11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO PROYECTO TÉCNICO

11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO PROYECTO TÉCNICO Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por Joaquín De Abreu David Naranjo 30-08-12 Joaquín de Abreu 05-09-12 Jordi Labandeira 30-08-12 Alberto Arnáez 04-09-12 Marc Albaladejo 04-09-12 Fecha: 29-08-12

ÍNDICE 11.- PRESENTACIÓN Y OBJETIVO... 3 11.1- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS... 3 11.2- IDENTIFICAR LOS RIESGOS... 5 11.2.1- Registro de riesgos para el proyecto... 6 11.2.2- Registro de riesgos para el producto... 7 11.3- ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS... 8 11.4- ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS... 10 11.5- PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS... 11

11.- PRESENTACIÓN Y OBJETIVO Para gestionar los riesgos del proyecto, el equipo de πm-devices apoyado siempre en la guía del PMBOK, plantea un enfoque donde el concepto de riesgos no debe verse únicamente de una forma negativa. Se entiende como riesgo, un evento que siempre ocurrirá en el futuro, que de presentarse impactará positiva o negativamente en el desempeño del proyecto, pudiendo modificar el alcance, duración de actividades, duración del proyecto, presupuesto, calidad entre otras variables que se consideren importantes. La gestión de los riegos durante la planificación del proyecto se dividirá en 5 pasos que se deben desarrollar. En la gráfica 11.1 se observa de forma esquemática el proceso a través del cual se gestionará desde la necesidad de crear un plan de gestión de los riesgos hasta el plan de respuesta a los mismos. Con esta estrategia se pretende ganar tiempo y activar acciones específicas que apunten a evitar, transferir, mitigar o aceptar las amenazas y explotar, compartir, mejorar o aceptar las oportunidades cuando se presenten. Planificar la gestión Identificar Riesgos Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo Plan de Respuesta Gráfica 11. 1 11.1- PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS La elaboración del documento Project Charter permitió identificar previamente una serie de riesgos de alto nivel, incluso estos se agruparon por áreas del proyecto y de la organización.

Adicionalmente se identificaron causas y sus efectos donde a través de una ponderación estimada por el juicio de expertos se generó una matriz para establecer una prioridad preliminar. Para realizar un estudio más profundo de los riesgos y tener un criterio base a la hora de analizar probabilidad e impacto, el equipo de πm-devices generó una tabla donde se valoran los criterios de costo, tiempo, alcance y calidad del producto Walk n Charge. Con esta tabla se ponderarán más adelante los riesgos según el criterio de impacto establecido, evaluando así de una forma más objetiva y de manera coherente desde la fase inicial de análisis hasta el cierre del proyecto. La Tabla 11. 1 presenta un criterio numérico de severidad según el impacto en los objetivos del proyecto de las variables de costo, tiempo, alcance y calidad. Al ser el producto Walk n Charge de bajo margen (según el análisis del Bussines Case) el impacto en costos se considera de muy alta severidad para el proyecto por muy bajo que este sea, en cuanto al tiempo y alcance se considerarán de severidad alta por influenciar directamente en los costos del proyecto, aunque se pueden considerar excepciones si no impactan fuertemente en el cronograma o el producto final. En cuanto a la calidad, se considera una variable importante que se debe controlar, pero por ser un producto innovador y por primera vez comercializado en este tipo de industria se le asignará un impacto moderado en los objetivos del proyecto. Variable del Proyecto Costos Tiempo Alcance Calidad Escala de impacto del proyecto "Walk n Charge" según criterio πm-devices Escala de impacto Muy Baja Baja Alta Muy Alta 0,1 0,4 0,6 0,9 Aumento de costo del Aumento de costo del Aumento de costo del Aumento de costo del 1% 5% 7% 10% Retraso de 2 semanas Cambio menor de logística de aprovisionamiento o configuración del equipo Todos los requisitos cumplen el estandar mínimo Retraso de 4 semanas Cambio grande de logística de aprovisionamiento o configuración del equipo 10% de los requisitos cumplen el estandar mínimo Tabla 11. 1 Retraso de 6 semanas Cambio en especificaciones técnicas del producto 20% de los requisitos por debajo del estandar Retraso de 8 semanas Cambio total de las especificaciones técnicas del producto 70% de los requisitos no superan el estandar En el proceso del análisis cualitativo de los riesgos se utilizará esta tabla para determinar cuáles riesgos requerirán un monitoreo continuo y cuáles solo requerirán de una supervisión.

11.2- IDENTIFICAR LOS RIESGOS En este proceso se profundiza a través de técnicas específicas la identificación de riesgos, utilizando como base los criterios iniciales recogidos en el Project Charter. Este proceso se podrá repetir de forma iterativa durante la ejecución del proyecto con la intención de agregar nuevos o informar de la desaparición de otros riesgos que, motivado al avance de fases, presenten cambio de condiciones. Por la corta duración del proyecto de diseño se recomienda que el proceso iterativo de identificación de riesgos se realice mensualmente y se involucre a la mayor cantidad de participantes relevantes como lo son el director del proyecto, miembros de πm-devices, personal de los departamentos de diseño, industrialización, compras y la dirección de la empresa. Las herramientas y técnicas recomendadas a utilizar, por el tipo de proyecto que se desarrolla, se incluyen a continuación. Queda a criterio del cliente realizar otro método de identificación o realizar el proceso nuevamente con otro equipo de expertos: Diagrama Ishikawa. (espina de pescado o causa efecto) Tormenta de ideas. Matriz DAFO. Juicio de expertos. El documento más importante que se genera en este proceso es el registro de riegos. Para los procesos siguientes es el documento base del trabajo y que se irá actualizando, donde los riegos serán analizados de forma cualitativa y cuantitativa para establecer una estrategias de acción determinadas. A continuación se presenta el resultado del análisis de riego que se realizó utilizando la técnica de Ishikawa Diagram. Está herramienta se aplicó al análisis de los riesgos del producto y de los riesgos del proyecto.

Gráfica 11. 2 Ishikawa Producto Gráfica 11. 3 Ishikawa Proyecto El registro de riesgos se presenta en este punto discriminado por producto y por proyecto, en procesos siguientes se unificará para un manejo eficiente de los documentos y cambios que se puedan presentar. A continuación el resultado: 11.2.1- Registro de riesgos para el proyecto Área Causa Efecto Clientes No cumplimiento de las necesidades de los clientes Clientes no interesados en nuestro producto Finanzas Bancos no conceden crédito No se consigue la financiación necesaria Planificación Cambios en el alcance o timing del proyecto Retrasos en las entregas y aumento de costes Comunicación Diferencias culturales con China Falta de entendimiento con las Autoridades Chinas o con empresarios locales para gestionar la búsqueda de proveedores y de empresas logísticas Ejecución Proceso de industrialización ineficiente Alarga período de industrialización y entrega del producto Planificación Sobrecarga de trabajo en alguno de los componentes del Retraso en la ejecución de las tareas asignadas grupo Ejecución Dificultad en encontrar proveedores de materiales de Deficiencias en el producto Walk'n Charge

buena calidad Finanzas Inestabilidad de la economía en la zona Euro Peor tasa de cambio Homologación Planificación Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Producto no robusto por la elección de materiales incorrectos, o defectos en las medidas de seguridad Largo proceso de diseño de piezas y componentes del producto Grandes diferencias de concepto de proyecto entre componentes del grupo Falta de algún componente del equipo de forma justificada durante un periodo de tiempo superior a 1 semana (enfermedad, viaje de trabajo, etc.) Descontento de un trabajador, o recibida mejor oferta laboral de otra empresa No homologación del producto Alarga período de diseño del producto Conflicto entre dos o más componentes del equipo Retraso en la entrega de documentación o desarrollo del proyecto Componente del grupo abandona la empresa Planificación Tareas clave, responsable y fechas de realización no definidos Descoordinación de la realización de las tareas, retrasos en las entregas y documentos de peor calidad. Recursos humanos Pérdida de motivación del equipo Retraso en la entrega de documentación o de peor calidad Documentación Mala gestión documental Pérdida de documentos Comunicación Caída del servidor de alojamiento web Página web del proyecto no operativa Tabla 11. 2 11.2.2- Registro de riesgos para el producto Área Causa Efecto Ingeniería Cambio de precios de materias primas o de energías Cambios de precios de proveedores Fabricación Problemas y retrasos en la fabricación del producto Retrasos en la entrega del producto finalizado a nuestros clientes Calidad Montajes erróneos o equivocados, o productos averiados Producto defectuoso (procedente directamente de fábrica o devuelto por cliente) Calidad Fallo de diseño de las medidas de seguridad Accidente de un bebé o niño pequeño con el producto Calidad Piezas sueltas, mal acabadas, fallos electrónicos, funcionamiento erróneo, etc. Baja calidad del producto al realizar una revisión después de fabricación Proveedores Proveedores atendiendo mejor a otras compañías o empresas Baja calidad de producto al buscar proveedores de segunda categoría, o retrasos en las entregas Logística Retrasos en los envíos de materiales y productos acabados Retrasos en las entregas de los productos a nuestros clientes, incumpliendo nuestros compromisos Planificación Cambios en el alcance o timing del proyecto Retrasos en las entregas y aumento de costes Tabla 11. 3

11.3- ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS Desde el punto de vista de costes, tiempos y recursos es inviable que se destinen acciones y recursos a todos los riesgos identificados. Es por esta razón que en este proceso se utilizará la tabla de escala de impacto del proyecto Walk n Charge generada en el proceso de planificación de la gestión de los riesgos (11.1) y el registro de riegos para generar de forma gráfica una matriz de probabilidad e impacto. Esta matriz especifica una combinación de probabilidad de ocurrencia del evento y el impacto que pueda generar en los objetivos del proyecto, donde serán clasificados en tres niveles de prioridad: baja, moderada y alta. En este punto el registro de riesgos quedó actualizado de la siguiente manera: Identificación de los Riesgos Análisis Cualitativo ÁREA CAUSA EFECTO PROBABILIDAD [P] 0-100% IMPACTO [I] RESULTADO [PxI] Homologación Producto no robusto por la elección de materiales incorrectos, o defectos en las medidas de seguridad No homologación del producto 15,00% 0,6 0,09 Planificación Sobrecarga de trabajo en alguno Retraso en la ejecución de 60,00% 0,4 0,24 de los componentes del grupo las tareas asignadas Clientes No cumplimiento de las Clientes no interesados en 50,00% 0,9 0,45 necesidades de los clientes nuestro producto Finanzas Inestabilidad de la economía en Peor tasa de cambio 25,00% 0,4 0,1 la zona Euro Recursos Pérdida de motivación del Retraso en la entrega de 5,00% 0,1 0,005 humanos equipo documentación o de peor calidad Planificación Tareas clave, responsable y Descoordinación de la 6,00% 0,1 0,006 fechas de realización no definidos realización de las tareas, retrasos en las entregas y documentos de peor calidad. Finanzas Bancos no conceden crédito No se consigue la 75,00% 0,6 0,45 financiación necesaria Documentación Mala gestión documental Pérdida de documentos 5,00% 0,1 0,005

Recursos humanos Falta de algún componente del equipo de forma justificada durante un periodo de tiempo superior a 1 semana (enfermedad, viaje de trabajo, etc.) Retraso en la entrega de documentación o desarrollo del proyecto Recursos Grandes diferencias de concepto Conflicto entre dos o más humanos de proyecto entre componentes componentes del equipo del grupo Planificación Largo proceso de diseño de Alarga período de diseño del piezas y componentes del producto producto Recursos Descontento de un trabajador, o Componente del grupo humanos recibida mejor oferta laboral de abandona la empresa otra empresa Ejecución Dificultad en encontrar Deficiencias en el producto proveedores de materiales de Walk'n Charge buena calidad Comunicación Diferencias culturales con China Falta de entendimiento con las Autoridades Chinas o con empresarios locales para gestionar la búsqueda de proveedores y de empresas logísticas Comunicación Caída del servidor de Página web del proyecto no alojamiento web operativa Ejecución Proceso de industrialización Alarga período de ineficiente industrialización y entrega del producto Planificación Cambios en el alcance o timing Retrasos en las entregas y del proyecto aumento de costes Ingeniería Cambio de precios de materias Cambios de precios de primas o de energías proveedores Fabricación Problemas y retrasos en la Retrasos en la entrega del fabricación del producto producto finalizado a nuestros clientes Calidad Montajes erróneos o Producto defectuoso equivocados, o productos (procedente directamente averiados de fábrica o devuelto por cliente) Calidad Fallo de diseño de las medidas Accidente de un bebé o niño de seguridad pequeño con el producto 10,00% 0,1 0,01 10,00% 0,4 0,04 20,00% 0,4 0,08 10,00% 0,1 0,01 20,00% 0,6 0,12 30,00% 0,9 0,27 5,00% 0,1 0,005 30,00% 0,9 0,27 50,00% 0,6 0,3 25,00% 0,9 0,225 30,00% 0,6 0,18 30,00% 0,4 0,12 5,00% 0,9 0,045

Calidad Piezas sueltas, mal acabadas, Baja calidad del producto al fallos electrónicos, realizar una revisión después 20,00% 0,1 0,02 funcionamiento erróneo, etc. de fabricación Proveedores Proveedores atendiendo mejor a Baja calidad de producto al otras compañías o empresas buscar proveedores de segunda categoría, o 50,00% 0,4 0,2 retrasos en las entregas Logística Retrasos en los envíos de Retrasos en las entregas de materiales y productos acabados los productos a nuestros clientes, incumpliendo 40,00% 0,6 0,24 nuestros compromisos Planificación Cambios en el alcance o timing del proyecto Retrasos en las entregas y aumento de costes 25,00% 0,6 0,15 Tabla 11. 4 11.4- ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS Una vez priorizados los riesgos por su relación probabilidad-impacto, se procede a realizar el último análisis del proceso de planificación de los riesgos del proyecto, con la finalidad de elaborar un plan de respuesta en caso de presentarse cualquiera de ellos. El equipo de πm-devices decidió utilizar las actividades identificados en la EDT y el juicio de expertos como insumo para este análisis, donde se estimará un posible impacto en actividades adicionales, un aumento de tiempo en algún paquete de trabajo, una asignación de recurso adicional, entre otras que generarán un costo cuando se presente el evento identificado. Existen otras herramientas como análisis de sensibilidad, árboles de decisión y simulaciones que a criterio del cliente se pueden implementar para profundizar el análisis. En el análisis cualitativo previo se decidió que los riesgos con resultado probabilidad-impacto mayores a 0,2 son los que serían analizados cuantitativamente y se encuentran en esta tabla. Identificación de los Riesgos Análisis Cuantitativo Área Causa Efecto Porcentaje [P] 0-100% Costo Actividad Resultado Cuantitativo Clientes No cumplimiento de las necesidades de los clientes Clientes no interesados en nuestro producto 100,00% 179.036,00 179.036,00 Finanzas Bancos no conceden crédito No se consigue la financiación necesaria 50,00% 179.036,00 89.518,00 Logística Retrasos en los envíos de materiales y productos acabados Retrasos en las entregas de los productos a nuestros clientes, 10,00% 134.186,00 13.418,60

incumpliendo nuestros compromisos Ejecución Proceso de industrialización ineficiente Alarga período de industrialización y entrega del producto 10,00% 134.136,00 13.413,60 Planificación Sobrecarga de trabajo en alguno de los componentes del grupo Retraso en la ejecución de las tareas asignadas 5,00% 179.036,00 8.951,80 Falta de entendimiento con las Autoridades Chinas o con Comunicación Diferencias culturales con China empresarios locales para gestionar 5,00% 44.900,00 2.245,00 la búsqueda de proveedores y de empresas logísticas Proveedores Proveedores atendiendo mejor a Baja calidad de producto al buscar otras compañías o empresas proveedores de segunda categoría, 5,00% 44.900,00 2.245,00 o retrasos en las entregas Planificación Cambios en el alcance o timing del proyecto Retrasos en las entregas y aumento de costes 5,00% 39.850,00 1.992,50 Ingeniería Cambio de precios de materias primas o de energías Cambios de precios de proveedores 5,00% 39.850,00 1.992,50 Tabla 11. 5 En la tabla anterior, en la columna costo actividad se coloca el valor de la actividad o actividades que impactan en el proyecto y en la columna porcentaje el valor estimado de impacto en los costos con la aparición de este riesgo en el proyecto. Como resultado se obtiene en la columna Resultado Cuantitativo el valor monetario de la aparición de cualquiera de estos riesgos si no se realizase ninguna acción correctiva. En el siguiente proceso se analizarán las estrategias de respuesta, planes de acción y costos a incorporar en el presupuesto para gestionar estos riesgos. 11.5- PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS En este proceso se elabora un plan de acción para que a la hora de presentarse las oportunidades y las amenazas se implementen las estrategias, incluyendo una asignación de responsables para que asuman la responsabilidad de ese riesgo (pasarían a ser propietarios de la respuesta al riesgo ). Como se planteó en el inicio del documento, las oportunidades y amenazas tienen 4 estrategias para ser abordadas las cuales describimos brevemente a continuación: Estrategias para las amenazas:

Evitar: implica cambiar el plan de dirección del proyecto con la finalidad de eliminar por completo la amenaza. Incluso la disminución del alcance, aumento del tiempo del proyecto o la anulación completa del proyecto entran dentro de esta estrategia. Transferir: a través de un tercero, todo o parte del impacto negativo de una amenaza junto con su plan de respuesta es delegado. Está claro que el riesgo no se elimina sino la gestión es entregada total o parcialmente a un tercero. Mitigar: tratando de adoptar acciones tempranas y no dejando que se presente el riesgo y reparar los daños es una estrategia de mitigar. La idea es reducir hasta un umbral aceptable la probabilidad o el impacto de un evento adverso. Aceptar: es imposible eliminar todas las amenazas y la decisión es enfrentarse al riesgo cuando este se presente. Puede asumirse de forma pasiva o activa, esperar a que se presente y el equipo del proyecto deberá resolverla y documentarla, en la posición activa consiste en destinar recursos para abordarlo al presentarse. La tabla que se presenta a continuación presenta los riesgos (todos amenazas en este caso) que se han cuantificado con la estrategia de acción y responsable en el caso en que se hicieran realidad (estrategia de mitigación). Este costo de gestión será incluido dentro del presupuesto del proyecto en el apartado de Contingencias derivadas de planificar los riesgos que se especifica en el proceso 7.2: Área Causa Plan Acción Mitigador Responsable Riesgo Se realizarán nuevas encuestas de mercado Clientes No cumplimiento de las necesidades de los clientes en profundidad y con un gran volumen de encuestados para determinar realmente las necesidades de los clientes potenciales antes Comercial de diseñar y producir. Se conseguirá financiación de forma individual para cada componente del grupo. Finanzas Bancos no conceden crédito De esta forma siempre será más fácil de Finanzas conseguir cantidades menores de dinero respecto a una mayor para una empresa. Logística Retrasos en los envíos de Se analizarán las causas del retraso en los materiales y productos acabados envíos, para determinar responsabilidades (empresa de transportes o retraso en la Logística preparación del paquete de productos). Tras

una reunión del grupo de trabajo, se determinarán las acciones a llevar a cabo (cambios de operador o de gestión del material). Periódicamente se planificarán en reunión de equipo las tareas a realizar. Quedará Ejecución Proceso de industrialización ineficiente reflejado en acta la tarea, responsable y fecha de finalización. Todas las tareas y su seguimiento quedarán registradas en un Responsable Producción documento Excel de acceso para todo el equipo. Periódicamente se planificarán en reunión de equipo las tareas a realizar. Quedará Planificación Sobrecarga de trabajo en alguno de los componentes del grupo reflejado en acta la tarea, responsable y fecha de finalización. Todas las tareas y su seguimiento quedarán registradas en un Project Scheduler documento Excel de acceso para todo el equipo. Si se evidencia que la persona encargada de gestionar la externalización no tiene Comunicación Diferencias culturales con China suficiente capacidad de tratar con fabricantes chinos, conociendo su cultura y Project Manager sus costumbres, se contratará asesoría profesional en este aspecto. En el hipotético caso que un proveedor deje de responder, se intentará buscar una Proveedores Proveedores atendiendo mejor a otras compañías o empresas respuesta por su parte mientras se buscan otros proveedores que nos puedan suplir Comprador nuestras necesidades. Gestionar más de un proveedor de material por producto. Planificación Cambios en el alcance o timing del proyecto Se revisará el proceso de cambios si no es efectivo para minimizar el impacto sobre el coste, tiempo y/o calidad del proyecto. Project Manager Al depender de proveedores concretos Ingeniería Cambio de precios de materias primas o de energías existe el riesgo de subidas de precio unilaterales. Se deberán tener localizados proveedores alternativos para poder salvar Comprador esta subida. Tabla 11. 6

El coste total de las acciones mitigadoras ante los riesgos expuestos se ha estimado en un 4% de la línea base de coste, lo que equivale a una cantidad de 7.161. Como se ha comentado anteriormente este coste será incluido en el presupuesto final ajustado del proyecto. Estrategias para las oportunidades Explotar: el objetivo con esta estrategia es conseguir que se materialice la oportunidad y asegurarse de que esto ocurra. Por ejemplo esperar a que se desocupe un recurso talentoso para incorporarlo a la plantilla del proyecto. Compartir: aprovechar las mejores capacidades de un tercero para que capitalice parte o toda la oportunidad y aporte a su vez beneficios al proyecto. Mejorar: consiste en establecer acciones para aumentar los beneficios de un impacto positivo al presentarse. Aceptar: aprovechar la oportunidad cuando se presente, pero no tomar ninguna iniciativa para que ocurra, solo disfrutar el beneficio.