La crisis y la triple hélice Francisco Chuán es socio fundador de Dícere, empresa consultora focalizada en el factor humano como elemento clave del éxito de las organizaciones. Tras su larga experiencia en el mundo de las TIC, comparte con nosotros sus reflexiones sobre una situación habitual en las empresas y su impacto en estas y en concreto en los departamentos TIC. Introducción y contexto La crisis mundial que estalló en Estados Unidos, con una raíz en un sector en concreto, fue alcanzando a todos los países y sectores, a modo de onda expansiva producida por una explosión. Cataluña no ha sido una excepción ante las consecuencias de dicha convulsión. Y a pesar de que el Gobierno de Generalitat y los organismos locales tienen un margen de actuación muy limitado, las acciones que han promovido y están promoviendo para estimular la economia no son pocos y seguramente no serían nunca suficientes, ni a gusto de todos. El título de este artículo se refiere a dos aspectos: - La crisis, en sí. Como elemento desestabilizador de un equilibrio existente hasta el momento y del que no es tema de este documento, reflexionar sobre la solidez o no del mismo. - La Triple hélice. Ese concepto que Etzkowitz y Leydesdorff propusieron allá por el año 1966 y que, todavía hoy, sigue vigente, al menos en sus principios fundamentales. Dicho concepto habla de la importancia del trinomio, Universidades, Administraciones Públicas y Empresas. Los tres ámbitos, tendrán su protagonismo a lo largo de este documento, por razones lógicamente diferentes: La Universidad como generadora de conocimiento, está en una transformación permanente, tanto por razones endógenas (p.ej. cada vez está más abierta a la colaboración con el mundo de la empresa, constituyendo equipos mixtos con el mundo empresarial o siendo plataforma de proyectos empresariales), como por razones exógenas (p.ej. Bolonia). Las diferentes Administraciones Públicas, tanto por vocación de servicio como por la necesidad de generar riqueza para mantener los servicios, está sumamente interesada en dar soporte a iniciativas y ayudar al crecimiento de los proyectos empresariales. Y las Empresas, porque es su razón de ser, el crear riqueza. Bien sea social, caso de las ONGs. Bien industrial. En resumen, en unos u otros términos, económica. Desarrollo de la idea. Identificación y descripción de los elementos conductores. 1
Una de las características de esta crisis ha sido su virulencia, tanto en su velocidad como en su intensidad. Y aún no siendo la primera crisis que padecemos, cada una tiene síntomas diferentes y por tanto las consecuencias son muchas veces imprebisibles. En este caso concreto, muchos gurus de diversos campos, como Blanchard, Krugman, coinciden en un punto en concreto: No se corresponde el impacto que está teniendo a nivel global respecto al grado de ansiedad que está generando. Uno de ellos, en una reciente conferencia y entrevista en la prensa catalana, se atrevió a medir la crisis en los siguientes términos un 30% de crisis real, un 50% de pánico generado por informaciones en ocasiones intencionadas y un 20% de aprovechamiento por parte de algunos sectores o empresarios (Blanchard, Octubre 2009). Lo que es cierto y palpable en nuestra economía más local, es que sean los porcentajes que sean, el consumo se desplomó, la disponibilidad de créditos se ha reducido drásticamente y que como consecuencia el número de empresas que cierran, de autónomos que no pueden seguir y de parados, se ha disparado. Y esto conlleva a una tensión en el mercado enorme. Y que han hecho en Cataluña cada uno de los 3 elementos de la Triple Hélice? Las Universidades son, de las tres las que menos están padeciendo la crisis. Aunque, y desde luego, con ello no queremos decir que no les afecte, pues desde luego, en los fondos que reciben para I+D, y otras actividades el impacto ha sido importante. Y en la dinámica, antes comentada, de tener mayor y mejor relación con el mundo empresarial, se ha potenciado. Las administraciones públicas, con su dependencia de órganos superiores fuera de sus límtes geográficos y de competencia, así como sus restricciones propias tales como presupuestarias, de estructurales, ha actuado mucho más en la parte de soporte que en la de generación. Órganos com Barcelona Activa, los antiguos CIDEM y COPCA, hoy fusionados en ACC10, y sus equivalentes locales como el IMPEM de Mataró o el IMPO de Badalona, por sólo citar algunos, han abierto sus puertas a emprendedores y a empresas con voluntad de consolidación y/o expansión, para colaborar en la medida de sus posibilidades, pues las limitaciones de fondos para líneas de ayuda han colisionado con la voluntad de participar. Y por último, las empresa, qué decir?! podemos citar ejemplos de todos los colores. Aunque sin duda, los casos que vamos a citar tienen tintes positivos, a pesar de las heridas graves que han padecido, cada una de ellas, a lo largo del proceco. Ejemplos de aplicación en empresas TIC catalanas y resultados obtenidos. En nuestra experiencia como consultores de desarrollo organizacional en el ámbito de los recursos humanos, el coaching grupal y el individual, podemos citar múltiples ejemplos y que por razones de limitación de este texto, nos centraremos en tres: Descripción de la empresa: Organización de servicios tecnológicos, con menos de 30 empleados, con sede en el Maresme, a la que llamaremos Maresme Tec. 2
Descripción de la problemática: Sus clientes son empresas industriales y de servicios, a los que ofrecen servicios de soporte tecnológico tanto en la parte de hardware como de software. Y estos comienzan a tener problemas, por lo que las necesidades y posibilidades de inversión se reducen y además comienzan a no poder afrontar los pagos con el rigor habitual. Por lo que Maresme Tec comienza a tener problemas de ventas y tesorería, en el típico efecto dominó. El director general y propietario se da cuenta de la situación y decide tomar medidas, pero ante el desconcierto de no saber por donde comenzar, acude a nosotros para que les ayudemos. Acciones realizadas: Tras un primer análisis, se presentan las conclusiones y se abren 3 líneas de actuación: - En los procesos, derivando esta acción a otra empresa especialista en el tema que realiza una tarea de análisis y descripción del plan de acción, que se pone en marcha y que genera tres mejoras: o Simplificación y documentación de los procesos, generando una mayor eficiencia y control sobre la situación. o Adecuación de los roles y personas a la nueva organización. o Puesta en marcha de un CRM para conocer mejor a sus clientes y poder focalizar los recursos comerciales y técnicos. - Un proceso de consultoría para explicitar las competencias y descripción de los puestos de trabajo. De tal manera que cada persona conozca de manera objetiva lo que la organización espera de el y al mismo tiempo la persona sepa qué puede aportar y qué medios necesita. - Una serie de acciones de formación, con la metodología de coaching grupal, para mejorar las habilidades de asertividad, trabajo en equipo y análisis y negociacion, entre otras. En algunos casos, se abren procesos de coaching individual, para aquellas personas con un mayor potencial y/o necesidad. Situación actual: En la actualidad y aunque el proceso global no ha finalizado, algunos de los resultados son: - Una reducción de costes de aproximadamente el 23%. - Una mejora en la calidad del servicio técnico que ofrecen. - Una reducción de la incertidumbre y la conciliación. - Una estabilización de las cuentas. - Una mayor involucración de todos los colaboradores en la aportación de ideas (innovación interna). - Entre otros. Descripción de la empresa: Empresa de servicios TIC, con un abanico de servicios bastante amplios, desde desarrollos informáticos al outsorcing de hotline y con una plantilla de algo menos de 150 empleados, sita en en el Baix Llobregat. A la que llamaremos Software BLL. Descripción de la problemática: Por su perfil modesto como organización y enorme flexibilidad, no se han visto afectados seriamente por la crisis y están una etapa de crecimiento tranquilo. Y se plantean, aprovechar estas circunstancias para consolidarse mediante la profesionalización en la gestion de los recursos humanos y en la mejora de la eficiencia en la gestión de proyectos. En el primer ámbito, desean que las personas tengan un hábitat profesional más conciliador con su vida privada y al mismo tiempo incrementar la eficiencia 3
organizativa. Así como poder ofrecer un plan de carrera realista con las capacidades e intereses de los colaboradores y las necesidades de la compañía. En el segundo aspecto desean homogeneizar las metodologías y herramientas para generar un mayor conocimiento explícito de las experiencias, para mejorar en aspectos como: la inducción de nuevos colaboradores, mejora de los márgenes, ser más competitivos,... entre otros. Acciones realizadas: Para abordar este amplio espectro de objetivos, se diseña un programa de actuaciones que incluyen: desarrollo del diccionario de competencias, descripción de descripción de puestos de trabajo y roles (Consultoría), formación en habilidades de gestión de proyectos, coaching y mentoring individualizado y creación de una sección en la intranet para la oficina de proyectos y mejores prácticas en base a la experiencia que van adquiriendo. Situación actual: El proyecto está en una fase bastante avanzada y han conseguido mejoras en el margen (+15%), tanto por la unificación de la metodología, lo que ha ocasionado una mejor sincronización y gestión de los proyectos. También como en la encuesta de satisfacción del cliente (+ 35%) por haberse introducido elementos de people care, como el trabajo remoto, el horario flexible, entre otros. Que todos nacieron de los propios colaboradores. Descripción de la empresa:.empresa de desarrollos informáticos, con una plantilla de algo menos de 150 empleados, sita en Barcelona. A la que llamaremos BCN Soft. Descripción de la problemática: La crisis les impacta directamente y les pilla por sorpresa. Y se sumergen en un plan de acción de supervivencia que les lleva a tener que despedir a un porcentaje superior al 10% de la plantilla, que realizan mediante planes de recolocación y en algunos casos, el inevitable despido. Acciones realizadas: Ya antes de la crisis había abordado un proceso de profesionalización de la gestión de los colaboradores, construyendo todos los elementos necesarios para ello (los antes comentados de visión, misión, valores. Elaboración de un diccionario de competencias y elaboración del manual de descripción de puestos de trabajo. Así como un plan de evaluaciones y remuneración) y estaba inmerso en un plan de coaching grupal para los 2 primeros niveles de la organización y coaching individual para el equipo directivo. Cuando estalla la crisis, se van paralizando todas las acciones por temas presupuestarios. Pero los medios desarrollados con antelación, les permiten ser más rigurosos en la elección de las medidas a tomar en el campo de los recursos humanos. Situación actual: Afortunadamente, la situación de ventas ha mejorado en los últimos pocos meses y eso, sumado a las medidas tomadas con anterioridad, está permitiendo a BCN Soft ser más eficiente y con menos están haciendo más. En la actualidad ya se están definiendo las medidas y acciones a poner en marcha en Enero, que básicamente pasan por retomar las acciones que estaban en curso y dedicar una pequeña parte del tiempo a afinar los diccionarios de competencias y otros elementos, a la nueva realidad. Conclusiones Y qué tiene que ver la Triple Hélice con estos tres casos? 4
En todos ellos, los dos ejes exógenos, son de mayor o menor trascendencia, pero en todos tienen presencia. En el primer caso, la relación con la Escuela Universitaria Tecnológica presente en la zona, es muy intensa, no habiendo interrumpido su relación a nivel becarios y reteniendo a los mejores. De hecho la mayor parte de los colaboradores de Maresme Tec. proceden de dicha Escuela Universitaria. Su relación con los entes públicos, es estrecha y está presente en varios de ellos como proveedor de servicios. Y en lo concerniente a apoyo por parte de la Administración, se exploraron diversas vías de apoyo y se obtuvieron algunos en forma de servicios (asesoramiento, diagnósticos, ) y tan sólo en la parte de implantación de un CRM se consiguieron fondos en formato subvención. En el segundo caso, el de Software BLL, por su nivel de conocimiento y especialización requerido su relación con universidades, como la UPC, es muy estrecho, contando con una buena parte de colaboradores provinientes de esta y además están presentes en varios proyectos de I+D. Como proyecto de Dícere es el que está en una fase menos avanzada, y las opciones de apoyo ecónomico son más reducidas, dado que los outputs son soft y no tecnológicos. Pero se hace uso de los medios que ponen las distintas administraciones a nuestra disposición Y por último, el caso de BCN Soft, es algo más amplio, pues no sólo se nutre, en muchos casos, de colaboradores que están acabando las carreras técnicas como Informática, Telecomunicaciones, Ingeniería industrial, sino que está presente en le patronato de una de las mejores escuelas de negocios de la ciudad y mundiales (IESE) y tiene vocación de crecimiento nacional, estatal y por qué no internacional.+ Por supuesto que el apoyo que representa el fondo generado en la Fundación Tripartita, está siendo usado en todos ellos. Para las tres empresas, factores como: - La atracción - La motivación y - La eficiencia han sido ejes fundamentales de las decisiones y acciones tomadas. Ser expectador y no actor, en momentos de cambio, pueden marcar la diferencia entre perecer, por dejarse llevar y sobrevivir e incluso salir reforazado. Una reflexión tan obvia, no siempre es puesta en acción. Quizás sea esa la diferencia entre botiguer, empresario y emprendedor. La apuesta, incluso en momentos de un cambio de las reglas de juego, vigentes hasta el momento, fue en todas ellas, por el futuro (en algún momento la crisis acabará y hemos de estar en ese futuro mejor) y por el presente (nuestro valor son las personas y ellas han de participar en la construcción de ese futuro). Los hechos parecen estar dándoles la razón. Francisco Chuán. Cuenta con 27 años de experiencia en el mundo de las TIC. Ha vivido en 5 países y realizado proyectos en 17. Ha prestado sus servicios en empresas como ALTOS Computer, WYSE, SAP, CSC, Bertelsmann, Pyrénées 5