EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN F. Rodiles Amaro, A. Fuentes Zenón División de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Sistemas RESUMEN: Con base en la idea d Cuadro de Mando Integral, se definen lineamientos para su aplicación, dada la brecha existente entre aspectos teóricos y prácticos d mismo, se incluyen los ementos que proporcionan un complemento y apoyo para poderlo implementar de manera exitosa. 1. INTRODUCCIÓN Conocer a la empresa a través d uso de indicadores es muy útil para la toma de decisiones y monitoreo de su comportamiento, así como para la verificación d cumplimiento de los objetivos y metas. En este sentido, Cuadro de Mando Integral (CMI) se define como un método estructurado que ofrece un amplio conjunto de indicadores guía útiles para la dirección de una empresa. Es un modo que ordena y estructura aspectos clave de un negocio financieros y no financieros, tanto para corto como para largo plazo. Por otro lado, los sistemas de información juegan un pap clave para la toma de decisiones, además de dar soporte al sistema de indicadores dentro d cuadro de mando. Sin embargo, no basta con aplicar un listado de indicadores, implementar un sistema de medición implica conocer a la empresa, comprender los resultados de las mediciones y lo más importante: saber por qué razón se obtuvieron y por qué no se ha logrado resultado esperado. 2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El origen d Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando Nolan Norton Institute participó en un estudio de múltiples empresas denominado: La medición de los resultados en la empresa d futuro, en que David Norton, actuó como líder d estudio, y Robert Kaplan de Harvard como asesor académico. Como resultado de este estudio se logró establecer Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la d cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1): 1
financiera Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros ACCIONISTAS? clientes Qué necesidades d CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros? Visión y estrategia procesos internos En qué PROCESOS debemos ser excentes para satisfacer a nuestros clientes? aprendizaje y crec. Cómo debe APRENDER E INNOVAR nuestra organización para alcanzar sus metas? Figura 1. Sistema de gestión y medición desde cuatro perspectivas El CMI debe contar la estrategia de la empresa, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a una secuencia de raciones causa-efecto que deben realizarse con los procesos financieros, su repercusión con los clientes, los procesos internos que dan soporte a los requerimientos y necesidades d cliente, y finalmente con las habilidades empleados y los sistemas de información que conforman la base para llegar a entregar la actuación económica deseada a largo plazo. La perspectiva financiera. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la obtención de mejores resultados. Los objetivos financieros acostumbran racionarse con la rentabilidad, crecimiento de las ventas o la generación de un flujo de caja apropiado. La perspectiva d cliente. En esta perspectiva se identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, así como las medidas de desempeño de la misma en esos segmentos seccionados. Generalmente, los indicadores dentro de esta perspectiva incluyen: la satisfacción d cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad d cliente y la cuota de mercado en los segmentos seccionados. La perspectiva d proceso interno. En esta perspectiva se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excente. Las medidas de los procesos internos se centran en aqulos procesos que tendrán mayor impacto en la satisfacción d cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La formación y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos como satisfacción, retención, capacitación y habilidades de los empleados. 2
Como ementos de de apoyo en en esta esta perspectiva, se se sugiere utilizar las las razones financieras más más comunes, incluso agruparlas y racionarlas como lo lo hace cuadro DuPont en en específico con con la la métrica ROA, ya ya que que permite entender de de mejor manera comportamiento de de las las variables que que intervienen en en éste éste indicador. Por Por otra otra parte, ciclo ciclo de de caja caja va va a permitir visualizar gráficamente la la operación económica de de la la empresa a través d d tiempo y saber hacia qué qué aspectos se se deben enfocar los los esfuerzos. Primeramente se se abora la la cadena de de valor valor de de la la empresa identificando sus sus actividades clave, posteriormente se se definen las las características d d producto y/o y/o servicio. A las las actividades previamente identificadas se se les les asignan sus sus indicadores correspondientes. clientes Procesos Internos financiera Visión y estrategia Aprendizaje Aprendizaje y Crecimiento Crecimiento Clientes Para Para esta esta perspectiva se se toman algunos conceptos utilizados dentro de de un un estudio de de mercado, los los cuales aportan las las bases necesarias para para proponer una una serie serie de de pasos a seguir dentro de de esta esta perspectiva, de de igual igual forma, en en cada una una de de estas etapas se se pueden incluir los los indicadores correspondientes. Cabe mencionar que que dentro de de este este proceso, factor clave es es cliente, siendo éste éste principal emento de de todo negocio y agente que que encamina los los esfuerzos de de una una empresa hacia la la satisfacción de de sus sus necesidades. Con Con base base en en la la cadena cadena de de valor, valor, se se hace hace una una valoración valoración directa directa de de acuerdo acuerdo a los los indicadores, indicadores, los los resultados resultados obtenidos obtenidos y las las condiciones condiciones d d mercado, mercado, para para determinar determinar la la importancia importancia o la la necesidad necesidad de de actuar actuar sobre sobre determinado determinado factor. factor. Figura 2. Elementos de apoyo en cada perspectiva d CMI Por otro lado, la difusión de instrumentos y la necesidad imperiosa de comercializarlos como simples productos, hace que en ocasiones se escondan puntos débiles y hasta se tergiversen algunos de los planteamientos, como sucede cuando se les ve como la solución a todos los males en las organizaciones. El Cuadro de Mando Integral, contiene una serie de indicadores en los que se supone se refleja la estrategia de la organización y que van a permitir tanto evaluar la estrategia misma, así como monitorear su puesta en práctica. Con la finalidad de dar refuerzo a esta herramienta y de pasar de la parte teórica a la parte práctica de una manera más sencilla, se toman algunos conceptos provenientes principalmente d campo de la planeación estratégica como se muestra en la figura 2, permitiendo seccionar aqulos indicadores necesarios y suficientes en cada una de las perspectivas con base en un análisis integral de la empresa y de las raciones entre los distintos procesos involucrados en su actividad cotidiana. 3. CASO DE APLICACIÓN Por otro lado, considerando ambiente en que se desenvuven las empresas, es importante señalar que la micro y pequeña empresa constituyen, hoy en día, centro d sistema económico de nuestro país. Estas empresas cumplen un rol fundamental; pues con su aporte ya sea produciendo y ofertando bienes y servicios, demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, constituyen un eslabón determinante en la actividad económica y la generación de empleo. Bajo este contexto, sector de la construcción no es la excepción, la mayor parte de las empresas constructoras d país se ubican dentro de este grupo de empresas y entendiendo que la actividad desarrollada en negocio de la construcción debe adecuar su forma de producción a las cambiantes 3
y constantes exigencias, propias d contexto económico nacional y mundial en que estamos inmersos, las empresas que deseen sobrevivir en este ambiente de alta competencia, deben poseer herramientas y estrategias que les permitan mantenerse dante de sus competidores, considerando que la apertura de los mercados a niv mundial han provocado que mundo de los negocios sea cada vez más competitivo. Por tal motivo, estrato de interés para la aplicación d CMI son las micro y pequeñas empresas constructoras. La empresa en cuestión pertenece al sector industrial, es una empresa con 6 años de antigüedad, dedicada a la construcción de obra pública, especialmente edificación. Con un total de 12 empleados fijos, por lo que se considera una empresa pequeña. Sus trabajos principales han sido construcción, rehabilitación, remodación y mantenimiento de edificios para oficinas, hospitales, escuas y vivienda. Dado que CMI debe reflejar la estrategia de la empresa en cada una de las perspectivas, primeramente se exponen los factores a considerar en cada una de las perspectivas, como se muestra en la figura 3, y que son propios de la problemática existente en la empresa analizada. PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Utilidad, dado que es objetivo principal de toda actividad empresarial Días para cobrar, debido a los trámites para cobro de estimaciones ante instituciones públicas, es un factor que tiene un gran impacto en desempeño financiero de la empresa Días para pagar, debido a las características propias d sector, este factor cobra importancia, principalmente por pap de los proveedores en lo que respecta al financiamiento. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Elaboración de presupuestos Negociacíón con proveedores y personal constructor Manejo de materiales y equipo Ejecución de la obra Estimaciones Tipo de producto que se ofrece Mercado al que se dirige Principales clientes y sus características Precio de sus productos Percepción d cliente respecto a: calidad, imagen y servicio PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Administración general Sistemas de información Personal técnico de obra Figura 3. Principales factores que determinan contenido d CMI de la empresa analizada Una vez que se han determinado los ementos que formaran parte d CMI, se establecen sus raciones causa-efecto entre cada uno de los obteniéndose siguiente resultado, figura 4. 4
Financiera llevan a una Incrementar Incrementar ingresos ingresos Mayor Mayor utilidad utilidad contribuye a preservar una Mejorar Mejorar ciclo de caja ciclo de caja Cliente es la base para Presentar precios Presentar precios más competitivos más competitivos Ganar más concursos Ganar más concursos mayor posibilidad de Procesos internos permite contribuye a Reducir Reducir costos costos Elaborar mejores Elaborar mejores propuestas y sección propuestas y sección de concursos de concursos Elaborar estimaciones Elaborar estimaciones correctas correctas Agilizar cobro Agilizar cobro de estimaciones de estimaciones Aprendizaje y crecimiento para Retener y Retener y capacitar al capacitar al personal personal Desarrollar un Desarrollar un adecuado sistema adecuado sistema de información de información Figura 4. Ideas básicas para la aboración d Cuadro de Mando Integral de la empresa en cuestión Obtenida la base para construir CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, según se muestra en la figura 5. 5
PERSPECTIVA FINANCIERA Incrementar utilidad Utilidad neta/ventas Aumentar Ingresos Mejorar ciclo de caja Ingresos por obra/año Días para pagar y Días para cobrar PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Retener y capacitar al Rotación de personal personal Cursos/empleado/año Implementar un Qué información Sistema de Soporte de requiere? Decisiones Funcionó? Mejorar la Identificar áreas clave Administración General ESTRATEGIA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Presentar Factor comparativo precios más competitivos Ganar mayor Razón concursos número de realizados a ganados concursos Contratos anuales Índice de repetición de compra por cliente PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Mayor control y Número de devoluciones de la estimación i seguimiento de antes de su cobro estimaciones Tiempo promedio de cobro desde que se acepta la estimación Período de entrega de cada estimación Mejorar la Número de participantes por licitación sección y Ubicación geográfica de la licitación aboración de Distribución de precios por licitación presupuestos Ejecutar %COGS/Ventas contrato con m ayor eficiencia Figura 5. Cuadro de Mando Integral de la empresa analizada 4. CONCLUSIONES A través d uso de ementos provenientes principalmente de la planeación estratégica se lograron establecer criterios para la sección de indicadores en cada una de las perspectivas, permitiendo pasar de una manera más guiada, de la propuesta teórica de los creadores d cuadro mando a la aplicación práctica d mismo, logrando construir un cuadro de mando congruente con la situación real y con las necesidades de la empresa. La aboración d cuadro de mando en conjunto con cliente es un aspecto básico para la identificación de factores clave dentro de los procesos de la empresa. Cabe mencionar que directivo siempre mostró interés en proyecto y conjuntamente discutió y analizó contenido d cuadro de mando, reconociendo la importancia de medir. El concepto de cuadro de mando integral no es garantía de éxito. El beneficio d concepto radica en propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma de expresar la estrategia de la empresa en términos tangibles, lo cual implica establecer orden y coordinación en cada una de las áreas que conforman la empresa y encaminarlas a la consecución de los objetivos de la misma. REFERENCIAS Fuentes Zenón Arturo. 2002. Las Armas d Estratega. 2ª IMPRESIÓN. México, D.F, DEPFI, Facultad de Ingeniería, UNAM. 6
Fuentes Zenón Arturo. 2002. Diseño de la Estrategia Competitiva. México, D.F, DEPFI, Facultad de Ingeniería, UNAM. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2002. Cuadro de mando integral, 2ª. Ed. Barcona, España, Gestión 2000. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Enero-febrero de 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review 0017-8012(74): 75-85. Boston. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Septiembre-octubre de 1993. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review 41602-00527(71):137-147. Boston. Mason Richard o, E Burton Swason. 1981..Mesurement for management decision. USA. Addison-Wesley Publishing Company Inc. Porter, Micha E. 1991. Ventaja Competitiva. 14a. Reimpresión. México. CECSA. 7