ANALISIS ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCION DE SABRITAS, EN IZTAPALAPA

ANALISIS ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCION DE SABRITAS, EN IZTAPALAPA Equipo D Integrantes: Almanza Osornio Beatriz Arroyo Martínez Ana Gabriela González Martínez Lilia Profesor: JOSE REGULO MORALES CALDERON Horario: 10:00 12:00 GESTION Y CONTROL ESTRATEGICOS II FECHA: 04 DE JULIO DEL 2012 1

INDICE Agradecimiento..3 Introducción. 4 CAPÍTULO 1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Las seis partes básicas de la organización. 5 Mecanismos de coordinación...5 Parámetros fundamentales del diseño...6 Factores situacionales.....6 Configuraciones..6 Organigramas..7 CAPÍTULO 2 PRODUCTIVIDAD MEDIANTE SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD Enfoque de control organizacional...8 Control financiero.......8 La filosofía cambiante del control..9 Administración de la calidad total. 9 Técnicas de administración de la calidad total...10 Estándares o normas internacionales de calidad total..10 Sistemas de control innovadores...11 La dirección de empresas y la necesidad de control Proceso de control. 12 Vinculación del sistema de control con la estrategia y la estructura organizativa Vinculación del sistema de control con la estrategia. 14 Vinculación del sistema de control con la estructura organizativa 15 Control integrado de gestión Áreas criticas de una empresa...18 Balanced Scorecard..20 CAPÍTULO 3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA Disposiciones generales. 22 Planeación. 25 Instrumentación.... 27 Examen....32 Informe. 32 Seguimiento...33 Conclusiones.34 Bibliografía..37 2

AGRADECIMIENTO Este trabajo de investigación fue apoyado por el Maestro José R. Morales Calderón Coordinador de la carrera de Administración en la Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa. El proyecto de investigación se ha realizado en un marco conceptual amplio y con la participación del grupo de trabajo, contando con la confianza y la colaboración del personal del Centro de Distribución de Sabritas en Iztapalapa a quienes se les agradece sus contribuciones vertidas sobre este trabajo. 3

INTRODUCCION Este trabajo se enfoca al análisis organizacional del CeDis de Sabritas en Iztapalapa, para lo anterior nos basaremos en los temas propuestos en el programa de la materia Gestión y Control Estratégicos II, los cuales abarcaremos de manera particular en cada apartado. Para comenzar con este análisis será necesario conocer un poco acerca de Sabritas por lo que exponemos una breve reseña a continuación. Sabritas es una empresa mexicana, subsidiaria de PepsiCo. Sabritas fue fundada en el año 1943 por Pedro Marcos Noriega como Golosinas y Productos Selectos en la Ciudad de México. Se producen y venden las papas fritas, frituras de maíz y aperitivos, sin embargo, se basó en una red de distribución pequeña, que era en su mayoría se basaba en transportar y vender en bicicleta. El nombre es una contracción de "Sabrosas y Fritas". En 1966, un año después de Frito-Lay y Pepsi-Cola Company se unieron para formar Pepsico, en lo cual, Sabritas fue adquirida. A partir de ese entonces, se inició la modernización de sus procesos y la ampliación de su canal de distribución. En 21 de marzo de 1968, abre su primera planta en la colonia Industrial Vallejo, en la Ciudad de México, después, en 22 de septiembre de 1972, abre su segunda planta en Guadalajara, Jalisco, en 15 de noviembre de 1980 la tercera abre en Saltillo, Coahuila, en 1991 abre dos nuevas plantas en Ciudad Obregón, Sonora y en Mexicali, Baja California, esta última inicialmente para exportar hacia Estados Unidos, en lo cual, ya después la empresa se expande a otros países, ya que en 1996 abre una planta en Mision, Texas, Estados Unidos, en 1999 abre una enorme planta en Ixtaczoquitlán, Veracruz y por último, en 2003 abre la segunda planta en Mexicali, Baja california, para atender la demanda del mercado estadounidense. Sabritas controla alrededor del 80% del mercado de antojitos mexicanos, mientras que el principal competidor de la compañía, Barcel (de Grupo Bimbo) solo tiene el 12% de la misma. Sabritas es una empresa que vende tanto a las grandes cadenas como a minoristas, su distribución se basa en el comercio detallista (las camionetas de reparto llegan a los centros de distribución a abastecerse del producto para posteriormente hacerlo llegar a los clientes. Sabritas cuenta con centros de distribución suficientes para cubrir todo el territorio nacional, organizando así rutas por distrito, de manera que se pueda cumplir con el objetivo de ventas que es tener la cantidad suficiente y en todo lugar para que este siempre a la mano del consumidor en el momento que lo desee. 4

CAPÍTULO 1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Para analizar esta parte nos basamos en la propuesta de Henry Mintzberg, por lo que comenzaremos con lo siguiente: LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN 1. Núcleo de operaciones: esta constituido por la fuerza de ventas (5 distritos = 114 rutas, además de un equipo de suplentes) y por el personal de almacén (19 operarios). 2. Ápice estratégico: se cuenta con 3 ápices, uno para el área de administración (Supervisor Administrativo de Sucursal), uno para el área de almacén (Jefe de Almacén) y el otro para el área de ventas(coordinador de ventas). 3. Línea intermedia: para el área de administración esta constituida por 4 auxiliares administrativos (2 en cada turno), para almacén hay 2 auxiliares (uno en cada turno) y para el área de ventas hay 5 Supervisores (1 por cada distrito). 4. Tecnoestructura: existe en el Cedis un área denominada INASE la cual esta encargada de generar y analizar información dentro de la sucursal, también cuenta con un área de staff externa a la sucursal de la cual dependen muchas de las decisiones y requerimientos diarios de acuerdo a la información que reciben del área de INASE. 5. Apoyo administrativo: existen varias unidades de apoyo especializadas en distintas áreas, estas proveen servicios diversos y muy eficientes. 6. Ideología: existe un ambiente de comprensión y apoyo mutua, en este lugar las personas no solo cumplen con sus funciones, pues si pueden apoyar en otras áreas no dudan en realizarlo, hay un ambiente de armonía y trabajo en equipo, el cual es fomentado por constante capacitación, apoyo y convivencia. MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION En base a la investigación podemos destacar que, en cuanto a la adaptación mutua hay mucha comunicación formal pero también informal que brinda soporte ante nuevas iniciativas, desarrollo de proyectos y trabajo en equipo por partes de las 3 áreas principales (administración, ventas y almacén). La supervisión directa y estandarización del proceso se ejercen verificando a través de informes y procedimientos diarios el seguimiento de las normas, políticas y programas en cada área, esta se ejerce tanto de manera directa (jefe inmediatooperario) como por parte de otras áreas y de las líneas intermedias. El área de administración esta en constante supervisión de la gente de ventas y es la misma que se encarga de dar seguimiento puntual a la misma. Hay una estandarización de resultados más visible en el área de ventas debido a que están monitoreándose contantemente por el cumplimiento de sus cuotas diaria, semanal y mensualmente. La estandarización de habilidades se fomenta mediante la capacitación constante de procesos, habilidades, nuevos proyectos, estilos y formas de trabajo que hagan 5

de la fuerza de ventas un área sumamente productiva y una organización muy competitiva. De la misma manera para mejorar y estandarizar estas habilidades se le proporciona al personal equipo necesario y conocimientos sobre su uso (implementación de nuevas tecnologías). La estandarización de las normas es vital para el logro de los objetivos de esta organización. PARÁMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO Dentro de estos podemos mencionar lo siguiente: Especialización del trabajo, esta se da de las dos direcciones, pues algunas tareas son poco calificadas en especial la tarea principal las ventas. La formalización del comportamiento se da gracias a que a cada empleado siempre se le brindan las herramientas necesarias para desempeñar su función de la mejor manera, se le reiteran con cierta regularidad las reglas. La capacitación y adoctrinamiento son muy constantes, estos se imparten por personas de la misma organización (corporativo), se da para nuevos procedimientos, nuevas herramientas, proyectos, además como refuerzo de actividades realizadas cotidianamente y normas de la organización así como los valores de la misma, además de otros temas como seguridad, integridad y motivación. Agrupación de unidades y tamaño de la unidad, a continuación se presentan los organigramas que muestran estos parámetros. Los sistemas de planeación y control están basados en la información que se genera diariamente, en cuanto al primer tipo (los sistemas de planeación de acciones) se desarrollan desde el staff y las cabezas principales de los organigramas anteriores, de estos baja la señal y se procede a la acción; por el otro lado (sistemas de control de desempeño) se basan en los reportes y controles de información sobre los resultados y acciones realizadas por área. La organización cuenta con una estructura jerárquica que permite un mejor control por áreas. En el área administrativa existe un grado importante de descentralización gracias al número de personas que ahí laboran, estas están facultadas para tomar decisiones y actuar en un momento determinado. FACTORES SITUACIONALES Edad y tamaño: en esta organización influyen estos factores como parte de una gran formalización en los procesos del núcleo de operaciones. Sistema técnico: la forma en que influye este aspecto es que, bajo la automatización del núcleo de operaciones la estructura administrativa burocrática se ha convertido hasta cierto punto en orgánica. El medio ambiente: esta característica ha hecho que, entre mas dinámico se vuelve el medio ambiente de la organización más orgánica se vuelve la estructura. 6

CONFIGURACIONES En cuanto a la configuración de esta organización podemos decir que: CONFIGURACION PROFESIONAL Existe un grado elevado de control que va de los ápices a la línea intermedia y de la línea intermedia al núcleo de operaciones y a su vez control gestionado de forma horizontal. PRINCIPAL MECANISMO DE CORDINACION ESTANDARIZACION DE HABILIDADES (En el núcleo de operación principalmente). PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACION NUCLEO DE OPERACIONES Esta es el área fundamental pues son quienes concluyen el propósito de la organización (proveen los productos). TIPO DE DESCENTRALIZACION DESCENTRALIZACION HORIZONTAL ORGANIGRAMA DE VENTAS CeDis. IZTAPALAPA 2012 GTE. DIVISIONAL COORDINADOR DE VENTAS GTE. DE DISTRITO GTE. DE DISTRITO GTE. DE DISTRITO GTE. DE DISTRITO GTE. DE DISTRITO VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO CeDis. IZTAPALAPA 2012 JAD DE DIVISION SAS DE SUCURSAL AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILIAR ADMINISTRATIVO ANALISTA INASE ANALISTA INASE JEFE DE ALMACEN AUXILIAR DE ALMACEN AUXILIAR DE ALMACEN 7

CAPÍTULO 2 PRODUCTIVIDAD MEDIANTE SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD ENFOQUE DE CONTROL ORGANIZACIONAL El control se enfoca en sucesos anteriores, durante o posteriores de un proceso. Para el análisis de esta organización mencionaremos algunas de las formas en que esta lleva acabo los 3 tipos de control. 1. Control preventivo: Antes de que una persona pueda integrarse a la fuerza de ventas debe pasar por pruebas de conocimientos, psicométricas, de manejo, entre otras. La selección de proveedores de materiales o servicios adicionales no los realiza propiamente el CeDis pues estos deben ser aprobados por la gente de contraloría (corporativo) en base la calidad de sus productos, el costo y su disponibilidad, entre otros factores, para asegurar la calidad de los mismos y que estos no falten en ningún momento. 2. Control concurrente: Se monitorean a los empleados de ventas mediante arqueos, control de saldos, visitas de verificación de servicio a los clientes, etc. Administración de la calidad total. Se monitores a la gente de almacena en base a su tiempo de operación diaria. Se monitorea a todo el personal mediante se asistencia (hora de entrada y salida). 3. Control de retroalimentación: Se analizan las ventas y sus porcentajes respecto a cuotas, visitas efectivas, distribución, etc. Inspección de unidades. Inspección y seguimiento de arqueos. Visitas a los clientes. Reportes de servicio. CONTROL FINANCIERO En cada organización los administradores deben observar que tan bien se desempeña la organización en términos financieros. No solo los controles financieros dicen si una empresa tiene una base financiera firme o no, sino que pueden ser indicadores útiles para otros tipos de problemas. Para nuestro caso, este control como tal sobre la situación global de la compañía no lo ejerce propiamente el CeDis, lo lleva a cabo contraloría (corporativo), en el CeDis solo se regulan y controlan financieramente hablando, las operaciones que se realizan en el área de ventas y almacén, los saldos de los mismos, faltantes, entre otros. 8

LA FILOSOFIA CAMBIANTE DEL CONTROL El enfoque de los administradores para el control esta cambiando en muchas de las organizaciones actuales. En conexión con el cambio de la participación de los empleados y el empowerment, muchas empresas adoptan un proceso de control descentralizado más que un proceso de control burocrático. Este apartado se trata de definir el tipo de control que tiene la organización y a través de un cuadro podremos decidir que tipo de control tiene y/o que aspectos predominan: CONTROL BUROCRATICO Utiliza reglas y procedimientos detallados, sistemas de control formal Autoridad descendente, jerarquía formal, poder de posición Descripción de puestos relacionadas con las tareas, estándares mesurables Énfasis en recompensas extrínsecas (pago, prestaciones, estatus) Recompensas dadas para cumplir con estándares de desempeño individuales Participación de empleados formal limitada Cultura organizacional rígida, desconfianza de las normas culturales como medios de control CONTROL DESCENTRALIZADO Uso limitado de reglas; reside en los valores, en el control de grupo y personal Autoridad flexible, estructura plana, poder experto, todos monitorean la calidad Descripción de puestos basadas en los resultados, énfasis en las metas Recompensas extrínsecas e intrínsecas (trabajo significativo, oportunidades de crecimiento Recompensa al individuo y al equipo; énfasis en la equidad Amplia participación de los empleados Cultura de adaptación, cultura reconocida como medio para unir las metas individuales Con base a lo anterior podemos decir que esta organización es burocrática y descentralizada a la vez, veamos esto como un balance que comparte los aspectos que deben ser más formales con los aspectos en que puede ser flexible. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Este enfoque popular basado en una filosofía de control descentralizado, donde se reconoce el esfuerzo a lo ancho de la organización para difundir calidad en cada actividad en una empresa a través de la mejora continúa. Revisemos entonces la aplicación de la mejora continua en esta organización. Esta organización esta en un proceso de mejora continua aplicada a todas las áreas y para llevarla a cabo a implementado capacitación al personal sobre este tema y se aplica a través del uso de las 5 s, el empowerment a través de una formula que se diseño exclusivamente para esta organización, la implementación de equipos de trabajo y dinámicas para el trabajo del mismo, esto entre muchas otras formas. E=MC 2 CIERRA LOS CICLOS 9

TECNICAS DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL La implementación de la TQM incluye el uso de muchas técnicas, como los círculos de calidad, el benchmarking, los principios six sigma, el tiempo de ciclo reducido y la mejora continua. Entonces hablaremos ahora de las principales técnicas que podemos observar en esta organización. Una de las técnicas que observamos en esta organización además de la mejora continua antes mencionada, es la de tiempo de ciclo reducido, pues a través de esta se controlan las etapas del proceso dentro del CeDis, en especifico en el área de almacén y ventas. Se lleva un control diario de los tiempos en que los almacenistas realizan sus operaciones diarias y el numero de las mismas; en cuanto a los vendedores se les toma el tiempo 2 veces por semana de cada una de las etapas que realizan al volver a la sucursal después de su venta (liquidación, carga, comunicación de sus operaciones (Hand Held), procesos administrativos, entrega o recepción de materiales, arqueos, etc.), con el fin de que sean reducidos y así los procesos sean más efectivos. También se revisan sus tiempos desde que salen a ruta vs su numero de visitas efectivas, a su vez cada supervisor diariamente puede verificar mediante controles de información por sistema el tiempo que hizo entre cada venta (cliente) y numero de clientes totales, tiempo de desplazamiento, entre otros. *El benchmarking como en cualquier otra organización de este nivel es utilizado aquí para la mejora y formulación de nuevas estrategias, permitiendo que esta sea altamente competitiva y siga siendo líder en el mercado. ESTANDARES O NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD La certificación ISO se ha vuelto un estándar reconocido para evaluar y comparar las empresas en base global, además de muchos países y empresas requieren una certificación ISO antes de hacer negocios con una organización. Esta organización no se rige bajo una norma ISO, debido a que de manera general todas las Instituciones pertenecientes Pepsico tienen sus propios fundamentos y parámetros de calidad establecidos, para la operación. Adicional a esto para la información financiera se apega a los parámetros establecidos por la ley SO, que a continuación se presenta: SOX La ley estadounidense Sarbanes-OxleyAct tiene como objetivo generar un marco de transparencia para las actividades y reportes financieros de las compañías que cotizan en Bolsa, lo que le aporta más confianza y mayor certidumbre a los accionistas y al propio Estado. La ley afecta a todas las empresas públicas en los EEUU, tanto como sus subsidiarias en todo el mundo y empresas extranjeras que coticen en cualquier Bolsa de Valores en los EEUU. Ventajas: Existencia de Control Interno común ó Marco de referencia con el objeto del logro de: Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de la Información Económico Financiera Adecuado cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables 10

Información soportada por tecnología y procesos que se rigen por SOX Políticas y controles internos diseñados para automatizar los controles de seguridad de los Sistemas de Información. Procesamiento exacto de la información Evitar pérdidas de información SISTEMAS DE CONTROL INNOVADORES La globalización, el aumento de la competencia, el cambio rápido y la incertidumbre han provocado nuevas estructuras organizacionales y métodos de administración que enfatizan la compartición de la información, la participación de los empleados, el aprendizaje y el trabajo en equipo, en este caso veremos la manera en que esta organización se enfrenta a dichos factores. Todos los centros de distribución están subdivididos principalmente por zonas, de las cuales es encargado un Jefe Divisional Administrativo y un Contralor directamente, estos controlan la organización (entre muchas otras cosas) mediante el BalancedScorecad. Este es realizado con la información del cierre de semana, basándose en indicadores clave para la operación. Este balance se revisa al inicio de la siguiente semana tomando en cuenta las cifras establecidas como política para los indicadores, se realiza la revisión por los Supervisores Administrativos de cada CeDis, esto en un audio a nivel zona donde participan el Jefe Divisional y el Contralor (quienes recibieron la información previamente y la han analizado) detectando así áreas de oportunidad y/o desviaciones, una vez revisados los resultados por todos se incurre en las causas de las cifras y se da el seguimiento en el transcurso de la semana. 11

LA DIRECCION DE EMPRESAS Y LA NECESIDAD DE CONTROL Existen dos perspectivas para el manejo del control (limitada y amplia) mediante el análisis de las características de cada una observaremos en que perspectiva se encuentra esta organización: CONCEPTO PERSPECTIVA LIMITADA PERSPECTIVA AMPLIA FILOSOFIA Control desde arriba por la dirección El control no solo es realizado por la dirección sino por todos CONCEPTO DE CONTROL Comparación del resultado respecto al previsto inicialmente Orientación hacia los objetivos de la organización MECANISMO DE CONTROL CONTEXTO ORGANIZATIVO CONS. DEL COMPORTAMIENTO INDICADORES DE CONTROL FORMULACION DE OBJETIVOS SISTEMA DE MEDICION Sistema de control financiero Limitado (aspectos técnicos) Reducido a estándares y valores monetarios En términos cuantitativos En términos cuantitativos e integrados en el proceso presupuestario Sistema de control financiero Diferentes mecanismos formales y no formales Diseño y utilización del sistema de control financiero de forma coherente en un enfoque organizativo Dificultad de reducirlo a términos monetarios y de limitarlo en condiciones de incertidumbre Incluyen también aspectos no financieros y cualitativos Incluyen también aspectos no financieros y cualitativos no integrados Sistemas formalizados e informales PROCESO DE EVALUACION El comportamiento se mide a través del resultado El resultado solo se mide parcialmente el comportamiento por ello es necesario considerar otros aspectos y utilizar de forma flexible el sistema contable En base a lo anterior observemos que esta organización tiene una perspectiva más amplia del control, y es así como hace que las cosas funcionen para lograr los objetivos organizacionales. PROCESO DE CONTROL La realización del proceso del control, ya sea mediante mecanismos formales o no formales esta ligada a la existencia de: a) Indicadores de control que reflejan la adecuación del comportamiento y resultado de cada departamento alas variables claves de la empresa: Almacén: existencias (inventario), agotados, productos con mayor y menor distribución, diferencias de almacén, etc. 12

Ventas: ventas, saldo, visitas efectivas, distribución, etc. b) Modelo predictivo de la actividad que realiza cada responsable y/o unidad: En esta organización el conocimiento del comportamiento que debe tener cada persona y el resultado que desea conseguir es elevado, por lo que no hay mayores dificultades para ejercer el control. c) Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa: como debe ser los objetivos en esta organización están ligados a los indicadores y a la estrategia de la empresa, ejemplo de esto es: Los indicadores del área de ventas están ligados a los objetivos pues uno de los principales indicadores son las ventas, lo cual esta relacionado con el objetivo de ser el CeDis No.1 en ventas a nivel nacional, en cuestión al almacén también esta vinculado con la estrategia pues el nivel de inventario permite la efectiva distribución y contribuye con el área de ventas. d) Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos en los mismos términos que los objetivos: para cumplir con esto todos los días se genera información de todas la áreas que permite comparar lo que se hace con lo que se desea o debería hacer para lograr los objetivos, permitiendo tomar acciones para ayudar al logro de los mismos. Por medio del análisis de las siguientes características podremos definir el tipo de planeación que maneja esta organización: CONCEPTO PLANIFICACION ESTRATEGICA PLANIFICACION PRESUPUESTARIA PLANIFICACION OPERATIVA HORIZONTE DE TIEMPO Mas de 1 año Anual/mensual Diario/semanal FINALIDAD Establecer objetivos a LP Establecer objetivos y políticas a CP Establecer objetivos rutinarios NIVEL DE DIR. AFECTADO Alta dirección Alta dirección y dir. departamentales Dir. departamentales y mandos intermedios COMPLEJIDAD Elevada, intervienen muchas variables Menor complejidad que la p. estratégica Moderada ACTIVIDAD A CONTROLAR Impacto de los cambios en el entorno Desviaciones presupuestarias Op. realizadas en base a estándares t. PUNTO DE PARTIDA Análisis del entorno P. estratégica y e informal interna Estándares estratégicos Revisados periódicamente CONTENIDO Amplio, general y cualitativo Especifico, detallado y cuantitativo Especifico y cuantificado NATURALEZA DE LA INFORMACIÓN GRADO DE PREDICCIÓN ESTRUCTURA DE LAS DECISIONES Externa intuitiva Interna financiera Interna técnica Bajo Relativamente alto Alto No programadas e imprevisibles Relativamente programadas Muy alto De acuerdo con los datos de la tabla anterior esta organización lleva acabo una planificación operativa donde solo 2 aspectos de la planificación estratégica pueden complementar a su tipo de planificación, esto es debido a que el núcleo operaciones es la base de un CeDis. 13

VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRATEGIA El diseño del sistema de control debe realizarse en función del tipo de estrategia al que se orienta la empresa (liderazgo en costes o diferenciación), de esta manera analizaremos a nuestra organización para definir su tipo de estrategia: Adaptación del sistema de información a las necesidades de información estratégica OBJETIVO NECESIDADES DE INVERSION LIDERAZGO DE COSTES Precios mas baratos que la competencia En automatización e integración vertical DIFERENCIACION Ofrecer algo que el cliente perciba como exclusivo En I+ D y marketing ENFASIS DE LA I+D En la I+D de procesos En la I+D de nuevos productos TECNOLOGIA Tecnología líder en procesos Tecnología líder en productos VARIABLE CRITICA PRODUCTOS Reducción de los costes mediante subcontratación de procesos, etc. Estandarización de productos Flexibilidad para adaptar las innovaciones del mercado, estudio de tecnología Innovación en productos y diseño continuo SISTEMAS DE DISTRIBUCION Sistemas de distribución extensivos Sistemas de distribución exclusivos PUBLICIDAD Publicidad masiva Publicidad exclusiva ORGANIZACIÓN RELACION CON EL ENTORNO SISTEMAS DE CONTROL Organización formalizada y estructurada Poder de negociación con los clientes, proveedores, etc. Necesidad de control de costes sin olvidar la calidad Predominio de aspectos informales Establecimiento de contactos con personas e instituciones Sistemas de control flexibles que promueven la creatividad Como podemos ver en el cuadro anterior, predomina la estrategia por diferenciación ya que siempre esta innovando y al día con las demandas del cliente, esto no solo en el producto en si, sino en la forma de distribuirlo que es el trabajo de CeDis, a través de sus diversas estrategias; esta sin duda es una de las principales características que a mantenido a esta organización como líder; pero podemos ver también que hay tres características del liderazgo en costes que esta organización adopta como complemento de su estrategia, por ejemplo la publicidad masiva, esto debido a que el mercado es muy extenso para este producto y gracias a que tiene una gran variedad de productos, la demanda es a un nivel mas completo, requiriendo que la publicidad se destine al publico en general. 14

En cuanto al tipo de organización, como se mostraba en análisis anteriores esta requiere de procesos formales y algunos informales para su eficiente funcionamiento. Vinculación del proceso de control presupuestario (corto plazo) con la estrategia (largo plazo) SISTEMA DE CONTROL INDICADORES DE CONTROL SIST. DE INFORMACION PROCESO DE PLANIFICACION SISTEMA DE EVALUACION LIDERAZGO DE COSTES Formalizado y rutinario. Orientado al control de costes Indicadores cuantitativos financieros y de producción Sistemas de costes, medición rutinaria de costes Orientado a CP Imp. en la fijación de estándares Énfasis en el análisis de las desviaciones DIFERENCIACION Flexible, sistemas informales. Enfocado a resultados Indicadores cualitativos y externos Sistemas adaptados a diferente decisiones, poco formalizados Orientado a LP muy flexible para estimular la creatividad Análisis como aprendizaje de cara al futuro En esta parte sigue predominando la diferenciación y complementándose en algunos aspectos con el liderazgo en costes, evitando de esta manera dejar de lado la formalización necesaria para los procesos. VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La empresa para lograr los diferentes objetivos que se propone debe tener una estructura organizativa que facilite la realización de las diferentes actividades que constituyen su proceso interno. En particular, el grado de formalización y centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control, por lo que analizaremos según el impacto de estos 3 factores que tipo de estructura y control de esta organización. Vinculación del sistema de control con el grado de formalización de la estructura organizativa SISTEMA DE CONTROL DIMENSIONES DE LA EMPRESA PERCEPCION DEL ENTORNO CONTROL FAMILIAR Énfasis en las normas culturales y la confianza. CONTROL BUROCRATICO Énfasis en los cálculos y procedimientos f. CONTROL POR RESULTADOS Énfasis en el control y la toma de decisiones. CONTROL Énfasis en las normas culturales y la confianza. No formal Formalizado Formalizado No formal Pequeña Grande Grande Pequeña Poco dinámico Poco dinámico Dinámico Muy dinámico Hostil Hostil Muy hostil Rel. Hostil Complejo Rel. complejo Complejo Rel. Complejo CULTURA ORGANIZATIVA Paternalista Paternalista Individualismo Estabilidad Estabilidad y aversión a cambio Dinamismo Individualismo consensuado Dinamismo ESTILOS DE DIR. personalista personalista profesional profesional 15

ESTRATEGIA Poco formalizada, en la cabeza del líder No suele existir, si existe no se llega a implantar Formalizada, énfasis en el CP Poco formalizada, énfasis en el LP ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Descentralización reducida, + necesidad de supervisión directa Limitada descentralización, pero elevada delegación Elevada descentralización que esta definida explícitamente Elevada descentralización, aunque no siempre es explicita INDICADORES DE CONTROL Lealtad, indicadores cualitativos Ligados a la eficiencia, indicadores cuantitativos Indicadores financieros, indicadores cuantitativos Indicadores cualitativos internos y externos CP CP CP LP SISTEMA DE INFORMACION Poco formalizado y de carácter cualitativo Sistemas contables orientados a: Gastos y stocks Sistemas económicos financieros orientados a control de resp. Poco formalizados y de carácter cualitativos PROCESO DE PLANIFICACION Limitada necesidad de un sistema de planificación Importancia en la fijación de estándares y elaboración de presupuestos Clara y explicita especificación de los objetivos Limitada necesidad de un sistema de planificación formal SISTEMA DE EVALUACION Concentrada en aspectos cualitativos Limitada importancia del sist. de control como evaluación El calculo y el análisis de desviaciones es la base de la evaluación La evaluación se centra en aspectos cualitativos ENFASIS DEL CONTROL Énfasis en el comportamiento Énfasis en los cálculos Énfasis en las desviaciones Énfasis en el proceso, la creatividad y flexibilidad Después de validar las características del cuadro anterior tenemos que la empresa tiene un control por resultados complementado con uno ad-hoc, esto es porque debido a la actividad que se realiza debe existir una base formal de control, pero a la vez debido a los cambios y el dinamismo del entorno debe existir cierta flexibilidad y adaptación a los cambios constantes para formar así un control que cumpla con las necesidades de la organización. Vinculación del sistema de control con el grado de centralización de la estructura organizativa SISTEMA DE CONTROL ESTRUCTURA CENTRALIZADA Poco sofisticado, mecanismos de control informales ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA Bastante sofisticado, énfasis en mecanismos formales INDICADORES DE CONTROL Cualitativos Cuantitativos SISTEMA DE INFORMACION Orientado al resultado global Orientado a la toma de decisiones PROCESO DE PLANIFICACION SISTEMA DE EVALUACION Inexistente o intuitivo En base a información no financiera Es fundamental para lograr el consenso en los objetivos globales En base a información financiera y no financiera 16

Evidentemente tenemos que nuestra organización obedece a una estructura descentralizada, en donde gracias a la formalización de su sistema de control tiene una mejor aplicación del control, donde la orientación principal será la toma de decisiones. Vinculación del sistema de control con el tipo de estructura organizativa ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA DIVISIONAL ESTRUCTURA MATRICIAL SISTEMA DE CONTROL Predominio del control burocrático Predominio del control por resultados Combinación entre el control cultural y control por resultados INDICADORES DE CONTROL Indicadores cuantitativos de eficiencia Indicadores cuantitativos de eficacia Indicadores cuantitativos y esp. cualitativos SISTEMA DE INFORMACION Énfasis en la medición rutinaria Fundamentalmente financiero Fundamentalmente no financiero PROCESO DE PLANIFICACION Se concentra en la asignación de los recursos a los diferentes centros Es fundamental para evaluar posteriormente la actuación de responsables Es fundamental para garantizar la coordinación entre departamentos funcionales y los programas o proyectos SISTEMA DE EVALUACION Limitada importancia de la evaluación Énfasis en la evaluación del resultado de c/ centro y c/ responsable Énfasis en el resultado global En este cuadro podemos apreciar la estrecha relación con el primer cuadro de vinculación del control con el grado de formalización, donde el control por resultados y ad-hoc son una combinación para un control eficiente y adaptable. 17

CONTROL INTEGRADO DE GESTION El objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. AREAS CRÍTICAS DE UNA EMPRESA En toda empresa existen activos intangibles a los que se presta atención tradicionalmente y áreas críticas intangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Estas áreas pueden clasificarse en 7 grupos o sistemas, mismos que a continuación analizaremos dentro del CeDis: 1. Situación financiera: esta área, de manera global, no la maneja este CeDis los aspectos financieros que se controlan tienen que ver con las operaciones diarias de ventas y almacén. 2. Posición comercial: esta basada en el nivel de participación en el mercado, ventas por ruta y por distrito, donde el canal de distribución es a detalle, debido a que este CeDis se encarga de la distribución a negocios pequeños y medianos solamente (hay otros CeDis dedicados a ventas al mayoreo y Comercio Organizado). El crecimiento en el mercado es un punto muy importante que mensualmente es evaluado. 3. Producción: la producción no es tema de discusión en este trabajo, porque aquí no se mide la producción pues no se elaboran productos, solo se distribuyen. 4. Productividad: este factor es clave en la organización para controlar el desempeño principalmente de la fuerza de ventas con el cumplimiento de sus funciones y la eficiencia de las mismas, también en el área de almacén se controla la productividad. 5. Personal: de acuerdo con los organigramas que se encuentran en la primera parte de este trabajo hay dos bases principales de control dentro del CeDis, una para la parte correspondiente a ventas y la otra de administración (misma que coordinan también la parte relacionada al almacén). En cuanto a aspectos no de estructura, sino temas como rotación de personal, salarios, capacitación, motivación, seguridad, entre otros; existe un área denominada Talento y Cultura y otra que es Seguridad Ocupacional, que se encargan del control de estos factores y muchos mas relacionados con los Recursos Humanos y sus indicadores, en el CeDis propiamente lo que se controla en cuanto al personal como recursos humanos lo hace administración, y son las incidencias como (vacaciones, incapacidades, bajas, entre otras) mismas que se envían a las áreas anteriormente mencionadas para que ellas efectúen los controles pertinentes y sus debido seguimiento en base a sus indicadores. 6. Servicio a clientes: para esta área los supervisores de ventas se encargan de este servicio, haciendo visitas por ruta, realizando encuestas telefónicas de satisfacción en el servicio, apoyando al vendedor otorgando descuentos a 18

clientes que por políticas de la compañía sean aptos para los mismos, apoyo con créditos al cliente, entre otros. Los vendedores dan seguimiento a esas actividades y apoyan al cliente dando mantenimiento a exhibidores, cambiando su producto malo por uno en buenas condiciones, dando apoyo a las necesidades del cliente. 7. Relaciones con la comunidad: 2001 Florece la Fundación Sabritas, apoyando con educación y salud a niños y jóvenes de escasos recursos de distintas regiones del país. 2004 Empieza el movimiento con el programa Activa2, con el apoyo de la Fundación Pepsico e instrumentado por Sabritas y la Fundación Actívate, promoviendo la actividad física y una dieta correcta para mantener una vida saludable. 2005 Sabritas recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por el Centro Mexicano de la Filantropía (Cemefi). 2007 Se presenta el programa Vive Saludable Escuelas, esfuerzo mediante el cual adquieren el sólido compromiso de promover estilos de vida saludable entre sus consumidores y colaboradores. 2008 Sabritas lanza su estrategia de sustentabilidad: Desempeño Con Sentido, fundamentada en cuatro pilares: Consumidor Con Sentido, Entorno Con Sentido, Talento Con Sentido y México Con Sentido. Todos estos programas son aplicados por todo Grupo Pepsico además de eventos especiales de cada CeDis o zona preocupados por apoyar el bienestar de la comunidad y a la gente que más lo necesita. 19

BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión para la implementación de la estrategia de la organización. El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar la visión y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. El Balanced Scorecard se divide en 4 perspectivas fundamentales que son las siguientes: 4. Perspectiva financiera 5. Perspectiva del cliente 6. Perspectiva de procesos internos 7. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Las cuales se miden y evalúan a través de indicadores, el equilibrio entre los indicadores es lo que le da el nombre a la metodología. Para este trabajo tomaremos 2 indicadores de cada perspectiva y su aplicación, para así poder observar de manera más clara el funcionamiento del Balanced Scorecard en esta organización. Cabe mencionar que la forma en que se administra el mismo esta detallada anteriormente en la página 10 (sistemas de control innovadores). 20

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CAPÍTULO 3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA La auditoria en esta organización se lleva a cabo de manera interna debido al tamaño y condiciones de la misma. La manera de realizarla es muy sencilla debido a que la realizan los contralores y divisionales administrativos a fin de asegurar su validez. Esta auditoria implica bastantes aspectos de las diferentes áreas, pero para este caso nos enfocaremos al área administrativa, mencionando y enfocándonos solo a los aspectos muy generales, debido a la importancia y discrecionalidad que exige esta organización. 1. DISPOSICIONES GENERALES ANTECEDENTES Sabritas es una empresa mexicana fundada en el año 1943 por Pedro Marcos Noriega como Golosinas y Productos Selectos en la Ciudad de México. Se producen y venden las papas fritas, frituras de maíz y aperitivos, sin embargo, se basó en una red de distribución pequeña, que era en su mayoría se basaba en transportar y vender en bicicleta. El nombre es una contracción de "Sabrosas y Fritas". En 21 de marzo de 1968, abre su primera planta en la colonia Industrial Vallejo, en la Ciudad de México, después, en 22 de septiembre de 1972, abre su segunda planta en Guadalajara, Jalisco, en 15 de noviembre de 1980 la tercera abre en Saltillo, Coahuila, en 1991 abre dos nuevas plantas en Ciudad Obregón, Sonora y en Mexicali, Baja California, esta última inicialmente para exportar hacia Estados Unidos, en lo cual, ya después la empresa se expande a otros países, ya que en 1996 abre una planta en Mision, Texas, Estados Unidos, en 1999 abre una enorme planta en Ixtaczoquitlán, Veracruz y por último, en 2003 abre la segunda planta en Mexicali, Baja california, para atender la demanda del mercado estadounidense. Sabritas controla alrededor del 80% del mercado de antojitos mexicanos, mientras que el principal competidor de la compañía, Barcel (de Grupo Bimbo) solo tiene el 12% de la misma. VISION En PepsiCo México tenemos la convicción de que ser un ciudadano corporativo responsable no es solamente lo correcto, sino que es lo correcto para hacer un negocio exitoso. Nuestra Visión Deleitar al consumidor y ser la compañía líder de productos de consumo centrados en alimentos y bebidas deliciosos y más saludables. 22

MISION Nuestra misión de sustentabilidad, Desempeño con Sentido, significa mantener un crecimiento sustentable al invertir en un futuro más saludable para la gente y para nuestro planeta. Además, respetamos, apoyamos y contribuimos al desarrollo de las comunidades donde operamos al contratar a personas de la localidad, crear productos que reflejen los gustos locales y establecer alianzas con agricultores, gobiernos y organizaciones civiles locales. Como parte de nuestra misión de sustentabilidad, Desempeño con Sentido, hemos centrado nuestras acciones en 4 pilares: Desempeño Sustentabilidad Humana Sustentabilidad Ambiental Sustentabilidad de Talento VALORES Crecimiento sostenido Es fundamental para motivar y medir nuestro éxito. Buscarlo estimula la innovación, agrega valor a los resultados y nos ayuda a entender cómo las acciones que hoy tomamos impactan en nuestro futuro. Lo entendemos como el crecimiento de las personas y el desempeño de la compañía. Personas capaces y facultadas Tenemos libertad para actuar y pensar en formas que nos hagan sentir que hemos realizado nuestras actividades, siendo congruentes con los procesos corporativos y considerando las necesidades de la compañía. Responsabilidad y confianza Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la confianza que otras personas nos otorgan como individuos y como compañía. Nos comprometemos de manera personal y como miembros de la corporación en cada acción que llevamos a cabo, cuidando siempre los recursos que nos asignan. Construimos la credibilidad entre nosotros mismos y con los demás, operando con la más alta congruencia y con el objetivo de triunfar juntos. Los principios que nos guían: 1. Cuidar a nuestros clientes, consumidores y el mundo en que vivimos 2. Vender sólo productos de los que podamos estar orgullosos 3. Hablar con honestidad y franqueza 4. Balancear el corto y largo plazo 5. Ganar con la diversidad e inclusión 23

6. Respeto por nuestros empleados, consumidores, clientes, proveedores y asesores externos para obtener el éxito juntos CÓDIGO DE CONDUCTA MUNDIAL PepsiCo es una empresa comprometida en lograr un Desempeño con Sentido. Esto significa hacer negocios en una forma correcta: operando responsablemente con integridad y con altos estándares éticos. Nuestro Código de Conducta Mundial abarca dichos principios. Es la declaración de PepsiCo de cómo esperamos que nuestros empleados se desempeñen en el negocio. El Código de Conducta proporciona una guía para tratar con otros empleados, clientes, proveedores, nuestros accionistas, el público y nuestros competidores, en una forma ética y apropiada. Por naturaleza, el Código de Conducta, no puede describir todas las posibles situaciones que nuestros empleados puedan experimentar. Lo que si proporciona, son los fundamentos para lograr el Propósito detrás de nuestro Desempeño. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE ADMINISTRACION ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO CeDis. IZTAPALAPA 2012 JAD DE DIVISION SAS DE SUCURSAL AUXILIAR ADMINISTRATIVO AUXILIAR ADMINISTRATIVO ANALISTA INASE ANALISTA INASE JEFE DE ALMACEN AUXILIAR DE ALMACEN AUXILIAR DE ALMACEN 24

2. PLANEACION I. OBJETIVO Dar a conocer las funciones, atribuciones y responsabilidades del área de Auditoría Interna en la Empresa. II. ALCANCE Área Administrativa III. DEFINICIONES Empresa: Sabritas, S. de R.L. de C.V IV. GENERALES Es política de la Empresa establecer y soportar un departamento de Auditoría Interna como una función independiente que evalúa y examina las actividades de la misma Empresa como un servicio a las Direcciones y Vicepresidencias funcionales. Auditoría Interna reportará administrativamente al Vicepresidente de Finanzas, y funcionalmente, al Comité de Auditoría. El acceso de Auditoría Interna a las actividades, registros (electrónicos o en papel), instalaciones y al personal de la Empresa, deberá ser libre e ilimitado. Al final de las revisiones, Auditoría Interna proporcionará análisis, recomendaciones, consejos e información, concerniente a sus actividades de revisión, así como su adecuado seguimiento. V. OBJETIVOS Auditar el Departamento y / o Proceso dentro de la Empresa en intervalos apropiados para determinar si realizan eficiente y efectivamente sus funciones de planeación, organización, administración y control, de acuerdo con las Políticas y Procedimientos, y de manera constante con los objetivos de la Empresa y las mejores prácticas. Determinar la suficiencia y efectividad de los sistemas de control operativos de la Empresa. Revisar la confiabilidad e integridad de la información y los medios electrónicos para identificarla, medirla, clasificarla y reportarla. VI. ACCIONES Revisar los sistemas (electrónicos y / o manuales) establecidos para asegurar el cumplimiento con las políticas, planes, procesos, leyes y regulaciones que pudieran ser de impacto significativo. Evaluar la salvaguarda de los activos y verificar la existencia de tales activos. Evaluar la economía y eficiencia de los recursos que son empleados. 25

Identificar las oportunidades para mejorar el desarrollo de la operación, y recomendar soluciones a problemas donde sea apropiado. Revisar operaciones y programas para asegurar si los resultados son consistentes con los objetivos y metas establecidas, y si las operaciones o programas son realizados de acuerdo a lo planeado. Asegurar el cumplimiento del Código de Conducta establecido por la Empresa. Someter el plan anual de Auditoría a la Vicepresidencia de Finanzas y al Comité de Auditoría para su revisión y aprobación. Reportar a aquellos miembros de las Vicepresidencias funcionales que debieran ser informados o que debieran tomar acciones correctivas, de los resultados de los exámenes de Auditoría, formulación de la opinión de auditoría y realizar recomendaciones. Evaluar planes o acciones para corregir las observaciones en los reportes de Auditoría. Si las acciones correctivas son consideradas insatisfactorias, se esperará adicionar las disposiciones aceptadas. Dar el seguimiento adecuado sobre las acciones correctivas tomadas y verificar si son efectivas. El Director del área auditada es responsable de que: Se tomen las acciones correctivas de las debilidades reportadas o encargarse dentro de treinta (30) días de recibido el reporte corregir aquellas debilidades. Se envíe un plan de acciones al Comité de Auditoría. 26

3. INSTRUMENTACION La instrumentación de esta auditoria es muy sencilla, debido a que al ser interna existe un programa específico en el portal de internet interno de contraloría para poder efectuarla. Dicho programa incluye un cuestionario (formato) que incluye los cuestionamientos, practicas y los aspectos a evaluar de cada apartado, así como las requisiciones necesarias para poder efectuarlo; este programa se imprime en la sucursal donde se efectuara la auditoria, para lo cual deberán estar presentes el Jefe Divisional de Administración, 1 Contralor, El Supervisor Administrativo de Sucursal y dos personas más de apoyo de contraloría. Se van evaluando cada uno de los puntos que exige el documento impreso, esto se realiza de manera conjunta, como evidencias se toman el número de muestras exigidas en algunos de los apartados del documento que se imprimió, se realizan cuestionarios al personal, se realiza observación directa, se toman fotografías, se revisan carpetas y controles de procesos, se realizan arqueos, entre otras. Para poder evaluar cada aspecto, la forma de evaluación es muy sencilla y se presenta de la siguiente forma: SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) OBSERVACIONES: Nota: Hay algunos aspectos que no son fáciles de determinar con un si o un no, es por eso que existen reactivos que indican bajo que circunstancias aplica como si, como no o como no aplicable, además de poder anexar observaciones. A continuación presentaremos un formato que nos muestra como se realiza la auditoria (por cuestiones de privacidad no podemos poner el formato realmente utilizado ni todas las cuestiones que se evalúan, por lo que solo usaremos algunas de estas), en donde se van evaluando cada uno de los aspectos para el área a evaluar y se realizan las observaciones pertinentes. 27

AREA ADMINISTRATIVA ACTIVOS FIJOS 1. Solicitar la documentación del ultimo inventario físico y validar que se haya realizado adecuadamente: a) Se realizó en el último trimestre, existiendo evidencia de participación del SAS e incluyo todos los activos asignados al área administrativa. b) Existe evidencia de que se realizó la comparación del listado de los activos fijos con las existencias físicas. c) 2. Al momento de la aplicación del cuestionario y a partir del listado actualizado de activos, seleccionar una muestra (incluyendo todo tipo de activos) y validar que los activos existan físicamente. En caso de detectarse diferencias, solicitar explicaciones y validar su razonabilidad. ASPECTOS GENERALES 1. Solicitar un listado de los usuarios registrados en el sistema. Validar que el 100% de los usuarios correspondan al personal activo de la sucursal, incluyendo personal de outsourcing. Asegurarse de que exista la documentación de soporte para cada uno de los usuarios activos, de acuerdo a los requerimientos de SOX. 2. En función a las tareas realizadas por el personal, determinar si tienen los perfiles correctos asignados en el sistema. Adicionalmente asegurarse que el perfil asignado corresponda a la matriz aprobada de tamaño de sucursales. 28