicadores multidisciplinares. La razón es que es probable que este tipo de indicadores de alto nivel reflejen mejoras más importantes en el rendimiento operativo. Por ejemplo, reducir el tiempo necesario para adquirir clientes requiere tanto las funciones de márketing como de ventas para hacer algo nuevo con las redes sociales; mostrar solo la mayor rapidez en la captación de posibles clientes sería insuficiente. Los primeros pasos para lograr una sólida estrategia en las redes sociales No cabe duda de que las redes sociales constituyen uno de los desarrollos relacionados con los consumidores más importantes de los últimos cincuenta años. También está claro que han llegado para quedarse y que continuarán generando significativas oportunidades de crecimiento para las empresas. Por eso es vital para las organizaciones integrar las redes sociales, empezando por las acciones que ya se han comentado. Las empresas que ya se han unido a la conversación y han convertido las redes sociales en una prioridad se dan cuenta de que afectan a un gran número de áreas de su negocio. Estas organizaciones están siempre un paso por delante de las demás porque han sido capaces no solo de crear una nueva perspectiva sobre cómo desarrollar y gestionar las relaciones con los clientes, sino también de motivar a toda la empresa (empezando por los altos ejecutivos) en torno a esa nueva perspectiva y el potencial que tiene para estimular un crecimiento radical. De hecho, estos son tan solo los primeros pasos para realizar cambios significativos en estrategias, procesos de negocio, aplicaciones e infraestructuras tecnológicas, así como en la organización y en las bases de talento necesarios para que las empresas capitalicen la promesa de las redes sociales. No obstante, se trata de pasos absolutamente vitales. Sin ellos, una empresa tendrá serias dificultades para lograr que sus esfuerzos en las redes sociales logren aceptación y generen el rendimiento de la inversión que ya disfrutan las compañías líderes. «Unirse a la conversación: integrar las redes sociales en la estrategia y las operaciones». Accenture 2010. Referencia n. o 3806. Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 21989 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial junio 2011 41