El sector de los medios y el entretenimiento enfrenta apasionantes desafíos generados por los avances tecnológicos, el uso masivo de dispositivos móviles y la aparición de nuevos jugadores digitales. Canales de TV, productores y distribuidores de contenido, estudios de cine, firmas de videojuegos y fabricantes de dispositivos rediseñan sus modelos tradicionales para operar en la era de Internet. Por Florencia Lafuente, periodista especializada en negocios y tecnología. ualquier día de estos, las librerías, los cines, los puestos de periódicos y hasta la TV del living nos van a recordar a los dinosaurios. Es cuestión de tiempo. La masificación de la tecnología, su impacto en los hábitos de consumo del público y, por ende, en el gasto, han puesto en jaque a la industria de los medios y el entretenimiento (M&E). Consumidores de todas las edades cambian libros impresos por lectores electrónicos, teléfonos celulares por dispositivos móviles inteligentes, aparatos de TV tradicionales por artefactos conectados a Internet, computadoras por tabletas digitales, y hasta descubren nuevos usos para otros equipos convencionales. Las consolas de videojuegos de Sony, Nintendo y Microsoft, por ejemplo, permiten a los usuarios instalar aplicaciones para ver películas y series de Netflix, el servicio de video a pedido de Amazon y otras fuentes online de Hollywood. Según la firma de investigación de mercado IDC, este año se venderán en todo el mundo 44,6 millones de tabletas o media tablets (aquellas que tienen sistemas operativos livianos como el ios de Apple o el Android de Google), un 160 por ciento más que las comercializadas en 2010. También se venderán 14,7 millones de lectores electrónicos (e-book readers), casi un 40 por ciento más que en 2010. El negocio de los televisores 3D crecerá un 500 por ciento, y el segmento de los smartphones un 26. Y a medida que los consumidores gastan su dinero en artefactos electrónicos que les ofrecen una mejor experiencia de uso, las ventas de computadoras personales y de teléfonos celulares no inteligentes bajan sin pausa: IDC pronostica caídas del 39 y 56 por ciento, respectivamente, para este año. Si bien estas tendencias representan una gran oportunidad de crecimiento para las compañías establecidas de 64 GESTION V.16 N.4 JUL-AGO 2011 gestion.com.ar Ilustraciones: HSM Group
M&E, hasta ahora han tenido un efecto más bien disruptivo en el ecosistema. Organizaciones de todos los sectores de la industria productoras y canales de TV, distribuidores de contenido, medios, estudios de cine, desarrolladores de videojuegos, fabricantes de dispositivos y hasta discográficas están compitiendo por la lealtad de sus clientes con cientos de start-ups preparadas para satisfacer las necesidades digitales de los consumidores. Esto ha llevado a los líderes a repensar sus modelos de negocios para capturar el nuevo valor digital. Dado que la migración de un ambiente al otro no sucederá repentinamente, ambos mundos el tradicional y el digital coexistirán durante un tiempo. Por lo tanto, las empresas deberán encontrar formatos operativos que sirvan a ambos segmentos con iguales niveles de eficiencia de manera simultánea. Dónde está el negocio? Cambiar la perspectiva no es fácil; la transformación que está atravesando la industria es histórica. Y los jugadores recogieron el guante. No han tenido opción. La historia de lo que sucedió con la industria de la música está fresca todavía. Desde 2003 y hasta 2012, las discográficas habrán perdido más del 40 por ciento de su valor de mercado debido a la migración de los consumidores al mundo digital. Quiénes se quedaron con el valor perdido? Nuevos competidores, como Apple. En 2007, cuando los gigantes quisieron volver al ring, no pudieron ponerse de acuerdo para contraatacar en bloque. Durante un tiempo, Universal Music y Sony BMG impulsaron la iniciativa Total Music, en un intento de crear un sistema de distribución digital para desbancar a Apple. La idea no era mala: por una suscripción de sólo GESTION V.16 N.4 JUL-AGO 2011 gestion.com.ar 65
US$ 5 mensuales, los consumidores accederían al contenido de los cuatro sellos principales, Universal, Sony BMG, EMI y Warner Music. Pero la mística se había perdido, y el proyecto murió antes de nacer. El progreso es implacable y la sustitución, una amenaza real para las empresas tradicionales. El ritmo de adopción de las nuevas tecnologías por parte de los consumidores es más rápido que lo esperado. Un reciente informe de PricewaterhouseCoopers (PwC), titulado Global Entertainment & Media Outlook 2010-2014, estima que el mercado mundial de medios y entretenimiento pasará de los US$ 1,3 billones registrados en 2009 a US$ 1,7 billones en 2014. Durante este período, el desembolso del consumidor en contenido digital se incrementará a un ritmo anual de más del 17 por ciento, mientras que la inversión en contenido no digital crecerá apenas un 3 por ciento al año. A su vez, un estudio de Accenture entre 130 líderes de empresas del sector de M&E de 18 países Global Media and Entertainment High Performance Study 2011 descubrió que sólo el 22 por ciento de las compañías recibe hoy más de un cuarto de sus ingresos de fuentes digitales. Menos de la mitad de las empresas encuestadas ni siquiera espera alcanzar esa relación en sus ingresos antes de 2013. No obstante, la mayoría ha remarcado que su principal objetivo, de aquí a dos años, es encontrar nuevos modelos operativos y esquemas de monetización para enfrentar el desafío digital. Jeff Zucker, quien fuera presidente ejecutivo del conglomerado de medios NBC Universal hasta enero de 2011, cuando Comcast tomó el control del 51 por ciento del paquete accionario que le compró a GE por US$ 35.000 millones, dijo en 2008, con motivo del lanzamiento de Hulu. com, que le preocupaba estar cambiando dólares analógicos por centavos digitales. Hulu había sido concebida por NBC y News Corp. para transmitir programación televisiva por Internet de manera gratuita. Dos años después de esa declaración, durante una conferencia en la Escuela de Negocios Wharton, Zucker confesó que la l 50 por ciento de los jovenes de entre 18 y 21 a - nos ven programacion de tv online con regularidad. Por lo tanto, encienden menos el televisor. ecuación seguía sin funcionar. Un modelo de negocios completamente digital aún no es viable desde el punto de vista económico se lamentó. Si bien Hulu y Netflix crearon múltiples oportunidades para la industria del entretenimiento, también están destruyendo nuestro modelo de negocios. Hoy, Hulu está en proceso de lanzar un servicio de suscripciones de US$ 8 mensuales que ofrecerá más contenido que el de libre acceso. Es muy simple; no nos hemos lanzado de lleno a la distribución digital porque no es negocio. El dinero no está en Hulu, no está en Netflix y ni siquiera en itunes. Lo concreto es que NBC sigue generando miles de millones de dólares en ingresos gracias al modelo tradicional: la distribución de programación a través de Comcast o de Time Warner Cable. Pero la gente ya no se sienta a ver televisión o películas ; mira contenido cuando quiere, en el dispositivo que quiere y en el lugar que quiere. De acuerdo con una encuesta del Institute for Business Value de IBM a consumidores de países de Europa, América y Asia, el 50 por ciento de los jóvenes de entre 18 y 21 años ven programación televisiva online con regularidad. Como resultado, encienden menos la TV tradicional. Cada minuto se suben a YouTube 48 horas de clips audiovisuales. El video es la aplicación móvil de mayor crecimiento: para 2015 representará dos tercios del tráfico mundial de datos, según IDC. Leslie Moonves, presidente ejecutivo de CBS Corporation, lo admite: No hay discusión. Las generaciones más jóvenes ya no recurren al televisor para entretenerse; usan dispositivos móviles. Y cada nuevo artefacto ofrece mejores maneras de obtener contenido. Tenemos un gran desafío: encontrar la forma de ganar dinero con nuestro contenido en diversas plataformas. Un mercado fragmentado Durante mucho tiempo, las empresas editoriales creyeron que retendrían a sus clientes de más edad como lectores de sus productos impresos en papel, y muchos focalizaron 66 GESTION V.16 N.4 JUL-AGO 2011 gestion.com.ar
sus estrategias online en las audiencias jóvenes. Pero investigaciones recientes demuestran que gran parte del crecimiento de los medios periodísticos en Internet es impulsado por lectores de 55 años o más, mientras el segmento de lectores de 18 a 24 años se erosiona. La conclusión es obvia: los jóvenes ni siquiera están considerando a los medios online como un destino interesante y, en cambio, usan los servicios de agregadores de noticias como Google Reader, My Yahoo o Netvibes. El modelo de negocios de las empresas de medios tampoco les otorga flexibilidad para probar estrategias nuevas. Los anuncios publicitarios online generan retornos por unidad mucho más bajos que sus contrapartes en papel. Según datos de Wharton, el periódico impreso genera alrededor de 18 veces el valor de su versión online. En el ámbito de la televisión pasa algo similar; la audiencia televisiva triplica el valor generado por la audiencia online. Entonces, cómo retener y deleitar a los clientes y, al mismo tiempo, ganar dinero? Los especialistas en marketing de Ayrton consideran que periódicos como The New York Times o Wall Street Journal tienen un rol importante. Aunque haya un millón de periódicos digitales, explican, los que marcan tendencia son los medios establecidos. No sólo crean contenido, sino que indican a qué historias prestarles atención. Moldean los intereses de la gente. Por ese motivo, sostienen, el modelo de anuncios publicitarios nunca desaparecerá, aunque haya un segmento de usuarios dispuesto a pagar más para obtener la información online sin publicidad. El sitio Pandora es un buen ejemplo del ámbito musical: dependiendo de cuánto paga el usuario, obtiene más o menos contenido, más o menos anuncios. Es probable, en consecuencia, que haya más de un modelo de negocios para monetizar el ambiente digital. Stephen J. Kobrin, profesor de Management en Wharton y editor de Wharton School Publishing, sugiere que los medios podrían emular a itunes. La tienda de Apple tiene un esquema de monetización digital viable: los micropagos. Cobro barato (menos de un dólar) mediante un mecanismo sencillo. No obstante, antes de pensar en el esquema de monetización, los medios deberían mejorar la experiencia de uso. Las tabletas electrónicas, por ejemplo, tienen el potencial de revolucionar la industria editorial; pero, en esencia, leer un libro digital es casi lo mismo que leerlo en papel. Hace falta añadir valor real, nuevas dimensiones de contenido, crear una experiencia nueva. Hasta que entendamos cómo será el libro electrónico, es difícil pensar en el modelo de negocios, dice Kobrin. Alberto Vitale, número uno de Random House entre 1989 y 1998, fue un precursor en la industria cuando, en 1994, tomó la decisión de que la editorial no firmaría ningún contrato que no incluyera los derechos digitales de los libros a publicar. La tecnología digital les dio a los editores la posibilidad de crear un nuevo negocio declara. Esto no significa que el libro en papel desaparecerá, sino que se transformará en algo mejor, más precioso, más caro. En tanto, la fisonomía del libro digital seguirá evolucionando al ritmo de los avances tecnológicos. El juego es otro El cambio constante obliga a las empresas a estar alertas a cada mínima jugada de los competidores de la industria. Es difícil predecir de dónde provendrá el próximo golpe. Para sorpresa de colosos como Microsoft, Sony y Nintendo, el mercado de los videojuegos se está fragmentando de manera estrepitosa. Tiendas de aplicaciones como la del iphone y otros canales alternativos de distribución les permiten a miles de start-ups y programadores independientes experimentar con conceptos innovadores de bajo costo, y competir con las firmas establecidas. Mientras los juegos tradicionales para PC pueden llevar tres años de desarrollo y más de US$ 30 millones de inversión, las aplicaciones para los teléfonos de Apple y los que tienen el sistema operativo Android pueden crearse en semanas, por menos de US$ 20.000. Otra área de gran crecimiento es la de los juegos sociales gratuitos en 3D, en los que participan más de 200 millones de usuarios de redes. Creados por nuevos competidores del mercado, los lanzan de a docenas. Entre los más populares se cuentan FarmVille, de Zynga, una granja virtual con más de 100 millones de jugadores en Facebook; NightClub City, de Booya, una disco nocturna cuyo éxito se mide según su popularidad, que sube o baja de acuerdo con las celebridades convocadas o los DJs elegidos; Words with Friends, de NewToy, una especie de Scrabble 68 GESTION V.16 N.4 JUL-AGO 2011 gestion.com.ar
para jugar con usuarios del iphone; Mafia Wars, también de Zynga, un juego sobre el crimen organizado, y el célebre universo fantástico World of Warcraft, de Blizzard Entertainment. Los modelos de monetización de estas aplicaciones de uso amigable y éxito rápido se apoyan en la masividad de uso: cada acción de los jugadores está ligada a la venta de bienes virtuales. De la misma manera, los juegos para dispositivos móviles recurren al GPS del teléfono para apostar a la publicidad relacionada con la ubicación geográfica del jugador. jes instantáneos. Desde la época de Oracle y sus cajas digitales (set-top boxes) del tamaño de un reproductor de video, allá por 1998, las empresas han tratado de posicionar una TV conectada a Internet. Hoy, diversas start-ups y gigantes como Apple y Google están transmitiendo contenido Web y televisivo a los aparatos de TV. Los sistemas más populares, Google TV y Apple TV, se han posicionado en veredas opuestas. Google quiere crear una plataforma televisiva basada en Android, que permita el diseño rápido de aplicaciones y pueda ser mejorada de manera continua. Apple, en cambio, se apoya en itunes y aborda el negocio como parte de su ecosistema. Hasta la aparición de Google TV no era posible navegar por Internet y ver televisión en el mismo aparato. El resto de los competidores fabrica reproductores que deben enchufarse al televisor para conectarlo a Internet. Google prefirió hacer acuerdos con los fabricantes: Sony y Login el reality show online Control TV, la audiencia decide el curso de la accion votando en tiempo real por Internet. Clink, caja Basada en la misma lógica de los nuevos creadores de videojuegos, la gente de YouTube trabaja desde hace un tiempo en el diseño de productos publicitarios que saquen provecho del recorrido de los usuarios por el sitio. El portal recibe 3.000 millones de visitas por día. En este momento está probando la aplicación TrueView, que ofrece a los usuarios la opción de ver o saltear los anuncios previos a los videos. Si la persona ve el comercial completo, YouTube le cobra al anunciante un precio premium por el espacio. A principios de 2010, Kraft lanzó en YouTube su campaña Real Women of Philadelphia, una competencia en la cual las clientas debían cargar un video con una receta de su autoría. Kraft pagó US$ 375.000 por patrocinar la página principal del sitio, por la que navegan 45 millones de usuarios al día. El video de lanzamiento oficial de la competencia fue visto por 51 millones de personas; 10 millones lo vieron hasta el final y 100.000 cliquearon en el link a la página de la compañía. Resultado: Kraft elevó las ventas de su queso Philadelphia un 5 por ciento, y generó una comunidad fiel de más de 40.000 mujeres. Según YouTube, los 100 anunciantes más importantes de los Estados Unidos ya han llevado adelante campañas similares. Otro modelo que ha resultado lucrativo para el sitio es la iniciativa Content ID, que alerta a los socios que participan del acuerdo de derechos de propiedad intelectual cuando un usuario carga contenido protegido por ley. Las empresas miembro de la iniciativa Content ID tienen la opción de borrar el contenido o monetizarlo colocando anuncios en el canal. Actualmente hay más de 100 millones de anuncios en este programa, lo que representa un tercio de las más de 2.000 millones de vistas que YouTube monetiza cada semana. Google no da cifras, pero los analistas financieros estiman que los ingresos de YouTube crecieron de alrededor de US$ 200 millones en 2008 a US$ 1.000 millones en 2010. La Web en cada TV Durante el último evento de MTV Music Awards, las celebridades presentes fueron objeto de 2,3 millones de tweets por parte de los televidentes. En Control TV, un reality show online lanzado en 2010 y producido por Seth Green (uno de los actores de Austin Powers), la audiencia decide el curso de la acción votando en tiempo real por Internet. Qué debe desayunar el protagonista? A qué chica debe invitar a salir esta noche? El público de Glee, la serie de Fox ganadora del Globo de Oro 2099 y 2010 a la mejor comedia musical, puede conversar en tiempo real con los protagonistas a través de Twitter. Según el estudio de Deloitte State of the Media Democracy 2011, la audiencia televisiva se está dividiendo. Y aunque la televisión hogareña sigue siendo el medio preferido para ver programación en vivo, su poder aumenta significativamente cuando se complementa con Internet y los dispositivos móviles. Deloitte analizó las preferencias de consumo de casi 2.000 consumidores de entre 14 a 75 años en los Estados Unidos. Más del 50 por ciento de los encuestados dijeron usar otro dispositivo mientras ven TV: el 42 por ciento está online, el 29 por ciento habla por teléfono móvil y el 26 por ciento envía mensa- 70 GESTION V.16 N.4 JUL-AGO 2011 gestion.com.ar
el entretenimiento en tres dimensiones despertará el interés de la gente? dad (los anuncios online no son tan lucrativos como los de la TV); por el otro, boicotea el modelo de negocios de la industria: los canales pagan jugosas tarifas a distribuidores como DirecTV, Comcast y Time Warner para que sus programas sean transmitidos. A ninguno de estos jugadores les interesa que el contenido esté disponible de manera gratuita a través de Google o Apple TV. En total, de acuerdo con datos de la firma de investigación Diffusion Group, los operadores de cable y satelitales, y los canales y las productoras de contenido, faca tecnología 3D representa la mayor innovación en el cine desde el advenimiento del color, dijo recientemente Jeffrey Katzenberg, CEO de Dreamworks Animation. Desde el estreno de Avatar, de James Cameron, en 2006, la tecnología 3D, inicialmente reino del cine, se fue abriendo paso por el mercado del entretenimiento doméstico: televisores y otros aparatos electrónicos 3D han comenzado a inundar el mercado. Sony ofrece pantallas de LCD, computadoras, consolas de videojuegos y reproductores Blu-Ray con funcionalidades 3D. Junto con Sony, Samsung, LG Electronics y Panasonic lideran la oferta de productos en este segmento. ESPN ya transmite contenido en tres dimensiones y, desde hace poco, DirecTV ofrece en los Estados Unidos programación 3D las 24 horas de todos los días de la semana a través del canal 3Net, un joint venture entre Sony, IMax y Discovery Communications que se lanzará globalmente a finales de 2011. La firma de investigación IHS isuppli estima que, este año, se venderán 23,4 millones de televisores 3D (en 2010, la cifra fue de 4,2 millones). Para 2015, IHS espera que se comercialicen más de 159 millones de unidades. Si eso ocurre, las ventas mundiales de televisores 3D representarán más de la mitad del negocio de pantallas planas. Strategy Analytics pronostica que el 34 por ciento de los hogares estadounidenses y el 42 por ciento de los europeos tendrán una TV 3D en 2014. En total, las ventas globales de artefactos 3D (dispositivos móviles, consolas de videojuegos y pantallas, entre otros) crecerán un 89 por ciento este año: se venderán 95 millones de aparatos con esa tecnología. Y en tres años más, la base global instalada de artefactos 3D ascenderá a 900 millones. Verde, verde Pero los analistas de la industria son escépticos respecto del interés que los artefactos 3D puedan despertar en el consumidor. En los últimos años se ha renovado ampliamente el parque televisivo, y la gente ya cuenta con aparatos de alta definición. Estará dispuesta a pagar también por los anteojos especiales para ver en tres dimensiones? Muchos creen que el movimiento hacia la televisión 3D es precipitado. La oferta en las salas de cine no ha conseguido probar que esa tecnología sea algo más que un nicho. Existe un mercado, consideran los analistas, pero de crecimiento lento. La experiencia de ver televisión en un aparato de este tipo es demasiado exclusiva y envolvente. Ocupa mucho tiempo, declara Eric Clemons, profesor de Gestión de Operaciones e Información de Wharton. El consumidor suele ver TV mientras hace otras cosas: come, conversa o trabaja en su computadora. Será difícil hacer todo eso con los anteojos puestos y participar, al mismo tiempo, de una experiencia de entretenimiento avanzada. Clemons cree que la televisión 3D se limitará a ciertos tipos de contenido, como deportes, videojuegos y cine. Se trata de una tecnología que exige un profundo cambio de hábitos. El 3D funciona en el cine porque el espectador está totalmente inmerso en la experiencia, sin la opción de hacer otras cosas, explica. Pero a medida que se genere más contenido en este formato y la red de distribución se extienda, el mercado crecerá. La pregunta que deben hacerse las empresas, propone Clemons, es qué programas son hoy merecedores de lanzarse en 3D. Películas? Deportes? Todos los programas, incluidos los de noticias? < tech venden la pantalla, y la firma satelital Dish Network es el canal de distribución del contenido. Lucha de titanes Internet es una plataforma abierta, mientras que el negocio de la televisión es un mundo celosamente vigilado por ejecutivos que se resisten a modificar sus provechosos modelos de negocios, perfeccionados durante años. Por un lado, la disponibilidad gratuita de sus contenidos en la TV conectada a Internet atenta contra los ingresos por publici- GESTION V.16 N.4 JUL-AGO 2011 gestion.com.ar 71
turan en los Estados Unidos más de US$ 60.000 millones anuales en publicidad. Los suscriptores de la TV paga representan ingresos de alrededor de US$ 80.000 millones anuales para firmas como Comcast y DirecTV. A su vez, estas compañías les pagan cerca de US$ 23.000 millones por año a canales como ESPN (Walt Disney) y HBO (Time Warner) para transmitir sus programas, una de las razones principales por las que el modelo de TV paga es el principal motor de ingresos de los conglomerados de medios como Walt Disney, Time Warner, Viacom y News Corp. Ambos flujos de ingresos, el de los anunciantes y el que proviene de los televidentes, corren un serio peligro si la industria se abre por completo a Internet. La audiencia se fracturará, lo cual disminuirá la gran e la misma manera que itunes cambio el mercado de la musica, Warner Brothers quiere transformar la industria del cine. atracción que tiene la TV para sus anunciantes: el alcance masivo. Sin embargo, los líderes de la industria saben que tarde o temprano tendrán que ceder. Por ahora, prefieren que quienes disfruten de su programación en Internet sin costo adicional sean aquellos que ya pagan por los servicios de TV. En 2009, Time Warner y Comcast, las dos mayores operadoras de televisión por cable de los Estados Unidos, lanzaron el servicio TV Everywhere (TV en todas partes), mediante el cual los abonados pueden acceder a la programación a través de cualquier dispositivo móvil. Desde entonces, CBS, HBO, Cinemax, Starz, TNT, TBS, CNN y Cartoon Network han manifestado su intención de participar en el proyecto. Jeffrey Bewkes, CEO de Time Warner, señaló que el proyecto podría convertirse en el mayor acontecimiento en el segmento de video en Internet, y alcanzar un éxito superior al de YouTube, Hulu o Netflix. El triunfo no se ha materializado todavía. Actualmente hay 4.000 millones de televidentes en todo el mundo, más que el número de usuarios de Internet y de teléfonos celulares sumados. La migración al mundo digital es aún lenta, pero constante. En el último trimestre de 2010, las compañías de cable y satelitales estadounidenses perdieron 119.000 suscriptores, de acuerdo con la firma de investigación SNL Kagan. No es mucho, comparado con los aproximadamente 100 millones de suscriptores totales. Pero un estudio reciente de Strategy Analytics entre los consumidores estadounidenses descubrió que el 13 por ciento de los suscriptores de servicios de TV paga planean darlos de baja en los próximos 12 meses. En tanto, de enero a septiembre de 2010, Netflix ganó 4,7 millones de nuevos clientes. De la pantalla grande al celular De la misma manera que itunes cambió el mercado de la música, Warner Brothers, subsidiaria de Time Warner, quiere transformar la industria del cine. Con el nombre código Digital Everywhere, la firma planea lanzar hacia fin de año un servicio para que la gente organice y maneje toda su videoteca digital no sólo las películas de Warner desde cualquier artefacto, comparta recomendaciones y busque nuevo contenido. Con ese propósito compró, a principios de año, el servicio de búsqueda y distribución de películas Flixster, usado mensualmente por más de 25 millones de personas en el mundo. Flixster nos permitirá avanzar en el terreno de la propiedad digital, un aspecto central de nuestra estrategia, declaró recientemente Kevin Tsujihara, presidente del Grupo de Entretenimiento Hogareño de Warner. Digital Everywhere funcionará con el estándar UltraViolet al que adhirieron todos los competidores de la industria, un sistema de autenticación online para que los consumidores puedan acceder a su biblioteca digital desde cualquier dispositivo conectado a Internet. Warner quiere que la gente compre películas en vez de alquilarlas. El objetivo es darle impulso al negocio digital, de modo de cubrir las pérdidas del otrora lucrativo negocio de venta de DVDs, que en los Estados Unidos cayó de US$ 20.200 millones en 2006 a US$ 14.000 millones en 2010. A partir de la nueva estrategia, Warner también renegoció su acuerdo con Netflix, y decidió entregarle un catálogo de películas y series antiguas más amplio, pero extendiendo a casi un mes el período de carencia desde que un nuevo filme sale a la venta en DVD hasta que el sitio puede transmitirlo online. En otro frente, liderado por DirecTV, se avizora un servicio de alquiler de películas online que estarán disponibles dos meses después de su estreno en cines y un mes antes de su venta en DVD. El costo del alquiler será de US$ 30 por película: más caro que un DVD y mucho más costoso que una entrada de cine. DirecTV planea probar el sistema en los próximos meses. Sony, 20th Century Fox y hasta Warner aseguraron que participarían, en tanto Disney lo está considerando. Sin duda, el rompecabezas de la industria tiene muchas piezas. Algunas no encajan, pero es pronto para apartarlas de la mesa. El juego aún no ha terminado. < Gestión 72 GESTION V.16 N.4 JUL-AGO 2011 gestion.com.ar