FACTORES CRÍTICOS DEL COACHING 1. Objetivos Al finalizar la lectura, usted deberá estar en capacidad de: a. Identificar los principales elementos que afectan el desarrollo de sus sesiones de coaching: entrenamiento, motivación, desempeño y comunicación. b. Comprender que el coaching es la metodología más adecuada para el entrenamiento del personal a su cargo. c. Establecer qué variables afectan la motivación de sus empleados y encontrar la manera de manejarlas. d. Definir las variables que componen el desempeño y que le permiten medirlo objetivamente. e. Considerar la comunicación como el pilar fundamental de la relación entre usted y sus subalternos. 2. El entrenamiento El entrenamiento es un proceso continuo y constructivo que tiene como fin desarrollar las competencias de su equipo de trabajo para desempeñarse en un nivel superior. Los componentes esenciales del entrenamiento deben incluir: Un método individual para persona: cada uno de sus colaboradores debe examinar directamente sus necesidades específicas de capacitación y desarrollo. El coach debe observar estas aptitudes en el campo mientras el empleado está ejecutando su trabajo. Debe haber una discusión abierta sobre el desempeño de estos componentes con base en la capacidad mensurable y observable del colaborador por parte de su coach. El coach tiene como objetivo desarrollar y mejorar las aptitudes del empleado, que tendrá como resultado maximizar el rendimiento, la productividad y los objetivos propios de su cargo. El resultado último del entrenamiento efectivo es desarrollar al empleado hasta un punto en que sea consciente de sus necesidades de mejoramiento y de la capacidad para desarrollar su propio plan de acción. Objetivos del entrenamiento El objetivo básico del entrenamiento es identificar las áreas de desarrollo del personal a su cargo. Usted, como coach de su equipo, deberá concentrarse en no más de 2 ó 3 áreas clave. Estas áreas deben desarrollarse para promover sus niveles de competencia. 25
FACTORES CRÍTICOS DEL COACHING 1. Objetivos Al finalizar la lectura, usted deberá estar en capacidad de: a. Identificar los principales elementos que afectan el desarrollo de sus sesiones de coaching: entrenamiento, motivación, desempeño y comunicación. b. Comprender que el coaching es la metodología más adecuada para el entrenamiento del personal a su cargo. c. Establecer qué variables afectan la motivación de sus empleados y encontrar la manera de manejarlas. d. Definir las variables que componen el desempeño y que le permiten medirlo objetivamente. e. Considerar la comunicación como el pilar fundamental de la relación entre usted y sus subalternos. 2. El entrenamiento El entrenamiento es un proceso continuo y constructivo que tiene como fin desarrollar las competencias de su equipo de trabajo para desempeñarse en un nivel superior. Los componentes esenciales del entrenamiento deben incluir: Un método individual para persona: cada uno de sus colaboradores debe examinar directamente sus necesidades específicas de capacitación y desarrollo. El coach debe observar estas aptitudes en el campo mientras el empleado está ejecutando su trabajo. Debe haber una discusión abierta sobre el desempeño de estos componentes con base en la capacidad mensurable y observable del colaborador por parte de su coach. El coach tiene como objetivo desarrollar y mejorar las aptitudes del empleado, que tendrá como resultado maximizar el rendimiento, la productividad y los objetivos propios de su cargo. El resultado último del entrenamiento efectivo es desarrollar al empleado hasta un punto en que sea consciente de sus necesidades de mejoramiento y de la capacidad para desarrollar su propio plan de acción. Objetivos del entrenamiento El objetivo básico del entrenamiento es identificar las áreas de desarrollo del personal a su cargo. Usted, como coach de su equipo, deberá concentrarse en no más de 2 ó 3 áreas clave. Estas áreas deben desarrollarse para promover sus niveles de competencia. 25
FACTORES CRÍTICOS DEL COACHING El entrenamiento se puede dividir, fundamentalmente, en tres áreas específicas de enfoque: a. Conocimientos. b. Habilidades. c. Actitudes. En otras palabras, el entrenamiento debe enfocarse al fortalecimiento de las competencias propias del cargo. El proceso de entrenamiento de salón en cuatro pasos Su propia experiencia y su familiaridad con las políticas y los procedimientos de su empresa le ayudarán a identificar el contenido específico de entrenamiento que requieren los objetivos de cada actividad. Pero, qué hará usted para entrenar a los empleados con relación a las ideas, los hechos y los procedimientos que tiene que cubrir? Cuál es el método más eficaz de instrucción? Un proceso instructivo, eficaz y comprobado es el de presentar o explicar (conocimientos) o demostrar (destrezas) la materia instructiva, y luego hacer que el educando practique el uso del conocimiento o destreza mientras usted observa. Conforme el empleado practica, usted debe brindar retroalimentación para reforzar el buen uso y corregir las deficiencias. Finalmente, el proceso termina con la aplicación de los conocimientos o destrezas en el trabajo por parte del educando. Este proceso refleja la meta básica de entrenamiento para brindar conocimientos y destrezas que el colaborador podrá desarrollar en la práctica. Con empleados sin experiencia, en particular, su habilidad para presentar la información, ofrecer las explicaciones y demostrar los procedimientos es crítica. Además, con sus colaboradores en todos los niveles de experiencia, su capacidad y disponibilidad para ofrecer la retroalimentación durante las sesiones de práctica puede ayudar a asegurar que las competencias críticas sean aplicadas en el trabajo. Las etapas del aprendizaje Así como hay un proceso de entrenamiento de cuatro pasos que funciona bien para la mayoría de las experiencias de aprendizaje entre adultos, hay cuatro niveles de comprensión y destrezas a través de los cuales los educandos adultos progresan. Estas etapas del aprendizaje reflejan la concepción de que la gente no cambia ante una demanda sino que se adaptan al cambio gradualmente. 1. Incompetencia inconsciente: los empleados no están conscientes de su falta de conocimientos y destrezas. 2. Incompetencia consciente: los empleados se tornan conscientes de su falta de conocimientos y destrezas. 3. Competencia consciente: los empleados pueden manifestar sus conocimientos y destrezas si piensan en lo que están haciendo. 4. Competencia inconsciente: los empleados manifiestan sus conocimientos y destrezas sin tener que pensar en lo que están haciendo. 26 3. Motivación La palabra motivación tiene sus raíces en la palabra latina motivus, que significa moviendo. En términos del comportamiento humano es adecuado pensar en la motivación como la fuerza motora que mantiene a la gente moviéndose hacia sus metas, cualquiera que sean. Los psicólogos del comportamiento hablan frecuentemente en términos del impulso, para satisfacer diferentes necesidades. Por ejemplo, Maslow identificó una lista de cinco necesidades básicas, y las ubicó en una jerarquía dentro de la pirámide que aparece más adelante. Aunque estas fueron definidas inicialmente en términos de las necesidades humanas fundamentales, se muestra su relevancia en el mundo de los negocios con los términos paralelos que aparecen en paréntesis. En la jerarquía de Maslow, nos motivamos para satisfacer nuestras necesidades desde la base de la pirámide hacia arriba. Por ejemplo, buscamos un trabajo asalariado para que podamos comer y pagar el alquiler. Una vez que se cumpla con esa necesidad, buscamos establecer la segunda en el trabajo, y así sucesivamente hacia arriba en la pirámide. Uno de los aportes principales de Maslow fue comprender que una vez que se haya satisfecho una necesidad, no motivará más a la persona hacia un esfuerzo mayor. De una forma semejante, Herzberg definió dos juegos de factores que dan forma al comportamiento humano. Llamó al primer conjunto los factores de higiene o mantenimiento (esencialmente paralelos a las necesidades fisiológicas y de seguridad, según fueron definidas por Maslow), y tienen que ser llenados para evitar que la gente esté insatisfecha. Ya que se dirigen a las necesidades más básicas, no son buenos motivadores. Dicho de otra manera, La gente no está motivada a trabajar para
evitar algún castigo: se motiva para lograr algún tipo de meta. Por ende, al esforzarse para lograr un nivel más alto, lo que estamos buscando es lo que satisface, las cosas que brindan una motivación genuina y directa. Uno de los retos más grandes para un líder consiste en identificar y reforzar los factores que motivan a la gente para que trabaje. Un reto relacionado es el reconocer que los factores que motivan son exclusivos para cada individuo. Autorrealización (Iniciativa) Autoestima (Logros / estatus) Pertenencia (Compañerismo) Seguridad (Seguridad de Empleo) Fisiológico (Salario) Los tipos de motivación Una de las tareas principales de ser coach es su responsabilidad por el desempeño de los que trabajan para usted. Como ya hemos mencionado, su éxito está, en gran parte, en las manos de sus empleados. Infortunadamente, a menudo es frustrante tener esta responsabilidad, cuando observa a personas que, aunque sean capaces de un desempeño alto, hacen apenas lo suficiente para estar en el promedio. Una frustración semejante ocurre cuando les informa claramente a las personas cuáles son sus expectativas, para encontrar que escogen no desempeñarse en ese nivel. Con qué frecuencia ha escuchado (o se ha dicho a sí mismo), El/Ella sencillamente no parece estar motivado/a. Este tipo de declaración es muy semejante a un juicio, y entre los gerentes, típicamente refleja la creencia de que los empleados deben estar motivados para hacer las co- Motivadores Internos (pensamientos, sentimientos, actitudes) sas que nosotros queremos que hagan. Nos guste o no, cada individuo está motivado para satisfacer sus propias necesidades y no todos tienen una necesidad fuerte de satisfacer a los demás. La motivación se revela como un comportamiento orientado hacia las metas, y puede retar sus destrezas de observación para identificar esos comportamientos entre sus colaboradores. Un aspecto clave es mantenerse objetivo y evitar la tentación de adivinar las metas de las personas. La única manera de averiguar esto es a través de un diálogo ponderado, es decir, la comunicación. Cuando se trata de desempeño en el trabajo, hay dos tipos de factores de motivación: los internos y los externos. Los motivadores internos conforman ese impulso altamente personal e intrínseco que nos impulsa a cada uno de nosotros a buscar un lugar cómodo dentro del mundo. Los motivadores internos reflejan nuestros pensamientos, sentimientos, y actitudes; son exclusivos para cada individuo, reflejan un sentido básico de valores y no son fácilmente susceptibles a ser influidos por los demás. Los motivadores externos son aquellos factores que tienen que ver con las relaciones con otras personas, y son mucho más susceptibles a la influencia externa. Estos influyen a factores como las consecuencias (positivas o negativas), los premios y los resultados. D es e m pe ñ o Motivadores externos (Consecuencias, premios, resultados) 27
FACTORES CRÍTICOS DEL COACHING 6. El desempeño El desempeño es cualquier conducta de trabajo que pueda ser comparada con una meta, requerimiento o expectativa. Características del desempeño i. El desempeño es observable Puede ser visto, oído o, en algunos casos, tocado. Debido a sus limitaciones de tiempo, usted no puede observar todo el desempeño de las personas que le reportan, pero si estuviera con uno de sus empleados en el momento que él realizara una tarea y usted pudiera ver y oír lo que se está haciendo, estaría observando el desempeño. Igual de importante es saber lo que NO es desempeño. Desempeño no son los pensamientos, sentimientos o actitudes de las personas a quienes usted maneja. En su mayoría, los pensamientos, sentimientos o actitudes no son observables. Con cuánta objetividad puede un jefe adivinar el estado interior de sus empleados?, por ejemplo, usted supone normalmente que un empleado mal vestido tiene una mala actitud? Qué tan bien equipado está un jefe para jugar al psicólogo aficionado? Eso es lo que usted está haciendo cuando empieza a adivinar cuál es el estado interior de las personas con quienes trabaja. Suponiendo que un jefe identifique correctamente los pensamientos y sentimientos de un empleado, existe siempre una relación entre estos estados interiores y el desempeño en el trabajo? Es posible que un empleado no se sienta bien con usted y, sin embargo, haga un buen trabajo. También es igualmente posible que esa persona sea desagradable con usted pero amable con otros jefes, directivos o compañeros de trabajo. su mensurabilidad. Por ejemplo, la puntualidad no es necesariamente medible, pero el número de días que Carlos Andrés López llegó a tiempo al trabajo si puede medirse. De manera similar, la efectividad en las ventas no puede medirse pero si el número de visitas en las que Jorge Acosta dejó muestra médica o degustación en la farmacia. iii. El desempeño está orientado hacia los resultados Un empleado puede verse ocupado, pero no producir nada de valor. De hecho, todos hemos encontrado a un subalterno, a un compañero ( o a un jefe?) que encaja dentro de esta descripción. Un empleado puede mostrar todos los signos de hacer un buen trabajo (vestirse bien, moverse rápidamente y casi nunca perder el tiempo cuando está en la oficina, hablar con suavidad y profesionalismo, demostrar conocimiento) y, no obstante, hacer un trabajo deficiente al ignorar sus objetivos, al dominar las funciones de su cargo o no facilitar el diálogo con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, un empleado puede ser evaluado con exactitud según ii. El desempeño es medible Usted puede contarlo, resumirlo y compararlo con desempeños pasados. Gran parte de la mensurabilidad del desempeño se desprende del hecho de que es observable: si usted puede verlo, probablemente podrá contarlo. Sin embargo, la forma que usted elija para referirse al desempeño (las palabras que utilice) afectara 28
los resultados finales de sus actividades, los objetivos del cargo o las tareas puntuales planteadas conjuntamente con su coach. iv. El desempeño se relaciona con los aspectos positivos Con demasiada frecuencia, las personas son evaluadas, únicamente, con base en las quejas, en las tareas no cumplidas, en los errores, etc. Pero existen por lo menos tres razones por las cuales no es adecuado evaluar a un empleado basándose únicamente en información negativa: Esto supone que usted es capaz de recopilar toda la información negativa pero no la positiva generando una falsa imagen suya y la impresión que querer despedir al empleado. La información negativa tiene gran visibilidad. Una o dos quejas pueden ensombrecer muchos aspectos positivos del desempeño de un empleado. Más de un jefe ha permitido inconscientemente que alguna pequeña deficiencia (tal como la entrega atrasada de unos informes poco importantes) se convierta en el medio principal para evaluar a un empleado que es muy productivo en otras áreas. Un sistema de este tipo es negativo y punitivo. De hecho, obra en contra del buen desempeño. Una ley del desempeño humano dice que es más eficaz concentrarse en los aspectos positivos del desempeño y construir con base en estos, que tratar de castigar el mal desempeño. Al manejar a otros, cuando identifique un desempeño que sea medible, observable, orientado hacia los resultados y que se refiera a las contribuciones positivas, usted podrá: Identificar oportunidades específicas para el mejoramiento del desempeño. Evaluar a las personas que lidera con exactitud y justicia. Comunicar al empleado lo que usted desea que se haga en forma diferente o más frecuente. Dar retroalimentación y estímulos efectivos y continuados diariamente. Las palabras del desempeño Debido a que los líderes más eficaces se concentran en el desempeño observable, medible y orientado hacía los resultados positivos, su pensamiento se hace más claro, así como también lo es el lenguaje que utilizan. La claridad de pensamiento es un pre-requisito para la comunicación. Por otra parte, el lenguaje vago y ambiguo es, con frecuencia, una señal que indica falta de claridad en el pensamiento. Por ejemplo, si usted le dice a Jaime que no es una persona cooperadora, no le ha dicho mucho. No cooperadora puede significar una cosa para usted y otra para Jaime. Y debido a que puede significar casi cualquier cosa, de hecho, no significa casi nada. El término no cooperadora es insuficiente para decirle a Jaime lo que está haciendo mal o lo que usted quiere que se haga en forma diferente. Sin embargo, si usted le dice a Jaime que en las últimas dos semanas ha estado retrasado en la presentación de los informes, se ha negado a ayudarle a los demás o no ha asistido a las reuniones programadas, usted estará centrando su pensamiento alrededor de un desempeño observable, medible y orientado hacia los resultados. Igualmente, es importante el hecho de que Jaime entenderá exactamente qué es lo que ha hecho (o no ha hecho) para que usted le dijera que no es una persona no cooperadora. En una evaluación del desempeño, el jefe, el subalterno y/o un tercero deben entender en la misma forma. Palabras de significado general o abstracto Considere las palabras actitud o cooperación como banderas rojas, siempre que se vea utilizándolas en su análisis o se escuche diciéndolas durante una conversación. Piense en lo siguiente: 29
FACTORES CRÍTICOS DEL COACHING He identificado actividades especificas que deseo ver más y/o menos? Tienen estas actividades las cuatro características del desempeño? Otras personas entenderán a qué me estoy refiriendo al utilizar esta palabra? 7. La comunicación: un camino de doble vía En los términos más simplistas, la comunicación no es nada más que la transferencia de información de un lugar a otro. Por ejemplo, tomemos las comunicaciones por radio: un transmisor activo genera una señal (es decir, información), y un receptor pasivamente atrapa la señal y la pasa por la difusión. Con qué frecuencia son nuestras comunicaciones profesionales como el modelo del radio, cuando una persona asume el papel del transmisor activo mientras la otra se queda como un receptor pasivo? Ha estado usted alguna vez en la situación en la cual ha sido nada más que un receptor pasivo? En una situación en la cual no le permitieron o que escogió no decir o hacer lo que creía que era necesario? Cómo se sintió? Cómo afectó la forma como manejaba la situación? Es más apropiado definir la comunicación como un proceso que involucra un intercambio de información, pensamientos y opiniones entre dos o más personas. En otras palabras, la comunicación debe ser un camino de doble vía. La capacidad de comunicarse eficazmente es una destreza fundamental en un coach: sus interacciones diarias con sus empleados y las demás personas dentro de la organización están definidas por las comunicaciones que ocurren. La comunicación le capacita para plantear expectativas, discutir el desempeño y la productividad, y resolver los problemas. Tenga en mente que su éxito como coach está, básicamente, en las manos de las personas que trabajan para usted. Su desempeño influye en su capacidad para lograr sus propias metas, y por lo tanto, crear oportunidades en las cuales todos puedan ganar. A continuación, le presentamos algunos lineamientos importantes para la comunicación eficaz con sus empleados: Hacer de las comunicaciones un proceso de doble vía. Tratar a sus empleados como adultos. Dejar saber sus expectativas. Ser persuasivo, no directivo. Ser honesto, pero no cruel. Ser consistente. Ayudar a los empleados para que capten la situación global. La importancia de la confianza Muy frecuentemente, el determinante de la comunicación eficaz no es la capacidad sino la disposición. A menudo, la gente tiene la capacidad para escuchar y compartir información y simplemente escoge no hacerlo. Entre las razones por las cuales la gente podría escoger no comunicarse están que: Tienen miedo a ser criticados. Perciben que los demás no tienen interés en lo que tienen que decir. 30 Sienten que están siendo manipulados. Están tratando de controlar o manipular a otros. El tema común en la lista anterior es la falta de confianza, que se define como una fe sólida en la confiabilidad o integridad de otro. Cuando falla el desarrollo de la confianza entre dos personas que trabajan juntas, o cuando pasa algo que destruye esta confianza, la comunicación tiende a deteriorarse y, a veces, se convierte en un arma que las personas emplean contra la otra. Las consecuencias de las comunicaciones pobres pueden ser graves, tanto en términos de la gente involucrada como en términos del negocio como un todo. La gente empieza a sentirse confundida, frustrada o resentida y, por último, el negocio sufre debido a un descenso en la producción, altas tasas de rotación y otros factores. Situaciones como esta, hacen que el trabajo sea más difícil de lo que tiene que ser, nos obligan a gastar el tiempo arreglando las cosas y, en cierto sentido, interrumpen nuestro avance. Frecuentemente, se trata a los conflictos que surgen en el trabajo como situaciones en donde alguien gana y alguien pierde, porque parece ser más fácil o más cómodo evitar los asuntos difíciles, en vez de resolverlos. La falacia del partido ganado-perdido es que al final, resulta que todos perdimos. Esto ocurre tan pronto como se erosiona la confianza y la gente usa más el tiempo para protegerse a sí misma que para atender los asuntos del trabajo. Las compañías saludables, con buenas utilidades, están así porque sus empleados abordan los retos en el trabajo como oportunidades en las cuales todos ganan, trabajando hacia el ideal de la sinergia, en vez de la norma del antagonismo. A menudo, esto significa que uno tiene que deponer sus prejuicios personales, escuchar más que hablar, hacer cosas que parezcan incómodas y deponer las gratifica-
ciones a corto plazo para lograr el éxito a largo plazo. En un mundo ideal, todas las relaciones comerciales estarían basadas en una confianza mutua entre la gente involucrada, todas las comunicaciones serían abiertas y productivas, y todo el mundo tendría un nivel alto de satisfacción con su puesto de trabajo. Sin embargo, las relaciones comerciales están llenas de tensiones o presiones y crisis, como se explicará en el modelo siguiente. Manejando una presión El paso más importante para la resolución de una presión es el reconocimiento de que hay conflictos y la búsqueda de una solución mutuamente aceptable. Una de sus responsabilidades como coach es iniciar un proceso de resolución de problemas cuando observe que una presión se está desarrollando. Una forma eficaz para manejar una presión es: Hacer una declaración de la situación: describa qué es lo que ha ocurrido o está ocurriendo, que usted siente que esta causando la presión entre usted y la otra persona. Hacer una declaración de cómo esto le está afectando: comparta sus sentimientos con la otra persona, su sinceridad ayudará a disminuir la posición defensiva por parte de ella. Preguntar qué es lo que se puede hacer para volver a la estabilidad: discuta un plan mutuamente aceptable para volver a la estabilidad. Esto significa la negociación de nuevo de las expectativas, no sencillamente arreglar la cosa y olvidarla. Barreras para la comunicación Según el Dr. Jack Gibb, un capacitador y autor de renombre, los seis comportamientos siguientes tienden a desanimar la comunicación o a frenarla por completo: Juzgar: Evaluar o formarse una opinión sobre otras personas o sus ideas. El comportamiento de juicio incluye el desprecio de los demás y la implicación de que están equivocados, en vez de escuchar sus razones o explicaciones. Controlar: Intentar cambiar o restringir el comportamiento o las actitudes de los demás, al imponerles un conjunto de valores o creencias, indicándoles qué es lo que deben hacer, cómo comportarse, etc. lndiferencia: Mostrar una falta de interés o preocupación por los sentimientos o el bienestar de los demás, o implicar que lo que dicen o hacen no es importante. Superioridad: Comunicar el sentimiento de ser mejor que los demás en virtud de su poder, posición, o capacidad. Este tipo de comportamiento implica que los demás son de alguna manera inadecuados, o no dignos de la cortesía común. Certeza: Comunicarse de una manera que implica que uno sabe todas las respuestas y no necesita o desea mayor información, lo que involucra la necesidad de estar en lo correcto, hasta el punto de ganar una discusión a cambio de resolver un problema. Manipulación: Comunicarse con motivos ocultos, de manera que utiliza a los demás para satisfacer sus propias necesidades. Se ha encontrado usted alguna vez comprometido en uno de estos comportamientos enumerados anteriormente, tal vez inocentemente o sin realmente pensarlo? Si así es, tal vez pudiese encontrar útil considerar algunas de las maneras que aquí se discuten para promover la comunicación. 31
FACTORES CRÍTICOS DEL COACHING Formas para promover la comunicación Como contrapuntos para los obstáculos a la comunicación discutidos anteriormente, el Dr. Gibb ha identificado los siguientes seis comportamientos que promueven la comunicación: Describir: Esto es lo opuesto a juzgar. Aquí el coach solicita la información acerca de la idea, en un esfuerzo para entenderla más completamente y revela sus sentimientos y percepciones, en una manera que no implica que la otra persona está equivocada o tiene que cambiar. Orientación hacia el problema: Esto es lo opuesto de controlar y comunica el deseo del coach de cooperar, de definir el problema y de buscar una solución que sea mutuamente satisfactoria. Un coach orientado hacia los problemas hace preguntas, busca información y no tiene una solución, una actitud o un método predeterminado, listo para ser impuesto. Empatía: Esto es lo opuesto a indiferencia, refleja los sentimientos y el respeto por el valor de los demás. Un gerente empático se identifica con los problemas de sus empleados, comparte sus propios sentimientos acerca de la situación, y acepta la reacción del mismo como tal. Igualdad: Esto es lo opuesto de la superioridad. Es más probable que la gente sea más abierta con usted cuando usted los trata con respeto y confianza. Puede, de hecho, haber diferencias en el poder, el talento, la capacidad, o el estatus, pero usted puede estimular la comunicación y tal vez hasta aprender algo, al poner de lado estas diferencias cuando se trata con los demás. Apertura: Esto es lo opuesto de la certeza. Un coach con una mente abierta investiga los asuntos en vez de tomar partido, trabaja para resolver los problemas en vez de entrar en debate y revela su interés en un abordaje compartido a la solución de problemas. Intención positiva: También se le podría llamar sinceridad. Es lo opuesto de la manipulación. Es un comportamiento espontáneo y libre de decepción que promueve la comunicación y es menos probable que ponga a los demás a la defensiva. Si usted hace un intento de aplicar los comportamientos antes mencionados, entonces estará comunicando un sentimiento de confianza. A cambio, la confianza que proyecta debería estimular a sus empleados a que se comuniquen con usted abiertamente y de una manera oportuna, cuando los conflictos pueden ser resueltos de una manera más productiva. 8. Ejercicios 1. Enumere por lo menos cuatro razones por las cuales a veces la gente escoge no comunicarse: a. b. Situación No. 1 Ejemplo (una conversación telefónica) SUB: Lo estoy llamando para decirle que finalmente logré visitar al Dr. González en el Hospital Universitario c. d. SUB: Cerró la venta? Pues no, pero... 2. A continuación hay seis situaciones breves que involucran la comunicación entre un jefe (JEF) y un subalterno (SUB). Para cada situación, indique el comportamiento que esta frenando la comunicación y el comportamiento opuesto que serviría como antídoto. 32 Antídoto: empatía. Avíseme cuando lo logre! Freno a la comunicación: indiferencia.
Situación No. 2: SUB: Estaba pensando que podría ser interesante hacer circular un correo electrónico con una encuesta para conocer nuestro nivel de servicio. En realidad usted no espera que respondan, verdad? Freno a la comunicación: Antídoto: Situación No. 3: Un Gerente de Área acaba de recibir alguna información reciente acerca de una actividad próxima a realizarse en la compañía, pero no le dice nada a su equipo de trabajo. Quiere ver quién es el primero en descubrir esa información por sí mismo. Freno a la comunicación: SUB: Ya termino la cuenta de gastos y le entrego No ponga excusas, el informe. el informe. Freno a la comunicación: Antídoto: Situación No. 6 Durante un análisis, después de haber finalizado un proyecto en el cual participaron otras áreas, un Gerente de Área se encuentra dándole a uno de sus subalternos la retroalimentación sobre su desempeño, y le está diciendo cómo debería haber manejado una discusión que se generó con un compañero de trabajo. Ahora, lo que hay que hacer cuando surge una situación como esa, es reconocerla y luego presentar sus argumentos. Siempre es importante promover un buen ambiente de trabajo. Antídoto: Situación No. 4: SUB: Perdón, pero no entiendo cómo definieron mis objetivos Bueno pues en realidad es bastante obvio SUB: La verdad es que siempre intento hablar con esa persona cuando surge alguna diferencia pero no podemos hablar porque se pone furiosa y alega que siempre tiene la razón. Bueno, probablemente no lo hizo con suficiente tacto. Freno a la comunicación: Antídoto: Situación No. 5 Un Gerente de Área acaba de llamar a su oficina a uno de sus subalternos para preguntarle por un informe. SUB: Hola Susana, veo que el informe ya está listo. Bueno, ya casi, ocurre que estoy terminando de hacer la cuenta de gastos de su último viaje porque solo tiene plazo hasta hoy para pasarla a contabilidad. Freno a la comunicación: Antídoto: 3. Reflexione sobre sus propias experiencias y conteste las siguientes preguntas con relación a la motivación: a. Por qué algunos trabajan con mayor empeño que otros? b. Por qué algunas personas siempre logran o exceden los niveles esperados del desempeño en su trabajo? c. Por qué algunas personas se esfuerzan el mínimo en su trabajo para apenas pasar? Pero cuantas veces voy a tener que pedirle ese informe? 4. Enumere los cuatro pasos de un proceso de entrenamiento eficaz: 33