UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN CONSTRUCTORA Y CONSULTORA WIND ERNESTO WIND BARROCA PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Setiembre, 2007 i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Lic. Manuel Álvarez Cervantes PROFESOR TUTOR Adriana Ruiz LECTOR Nº 1 Carlos Brenes LECTOR Nº 2 Ernesto WInd Barroca SUSTENTANTE ii

DEDICATORIA Dedico este trabajo a Dios Todopoderoso quien me ha concedido el tiempo para poder concluir esta nueva etapa en mi vida. A mi esposa y mi hija por su apoyo incondicional en todo momento. iii

AGRADECIMIENTOS A todos los profesores de la UCI por sus valiosos aportes y a los compañeros de la MAP 40. En especial al Lic. Manuel Álvarez por su paciencia y dedicación como tutor de esta tesina. iv

NOTA DE CONFIDENCIALIDAD Este trabajo es de carácter confidencial por lo que se prohíbe su reproducción parcial y/o total, sin el debido consentimiento del autor. v

Contenido DEDICATORIA... iii AGRADECIMIENTOS...iv NOTA DE CONFIDENCIALIDAD...v ÍNDICE DE FIGURAS... viii ÍNDICE DE CUADROS...ix RESUMEN EJECUTIVO...x 1. INTRODUCCION... 12 1.1. Antecedentes... 12 1.2. Problemática (u oportunidad)... 12 1.4. Objetivos... 3 1.4.1. General... 3 1.4.2. Específicos... 3 2. MARCO TEÓRICO... 4 2.1. Antecedentes... 4 2.2. Marco Referencial... 5 2.3. Misión de Constructora y Consultora Wind... 5 2.4. Visión de Constructora y Consultora Wind... 5 2.5. Organigrama actual... 6 2.6. Teoría de Administración de Proyectos... 6 2.7. Gestión de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos... 8 2.7.1. Evolución de la disciplina... 8 2.7.2. Modelos de PMO... 9 2.7.3. Funciones de la PMO... 12 2.7.4. Implementación de la PMO... 12 2.7.5. Motivos para la implementación de una PMO... 14 2.7.6. Papel y función de la PMO... 16 2.7.7. Tamaño de la PMO... 17 2.7.8. Modelos de PMO... 17 2.7.9. Factores facilitadores y restrictivos... 19 3. MARCO METODOLÓGICO... 21 3.1. Tipo de investigación... 21 3.1.1. Investigación documental... 21 3.1.2. Investigación de campo... 22 3.2. Fuentes de información... 22 3.2.1. Fuentes primarias... 22 3.2.2 Fuentes secundarias... 22 3.3. Herramientas para la Investigación de Campo... 22 3.4. Población... 22 3.5. Análisis de resultados de la encuesta... 23 4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA... 24 vi

4.1. Análisis de Situación Actual... 24 4.1.1. Estándares existentes... 24 4.1.2. Herramientas... 24 4.1.3. Capacitación... 24 4.1.4. Organización y Recursos Humanos... 24 4.1.5. Diagnóstico para la implementación de una PMO.... 25 4.1.6. Análisis de resultados... 27 4.2. Ubicación organizacional Propuesta... 29 4.2.1. Organigrama Propuesto... 29 4.2.2. Justificación de la ubicación de la PMO... 29 4.3. Elementos básicos para valoración del perfil para Gerente de Proyecto... 30 4.3.1. Funciones y responsabilidades... 30 4.4. Estrategia de Implementación de la Oficina de Proyectos... 31 4.4.1. Fase I: Organización de la Oficina de Proyectos... 31 4.4.2. Fase II: Objetivos a cumplir a corto plazo... 33 4.4.3. Fase III: Objetivos a cumplir a mediano plazo... 33 4.4.4. Fase IV: Objetivos a cumplir a largo plazo... 34 5. CONCLUSIONES... 35 6. RECOMENDACIONES... 37 7. BIBLIOGRAFÍA... 39 8. ANEXOS... 42 Anexo 1 Acta del Proyecto... 43 Anexo 2 Declaración del Alcance del Proyecto... 46 Anexo 3 WBS del Proyecto... 48 Anexo 4 Cronograma para la implementación de la PMO... 49 vii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Organigrama de Constructora y Consultora Wind 14 Figura 2 - Concepto de PMO..17 Figura 3 - Modelos de PMO 18 Figura 4 - Gráfico de resultados de la encuesta realizada 36 Figura 5 - Organigrama propuesto para la PMO.37 viii

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 - Cantidad de personas encuestadas 31 Cuadro 2 - Perfil para un Gerente de Proyectos......38 Cuadro 3 - Funciones y Responsables......39 ix

RESUMEN EJECUTIVO Constructora y Consultora Wind se creó en 1997 con el fin de entrar en el mercado de las licitaciones públicas y privadas. En ese entonces se contaba con profesionales con experiencia en proyectos de construcción, pero cada uno tenía una manera peculiar de llevarlos, algunos se concluyeron a destiempo, lo que produjo una disminución en las ganancias. Pese a lo anterior, hace cuatro años se empezó a llevar un mejor control de los gastos y compras de materiales de los proyectos, esto logro en algunos casos aumentar las utilidades pero, cada gerente de proyecto lo llevaba de una manera diferente, esto hace que a la gerencia general le sea difícil llevar el pulso de los diferentes proyectos. Debido al incremento de la oferta inmobiliaria en el país en los últimos años, se hace necesario ser aún más eficiente y eficaz en el trabajo, por lo que contar con nuevas técnicas y herramientas para llevarlo a cabo es indispensable y así poder competir en el mercado de la construcción que es un sector muy competitivo. En la actualidad, Constructora y Consultora Wind, no cuenta con una metodología estándar en administración de proyectos, ni con indicadores de medición de desempeño de proyectos, ni con programas de capacitación que permitan formar a los Gerentes de Proyectos en mejores administradores de estos, por lo que, se considera necesario crear un área dentro de la organización encargada de cubrir todas estas necesidades. Se pretende que la Oficina de Administración de Proyectos (PMO) responda a las necesidades particulares de la empresa, su visión, cultura organizacional, factores ambientales e historia, por lo que la implementación de está se hará para llenar las expectativas de esta empresa en particular. Por todo lo anterior, se justifica una PMO que sea la responsable de: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos; b) desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación; c) análisis de mejores prácticas y, d) recopilar la memoria técnica de los proyectos anteriores, para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Además, que la PMO establezca un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos. En este trabajo, se aplicaron técnicas y herramientas para identificar cuál es la mejor forma de implementar una PMO para Constructora y Consultora Wind, x

además, se investigaron fuentes de información de empresas que tienen las mejores prácticas reconocidas mundialmente. No esta demás recordar que el objetivo fundamental de este trabajo, es proponer la estrategia para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos, para Constructora y Consultora Wind, con el fin de mejorar el rendimiento de los proyectos desarrollados por la empresa. Al mismo tiempo para cumplir con este objetivo se evaluarán, el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos actuales, para gestionar los proyectos, lo que nos permitirá evaluar y proponer futuras necesidades. También se definirá el rol que asumirá la Oficina de Administración de Proyectos, mediante una propuesta en donde se incluirá, la ubicación organizacional, las funciones y responsabilidades para que, coordine y controle el desarrollo interno de las habilidades requeridas para gestionar mejor los proyectos en la organización y ejerza un seguimiento y control sobre la ejecución de los proyectos contratados. La metodología utilizada en la investigación fue mixta, se utilizó el método de la observación directa, que consiste en interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que lo forman, para realizar los estudios de campo; otro fue la observación indirecta, que consiste en tomar nota de un hecho que sucede ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento externo del individuo en sociedad, además, la observación por entrevista, que consiste en el intercambio conversacional, entre dos personas, con la finalidad de obtener información, datos o hechos. Por otro lado, el método de la entrevista fue informal con algunas personas de interés para el estudio y estructurado por medio del método de encuesta, en donde se somete a un grupo de individuos a un interrogatorio, invitándoles a contestar una serie de preguntas que se encuentran estructuradas en un cuestionario escrito y previamente preparado. (Eyssautier, 2002). Las principales conclusiones a las que se llegó, con el estudio, fueron la falta de una metodología en Administración de Proyectos en Constructora y Consultora Wind, lo que ha ocasionado mayores costos en la ejecución de los proyectos, producto de la falta de controles en el desempeño. Por lo que, se determinó la necesidad de implementar una PMO, que logre marcar las pautas de cómo administrar los proyectos en forma exitosa. Por otra parte, el alto grado de dependencia financiera de la empresa en relación con la ejecución de sus proyectos, genera una mayor preocupación, por la eficiencia en los procesos gerenciales, por lo que, la implementación de una PMO, debe estar fuertemente ligada con las estrategias de negocios de la empresa, pues, es necesario recordar que los proyectos son formas de implementación de estas y cuanto más eficaz su administración, más temprano los beneficios esperados para el negocio y con el menor gasto de recursos. xi

1. INTRODUCCION 1.1. Antecedentes Constructora y Consultora Wind se fundó en 1990 con el fin de concursar en licitaciones de entidades gubernamentales y autónomas de país. Esta fue fundada por dos socios como empresa constructora, sin embargo, en 1997 se cambió la razón social a constructora y consultora. A la fecha ha realizado obras civiles en casi todo el país. 1.2. Problemática (u oportunidad) Se determinó que en la empresa Constructora y Consultora Wind no existen inventarios ni análisis de metodologías ni estándares relacionados con la administración de proyectos, debido a que cada Gerente de Proyecto utiliza diferentes métodos para administrar sus proyectos. Por otra parte, se comprobó que no existen mediciones de desempeño de los proyectos, sin embargo, sí se mide el desempeño de los recursos humanos y financieros por medio de los presupuestos asignados a los proyectos. Debido a lo anterior, la empresa no cuenta con una metodología estándar en administración de proyectos, se considera necesario, crear un área dentro de la organización, encargada de cubrir todas estas necesidades, la cuál en un inicio estará conformada, únicamente por un Administrador de Proyectos. También se observa la posibilidad de un nicho de mercado en donde la empresa brinde los servicios de consultaría en la Administración de Proyectos. xii

2 1.3. Justificación Los costos crecientes, entregas inoportunas, calidad inaceptable, funcionalidad incompleta y otros, son problemas muy típicos en la mayoría de los proyectos, lo cual redunda en pérdidas de oportunidad y de posicionamiento, disminución de la rentabilidad e insatisfacción de los clientes. En el caso de Constructora y Consultora Wind se presentan este tipo de problemas. En ocasiones no se sale a tiempo y cuando hay incrementos en los costos, esto hace que el proyecto sea menos rentable. El que un proyecto no se entregue a tiempo ha provocado insatisfacción en algunos clientes, esto lo hemos compensado con una buena calidad de los trabajos que realizamos. Para muchos expertos en el tema de proyectos, una unidad formal que vele por la formulación idónea de estos y de los programas y que se involucre de forma directa en su desarrollo efectivo, es la solución a muchos de los problemas planteados. En la teoría suena muy lógico y sencillo pero, en la práctica, la historia es diferente. Una oficina de administración de proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) debe cumplir una serie de roles que por su naturaleza tienden a ser críticos: 1. Desarrolla el uso consistente de una metodología efectiva, 2. Evalúa los recursos (costo, tiempo, recursos humanos) y valida los supuestos de negocio, 3. Planifica los programas y proyectos, 4. Contrata los gerentes de los proyectos o capacita y desarrolla al personal de otras dependencias para cumplir este papel y 5. Revisa y analiza los resultados globales para generar métricas e historia para el mejoramiento continuo. Se espera que con una PMO, el manejo de proyectos sea eficiente y dé soporte a todos los proyectos de Constructora y Consultora Wind, con lo que se

3 garantizarían que los proyectos concluyan satisfaciendo, las necesidades del cliente. Con la implementación de la PMO se espera resolver los problemas de atrasos en las entregas de los proyectos, al llevar un estricto control de la ruta crítica de las obras, como también los costos de cada actividad. Con el logro de estos objetivos, sin perder de vista el alcance del proyecto, se espera satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes, quienes cada vez son más exigentes, en cuestión de calidad y acabados de la construcción. 1.4. Objetivos 1.4.1. General Proponer una estrategia de implementación de una PMO para la empresa Constructora y Consultora Wind Sociedad Anónima, con el fin de desarrollar proyectos exitosos. 1.4.2. Específicos Proponer las fases para la implementación de la PMO con el fin de eficientizar y racionalizar los recursos, conforme a las necesidades de la organización. Evaluar un conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos, para gestionar los proyectos, que nos permita evaluar y proponer futuras necesidades. Definir el rol que asumirá la Oficina de Administración de Proyectos, mediante una propuesta que incluya, ubicación organizacional, las funciones y responsabilidades para que coordine y controle los diferentes proyectos de la empresa.

4 2. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes Desarrollo de la construcción en los últimos tres años Según datos del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA), durante el primer bimestre del 2007 se contabilizaron 1.360.955 metros cuadrados de construcción tramitados, lo cual representa un crecimiento del 5.2 % con respecto a los meses de enero y febrero del 2006. Para este periodo del año anterior se tramitaron 1.293.549 metros cuadrados de construcción. Este dato contrasta con el desarrollo del sector que se ha observado en los últimos tres años, en los cuales el crecimiento anual se contabilizo en un 58 % para el 2006, un 17 % en el 2005 y un 25 % en el 2004. El crecimiento de 5.2 % del primer bimestre de este año nos muestra que el sector construcción se mantiene dinámica, pero hay una tendencia a la estabilización del desarrollo acelerado que se ha experimentado desde el 2004. Mas de la mitad de las obras tramitadas, este primer bimestre, corresponden a proyectos habitacionales, los cuales sumaron 693.725 metros cuadrados es decir, 50.97 %. En segundo lugar, los locales comerciales llegan a 180.179 metros cuadrados, que representan el 13.24 %. Las obras industriales, urbanísticas y otras obras complementarias como tapias rondan el 7 % cada una. El restante 14 % se divide en obras turísticas, agroindustriales, obra vial tanto pública como privada, proyectos deportivos, sanitarios, institucionales, de salud y religiosos. (Revista del CFIA Nº 225 Marzo Abril 2007).

5 De acuerdo al panorama presentado anteriormente, respecto al crecimiento de la construcción en Costa Rica, es imprescindible que las empresas constructoras, dentro de un marco de alta competitividad, implementen estrategias para eficientizar mejor sus recursos (administrativos, técnicos, financieros, otros). Las Oficinas de Proyectos responden a esa iniciativa de mejoramiento para la ejecución de sus diferentes proyectos. 2.2. Marco Referencial La Constructora Wind se creó en 1990 con el fin de participar en licitaciones a nivel gubernamental e instituciones autónomas del país, esto debido al creciente mercado en el sector construcción por esa fecha. En 1997 viendo el auge en la construcción en el Pacífico Norte y observando un nicho de mercado con gran potencial de negocios se cambió la razón social a Constructora y Consultora Wind S. A., con esta se ha trabajado hasta el día de hoy, con la que se incursiona en el sector hotelero y turístico del país, diseñando y construyendo en un mercado de clase media alta a alta. En su mayoría son empresas desarrolladoras de proyectos turísticos, extranjeros que desean construir viviendas, condominios o locales comerciales en el país y siempre se continúa en la línea de negocios de licitaciones. 2.3. Misión de Constructora y Consultora Wind Ofrecer productos y servicios cumpliendo con los más altos estándares de calidad y valores, tanto éticos como morales, que satisfagan las necesidades y excedan las expectativas de nuestros clientes. (Constructora y Consultora Wind 1997.) 2.4. Visión de Constructora y Consultora Wind Que todos y cada uno de nuestros clientes queden 100% satisfechos de nuestro trabajo. (Constructora y Consultora Wind 1997.)

6 2.5. Organigrama actual El gerente general es el responsable de velar por los intereses de la empresa. Entre sus funciones está la de definir, junto con sus colaboradores, que proyectos se licitan y los de mayor importancia, además de ser el encargado de firmar los contratos entre otras funciones. El departamento de arquitectura es el responsable de los diseños de los proyectos que nuestros clientes contratan, es este departamento el que se reúne a ver las necesidades de los clientes en cuanto a detalles arquitectónicos, acabados y otros. El departamento de construcción es el encargado de la ejecución de los proyectos, además de llevar el pulso en cuanto al alcance, costo y tiempo del proyecto. Contabilidad es la responsable de la parte contable, pedidos, pagos, gestionar créditos con diferentes proveedores, pagar planillas y otros. Figura 1 (Constructora y Consultora Wind 1997) 2.6. Teoría de Administración de Proyectos Conceptos Project Management Office (PMO): Es una oficina de gestión de proyectos es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de

7 proyectos a su cargo. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambas. (PMI 2004) Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMI 2004) Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes desafíos y nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación adecuada en gerencia de proyectos. Gran parte de estos profesionales son involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la función de gerentes de proyectos, con base en la experiencia técnica adquirida previamente. La implementación de la PMO en la empresa, requiere el reconocimiento de la disciplina del practicante en sus habilidades, actitudes y comportamientos específicos. El abordaje de gerencia de proyectos necesita, entonces, de una amplitud profesional. Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de tiempo, costo, alcance y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente del proyecto y realizar los esfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estén disponibles. Así como la práctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay también una demanda significativa para un método sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de Gerencia de Proyectos en las organizaciones. La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de estos, son aspectos que justifican la implementación de una Project Management Office (PMO). Pese a esta necesidad, hay poco conocimiento sobre las empresas que ya lo hicieron, su configuración y los resultados que han proporcionado.

8 Este trabajo busca responder a las siguientes preguntas clave: cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de una PMO en la empresa Constructora y Consultora Wind? Los objetivos específicos del trabajo son: a) estudiar las varias posibilidades de estructuración de PMO, observando los factores de éxito y aspectos críticos; b) proponer recomendaciones para trabajar con el planeamiento, estructuración e implementación de PMO, de modo tal que, esa práctica sea exitosa en el ambiente de proyectos. Se espera elaborar una serie de recomendaciones para la implementación de PMO que sirvan de parámetro, donde la gerencia de proyectos sea factor de éxito para el negocio. 2.7. Gestión de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos 2.7.1. Evolución de la disciplina La disciplina, gerencia de proyectos, ha pasado por grandes cambios en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un gerente que tuviera experiencia técnica previa en aquel determinado asunto. Sin embargo, los índices de fallas en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Por esta necesidad, surge la moderna gerencia de proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoque fuertemente gerencial y no meramente técnico. Planeamiento, acompañamiento y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. (Kerzner, 1996). De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos comenzó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las PMOs, como una manera de proveer una unidad organizacional responsable en procesos de gestión de proyectos.

9 La PMO pasa a ser la base de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control. Además de eso, la PMO es responsable de la buena comunicación entre el gerente de proyecto y la alta administración, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento contínuo de la disciplina en la organización. Este es el concepto de PMO, adaptado de Berstein, (2000). Figura 2: Concepto de PMO 2.7.2. Modelos de PMO Hay diversidad de modelos y funciones que la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada o autónoma), entre otros factores. Hay desde PMOs que tienen la función única de informar el desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área. La PMO puede tener un foco apenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecución, control de cambios.), pero también puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders y otros.).

10 Hay también diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, entre otros, pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001).Se basa en el supuesto de que no existe un único tipo de PMO que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo que termine operando como cualquier otro departamento funcional, ya que, diferentes tipos de PMOs, resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos, que pueden ser apreciados en la figura 3 y los problemas que cada una de ellas pude solucionar. Figura 3: Modelos de PMO Cuando el problema de la empresa es la confusión causada por diferentes tipos de informes elaborados por distintos gerentes de proyectos, con jergas variadas, la solución sería la Estación Meteorológica. Este tipo de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como, una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre la dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce él, el avión, tampoco influencia el vuelo. Su misión es informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: cómo está nuestro proyecto? Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí? Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de PMO también puede ser responsable

11 por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas. Por otro lado, cuando la organización tienen problemas de entrenamiento de personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicación), por ejemplo, se incurre en errores como metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas, la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. En este caso, el gerente de la PMO, será el encargado de dar la dirección a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así, los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer, si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología será seguida, y por la constante mejora en los procesos. Las organizaciones que se dedican a hacer proyectos, necesitan estar permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre los requerimientos reales de esta función. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, entrenados y que permanezcan en la empresa. La solución, en este caso, es el Pool de Recursos. La participación del gerente de una PMO es bastante fuerte. Él indica a los gerentes de proyectos cuándo entrar en el cockpit y cuándo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la misma dirección. Algunos pueden ser verdaderos ases, otros no

12 tanto, pero el gerente de la PMO es evaluado por el desempeño del pool. Este puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos, para los cuales fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas habilidades serán efectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementar y ella andará solita, al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pool será el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y este es la única fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente de proyectos. El gerente del pool es la autoridad máxima, en lo que respecta a sus funcionarios. 2.7.3. Funciones de la PMO De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto más complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor será la lista de atribuciones de la PMO. En general, estas son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos y otros.); b) desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación (es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos); c) análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas) y, d) ser depositario de la memoria técnica de los proyectos, para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Además de estas funciones básicas, hay una tendencia de que la PMO debe establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios. 2.7.4. Implementación de la PMO En lo que respecta a la implementación de la PMO, hay una convergencia entre los autores, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debe ser

13 progresivo. La PMO debe comenzar a operar de forma más sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados rápidamente. Paulatinamente, sus atribuciones pueden ir sofisticándose, conforme van ganando la confianza del equipo. La cuestión del patrocinio de la alta administración también, tiene papel fundamental en la implementación de la PMO. Las decisiones sobre el modelo, porte y atribuciones de la PMO deben llevar en consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una PMO, para tener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora. El mayor beneficio de la implantación de una PMO es hacer la labor más fácil. Administrar proyectos es una tarea compleja y compete a la PMO, por medio de la automatización de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilización de la metodología, crear una atmósfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A partir de este ambiente, es posible alcanzar el éxito. La implementación por fases, es el mejor abordaje. La PMO debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad, iniciando con un modelo de informe de resultados, consolidación de las informaciones, captación de experiencias y diseminación de la cultura de PMO, pudiendo evolucionar para un modelo más complejo de gerencia de recursos para los proyectos o la administración de portafolio. Las dos dimensiones de esta evolución deben ser consideradas así: la del aumento de atribuciones y complejidad, que parece ser consenso y la de cómo la PMO se debe instalar físicamente dentro de la estructura organizacional. Como entidad organizacional autónoma, esta, debe tener su equipo, para después elaborarse los detalles de su actuación, o debe la PMO tener sus procesos, papeles y responsabilidades determinados, para después tener sus reglas de

14 actuación elaboradas o se deben detallar las reglas de actuación para después ser constituida? La literatura parece privilegiar el segundo abordaje y la práctica observada, la primera. Si por un lado establecer los procesos, niveles de servicio, interfaces con áreas funcionales y otros, de antemano parece ser más seguro, permitiendo una amplia discusión de los principios que orientarán la implementación de la PMO, por otro, el tiempo para implementación es mayor y los éxitos de corto plazo demorarán a aparecer, en medio a una discusión conceptual. La implementación sin el debido planeamiento puede hacer que las resistencias sean grandes. Así, el abordaje que parece ser más apropiado tiene dos puntos: discusión de las directrices básicas de la PMO e implementación de la PMO como un proyecto organizacional: a) discusión de las directrices básicas de la PMO, deben ser considerados factores como misión, objetivos, relaciones con los objetivos estratégicos de la empresa, organización inicial, forma de comunicación y participación de personas clave, indicación del gestor de la PMO, equipo inicial e interfases. Una vez decididas estas cuestiones el funcionamiento de la PMO podrá iniciarse. Este equipo inicial tendrá como atribución conducir el proyecto a la siguiente fase. b) La implementación de la PMO como un proyecto, se debe tomar en consideración la definición de alcance, tiempo y costo. El planeamiento podrá contemplar, capacitación del equipo de PMO en GP; participación de los gerentes de proyecto en el esfuerzo de implementación; diagnóstico del grado de madurez de la empresa en GP; indicadores que permitan monitorear la evolución de la PMO en su implementación; definición de prioridades y el proyecto piloto para testar conceptos y obtención de resultados de corto plazo. Después del término del proyecto piloto, la PMO debe ser funcional para todos los proyectos y las atribuciones de los miembros de su equipo, deben estar dirigidas al soporte de los proyectos en funcionamiento. 2.7.5. Motivos para la implementación de una PMO

15 Hay una relación directa entre el grado de necesidad de la empresa en relación al tema PMO y el grado en que los proyectos son actividades fin, para las organizaciones. O sea, cuánto mayor el grado de dependencia financiera de la empresa en relación con sus proyectos, mayor la preocupación por la eficiencia de los procesos gerenciales. Las empresas que están en un nivel superior en términos de la integración entre los proyectos, mediante la utilización de la PMO, exactamente por el hecho de existir una gran dependencia entre los resultados de los proyectos y los resultados de los negocios. Además de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados, estos son: La necesidad de la garantía de la utilización de una metodología de Gerencia de Proyectos (GP) y la necesidad de la homogenización del método de gerencia de proyecto. La PMO está siempre relacionada con la difusión de los conceptos y de la cultura gerencial de proyectos. En los casos estudiados y en la literatura son frecuentes las referencias a la PMO como medio para el desarrollo de una metodología de GP en la empresa. La necesidad de controlar varios proyectos simultáneos es un motivador importante, tanto para la literatura como en los casos donde proyectos son directamente responsables por los ingresos de la empresa. La gestión de conocimiento en GP es considerado una atribución importante de la PMO, una vez que ese tipo de estructura facilita el trueque de experiencias entre proyectos y documenta las lecciones aprendidas. Este factor está directamente relacionado con el grado de sensibilización del tema en la organización. Uno de los motivadores que aparecen con frecuencia en la literatura, es el papel de mediadora de la PMO, en la posible racionalización de recursos de la empresa, a pesar de que los recursos son administrados/asignados por la PMO, este beneficio no es claramente percibido. Tal vez, esta preocupación pertenezca a una etapa más avanzada de PMO, donde ella venga a determinar los recursos de los proyectos. Este beneficio es

16 percibido de forma indirecta, denunciando que decisiones sobre implementación de PMO pueden ser tomadas sin un análisis de viabilidad y retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta forma pude llevar a una implementación ad hoc o a una posición políticamente más débil de PMO en la empresa. La PMO es motivada por la necesidad de homogenización de la metodología, para la ejecución de proyectos. La literatura sobre el tema no recomienda este abordaje debido al potencial de resistencias que ella pueda traer, frente a la percepción de intervención de la PMO en el proyecto. La distinción entre las metodologías de implementación de proyecto y de gerencia de proyectos es importante para el éxito de la PMO. Con el fin de todavía, reconocer las prácticas ya existentes, perfeccionándolas. O sea, en lo que respecta a la metodología, una estrategia bottom-up es más recomendada. Heerkens, G. (2000) How to: Implement Project Management in any Organization. 2.7.6. Papel y función de la PMO Las organizaciones de gerencia de proyecto pueden ser divididas en dos tipos: las PMOs con foco en implementar proyectos para la empresa, cuyo equipo de la oficina es formada por especialistas de las áreas funcionales y que trabajan de manera autónoma y auto-suficiente en conocimiento y recursos y la segunda, como integradora de varios proyectos de la empresa, independientemente de dónde están los especialistas y los recursos para el desarrollo del proyecto. Considerando esta diferenciación, buscando viabilizar un nuevo modelo de oficina de programas, con un papel más integrador, podemos consolidar el papel y funciones de una PMO, esta debe ser la encargada de: Integrar los diversos proyectos para la promoción de la comunicación entre los equipos de proyecto;

17 Guardar la metodología de gerencia de proyecto y principal vehículo de divulgación de la disciplina. Administrar el conocimiento en GP, por medio de la documentación de las lecciones aprendidas y Coaching. Acompañar la satisfacción de los clientes finales del proyecto; Responsabilizarse por la adherencia de los GPs a la metodología; Garantizar el intercambio de experiencias / conocimientos Mediar en los conflictos en la estructura matricial. Los puntos anteriores demuestran que las PMOs poseen la atribución de soporte a los proyectos, aunque controlando y de determinando los equipos de proyecto. Esta posición de facilitadora en comparación con el potencial de atribuciones puede indicar que, a pesar de no ser planeado de esta forma, las PMOs pasan por un proceso de ganar experiencia, agregando funciones y responsabilidades. Esta forma de introducción de PMOs en la organización debe reducir los riesgos asociados y mejorar la eficacia de la inversión. 2.7.7. Tamaño de la PMO El tamaño de la PMO varia conforme a la necesidad y a la complejidad de los proyectos, así como de acuerdo con las funciones y responsabilidades a ella asignada. 2.7.8. Modelos de PMO Las PMOs, funcionan como entidades organizacionales definidas, con equipo y procesos propios, así como con autonomía en la organización de proyectos. Es importante para la sobrevivencia de las PMOs, su estructuración en una entidad autónoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias de la empresa. La estructura interna de la PMO depende de sus atribuciones. El equipo debe tener un fuerte foco en gerencia de proyecto y ser compuesta por especialistas en

18 diversos procesos de gerencia de proyecto. Conforme el concepto de PMO evoluciona, se espera que nuevas capacidades vengan a ser integradas. La literatura resalta la importancia de la formación de equipos de PMO en gerencia de proyectos. También un liderazgo único para la PMO. Se observa que las atribuciones de la PMO, varían también cuando se considera el nivel jerárquico en que ella se posiciona. En un nivel bastante alto en la jerarquía, refleja el papel más estratégico que debe asumir, mientras en un nivel más operacional, denota el papel de integrador de informaciones y no de centro de toma de decisión. La literatura indica que el patrocinio de un nivel más elevado en la organización es factor de éxito para la implementación de la PMO. Algunos aspectos que tornan imprescindible además de la participación del líder senior en el proceso de implementación de la PMO son: la dificultad en justificar con cifras la implementación de la PMO; la percepción de que los beneficios de la implementación de una PMO son a largo plazo, mientras que el aumento de la carga burocrática es inmediato, debido a la aplicación formal de metodologías de GP; un tercer aspecto está constituido por los conflictos que deben ser administrados a partir de la introducción de un nuevo grupo que disputará el poder con grupos ya establecidos en la organización. La discusión del modelo más adecuado de la PMO debe considerar otro aspecto que es provocador de conflictos en la implementación. Debe de se hecha una distinción clara entre metodologías de Gerencia de Proyectos (e.g., aquellas desarrolladas con base en el PMBOK), aplicables a proyectos de cualquiera naturaleza, y la metodología de implementación de un proyecto específico, aplicable a apenas un tipo de proyecto y relacionada a una solución particular. La PMO debe tratar varios proyectos, ofreciendo una metodología de GP que sirva de guía para los equipos, sin que con eso interfiera en el papel de los especialistas en

19 metodologías específicas de cada proyecto. Caso contrario, la PMO puede sufrir resistencias de los equipos de proyectos, uno de los principales clientes internos. Así, en la definición de modelo de la PMO, el grado de influencia de esta en cada proyecto debe ser cuidadosamente estudiado. 2.7.9. Factores facilitadores y restrictivos Los factores que permiten o restringen la implementación de una PMO son básicamente los que están presentes en cualquier proceso de cambio organizacional. Estos factores, envuelven esencialmente a la dimensión de personas en la organización. La implementación de una PMO es un proyecto esencialmente organizacional, independientemente del espacio físico necesario o de las herramientas tecnológicas que puedan ser adoptadas. Pese a todas las ventajas existen resistencias a la implementación de las PMO, debido a la sensación de pérdida de poder por parte de las áreas funcionales y por la actuación del elemento organizacional normalizador de los procesos gerenciales. Otro factor restrictivo es la falta de apoyo o patrocinio de la alta dirección de la empresa, una vez que él afecta el ritmo de la implementación de la PMO. Los gerentes de proyecto se resisten también a la implementación, por percibir a la PMO como un cambio que introduce procesos burocráticos y que promueve una intervención en sus proyectos. Hay, todavía, la necesidad de inversiones en infraestructura y capacitación, pero como los beneficios de corto plazo son difíciles de ser demostrados, el valor del esfuerzo de implementación de la PMO puede no ser percibido por la empresa. Otro factor restrictivo observado es la poca atención dada a la comunicación a lo largo del proceso, lo que genera desinformación y, consecuentemente, expectativas infundadas y conceptos equivocados referentes a las atribuciones, responsabilidades y posibilidades de éxito de la PMO. Los factores facilitadores están directamente ligados al grado en que se encuentra la organización, en términos de la utilización de los procesos de gerencia de proyectos, unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto más

20 desarrollados los conceptos de GP en la empresa, más profesionales directamente impactados por su implementación percibirán los beneficios de una PMO, para la organización. Están también ligados con la forma de administrar las expectativas en relación a la PMO y a la forma de comunicar los éxitos y la evolución de implementación. Cuando los ingresos de la empresa están directamente ligados a proyectos, acciones como la implementación de una PMO, que mejorará la eficiencia de los proyectos y, por tanto, los resultados del negocio, serán más aceptadas en la organización, o gozan de mayor prestigio y visibilidad. El enfoque en una implementación que considere la satisfacción de las necesidades inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto de implementación de PMO, pues puede volver visibles los primeros resultados. El papel de la educación y capacitación de los equipos de proyecto en GP son muy importantes en el inicio del proceso. La PMO debe actuar como socio de los equipos antes de exigir resultados o aplicaciones de metodologías de GP.

21 3. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo de investigación La investigación de la documentación presentada fue hecha con base en la bibliografía, especialmente en el PMBOK, además de una investigación por medio de encuestas a los involucrados en la empresa, formato de las encuestas se presenta en el punto 3.2 Se realiza una investigación tipo combinada o mezclada entre la documental y la de campo (Muñoz, 1998), partiendo de una investigación bibliográfica sobre los temas relacionados con el proyecto, hasta llegar a la aplicación de los conocimientos adquiridos. También se requiere del juicio de experto, para realizar la propuesta con aplicación práctica. 3.1.1. Investigación documental La investigación de carácter documental se apoya en la recopilación de antecedentes de documentos gráficos formales e informales, cualquiera que estos sean, en los cuales el investigador fundamenta y complementa la investigación con lo aportado por él o por otros autores. En el presente trabajo se aplicarán fuentes bibliográficas, entendido como todo aquel documento, revista o registro que permita obtener información para la investigación. Para el desarrollo de este estudio se ha utilizado información de: a) La Cámara Costarricense de la Construcción, Revista del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica, El Plan Nacional de Desarrollo. Además se cuenta con los Manuales de Obra Pública y el Manual de Organización. b) Los libros especializados: libros relacionados con la construcción de obras y los textos en Administración de Proyectos y Oficina de Proyectos. c) Los registros de proyectos realizados anteriormente por Constructora y Consultora Wind y sus experiencias en el desarrollo de proyectos.

22 3.1.2. Investigación de campo Como ya se indicó esta investigación será tanto documental como de campo, sin embargo, se puede decir que es combinada tendiente a lo documental, posiblemente entre el 70 y 80% de los datos y posibles soluciones sean provenientes de fuentes documentales. Sin embargo, con la aplicación de las entrevistas se buscará reforzar los conceptos principales desarrollados en la etapa de revisión y análisis de documentos e informes. 3.2. Fuentes de información 3.2.1. Fuentes primarias Las fuentes primarias fueron los miembros de la empresa, clientes e involucrados en los proyectos que estaban en ejecución en el momento de la elaboración de este documento. 3.2.2 Fuentes secundarias Se realizó una encuesta a conocidos y allegados a la empresa, se les tomó la opinión, por medio de conversaciones informales, acerca de como estaba funcionando la empresa. 3.3. Herramientas para la Investigación de Campo Se elaboraron plantillas de encuestas, se hicieron conversaciones informales, luego una revisión de los proyectos ejecutados en años anteriores, analizando que errores se cometieron en su ejecución, especialmente en el alcance, costo y tiempo. 3.4. Población Se tomo como la población para la elaboración de este estudio, al personal de la empresa, clientes e involucrados en los proyectos como base principal del estudio, como se puede apreciar seguidamente en el Cuadro 1.

23 Cuadro 1: Cantidad de personas encuestadas Encuestados N personas % positivo % negativo Gerentes de proyecto 3 35 65 Personal de apoyo 6 45 55 Clientes 20 65 35 Allegados 30 70 30 3.5. Procesamiento de los resultados de la encuesta El análisis de resultados de la encuesta, se hizo de forma cualitativa, el cual se detalla en el capítulo 4, punto 4.1.6, como lo muestra la Figura 4.

24 4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 4.1. Análisis de Situación Actual 4.1.1. Estándares existentes En la actualidad, Constructora y Consultora Wind, no se cuenta con estándares. Cada gerente de proyecto aplica sus conocimientos y se hace una reunión semanal para ver sus avances, se trata de cumplir a máximo con los tiempos y costos sin dejar de lado la calidad. 4.1.2. Herramientas Las herramientas con que se cuenta son los programas de Excel, Word, Project para llevar el control de proyectos. 4.1.3. Capacitación Hasta la fecha se le ha dado al los gerentes de proyectos una capacitación en el uso de la herramienta de Project, para llevar el control de estos. 4.1.4. Organización y Recursos Humanos La organización de Constructora y Consultora Wind esta compuesta por el gerente general como responsable y representante legal de la empresa, además de aceptar o rechazar proyectos que se presentan, además hay tres departamentos o gerencias las cuales son: El departamento de arquitectura, responsable de los diseños, presupuestos y dibujos de planos constructivos elaborados por la empresa. Esta unidad tiene a su cargo a los dibujantes y presupuestistas La gerencia de arquitectura tiene vasta experiencia en el diseño de proyectos, pero poca experiencia y poco dominio en administración de proyectos. El departamento de construcción, responsable de la ejecución de los proyectos, nombrando o contratando a los ingenieros residentes para las diferentes obras que se realizan, además de las cuadrillas de operarios y manejo de personal de construcción. Esta unidad cuenta con un gerente de construcción de mucha experiencia en el manejo de proyectos, pero con

25 debilidades en administración de proyectos, especialmente en tiempos de entrega y ordenes de cambio. El departamento de contabilidad, encargado de las finanzas de la empresa, realiza los estudios de factibilidad, pago de planillas, pagos a proveedores y hace la función de proveedor. Estos departamentos o gerencias se reportan a la gerencia general, por medio de informes y reuniones semanales, donde se analiza cada uno de los proyectos en ejecución, proyectos por ejecutar y se analiza especialmente el aspecto económico de cada uno. 4.1.5. Diagnóstico para la implementación de una PMO. Con el propósito de diagnosticar la necesidad de implementar una PMO se recurre a hacer una encuesta al personal clave de la empresa, mandos medios y colaboradores que puedan brindar información básica. Con base en el resultado de estas encuestas se determinará a qué áreas se les debe dar prioridad en el proceso de implementación de la PMO. La información recolectada evidenciará las debilidades y fortalezas de la empresa. A continuación se detalla el modelo de encuesta que se realizó al personal en diferentes áreas de interés, en de Constructora y Consultora Wind así como, las recomendaciones que se dan de acuerdo con los resultados obtenidos: