Guía de Aprendizaje Módulo 1: Entorno, estrategia y competencia Facultad de Ciencias Sociales Máster Universitario en Dirección de Empresas-MBA
ÍNDICE 1. PRESENTACIÓN... 3 2. PLAN DE TRABAJO... 6 3. BIBLIOGRAFÍA... 7 4. EVALUACIÓN... 14 5. CÓMO COMUNICARSE CON EL PROFESOR... 14 6. RECOMENDACIONES DE ESTUDIO... 15 2
1. PRESENTACIÓN El módulo entorno estrategia y competencia tiene como objetivo conocer, analizar y poner en práctica las herramientas y las claves de las grandes áreas económicas mundiales y al mismo tiempo conocer el entorno jurídico de la empresa y su importancia en la actividad empresarial para ser capaz de interpretarlo y tenerlo en cuenta en los procesos de análisis estratégicos. Al igual se aprenderá y pondrá en práctica los conocimientos sobre el entorno económico y tecnológico de un sector permitiendo al estudiante anticiparse y realizar una evaluación y planificación estratégica a medio y largo plazo utilizando las herramientas existentes. Por último, el alumno adquirirá los conocimientos claves para definir las mejores estrategias de internacionalización en las distintas etapas de los mercados sea cual sea el sector. Los objetivos de aprendizaje son: - Entender las relaciones entre las principales variables macroeconómicas: tipos de interés, tipos de cambio, gasto público, impuestos, demanda global y crecimiento, empleo e inflación. - Escoger dentro de la actividad de una empresa las diferentes UEA (Unidades Estratégicas de Análisis). - Caracterizar estratégicamente de forma genérica cualquier sector de actividad, siendo capaz de definir los factores relevantes del entorno macro y micro- para la actividad y los factores clave de éxito para las empresas que actúan en ese sector. - Diagnosticar estratégicamente la situación de cada unidad estratégica de la empresa en su sector. - Generar de forma creativa propuestas para la mejora en el desempeño y propuestas de actuación estratégica basándose en el diagnóstico estratégico. - Realizar análisis corporativos de la posición competitiva frente al atractivo genérico de cada actividad. - Definir la misión después de analizar los grupos de interés involucrados en la empresa y determinar objetivos. Evaluar las propuestas de mejora en el desempeño de los factores clave de éxito y de las opciones de actuación estratégica. - Definir la forma de competir para cada UEA y las prioridades corporativas. - Comprender de forma global el conjunto de normas jurídicas básicas que regulan la actividad empresarial. A continuación se detallan las Competencias Básicas (MECES), las Competencias Transversales y las específicas del Módulo. Competencias básicas - CB1: Poseer y comprender conocimientos que aporten una base u oportunidad de ser originales en el desarrollo y/o aplicación de ideas, a menudo en un contexto de investigación - CB2: Que los estudiantes sepan aplicar los conocimientos adquiridos y su capacidad de resolución de problemas en entornos nuevos o poco conocidos dentro de contextos más amplios (o multidisciplinares) relacionados con su área de estudio - CB3: Que los estudiantes sean capaces de integrar conocimientos y enfrentarse a la complejidad de formular juicios a partir de una información que, siendo incompleta o limitada, incluya reflexiones 3
sobre las responsabilidades sociales y éticas vinculadas a la aplicación de sus conocimientos y juicios. - CB4: Que los estudiantes sepan comunicar sus conclusiones y los conocimientos y razones últimas que las sustentan a públicos especializados y no especializados de un modo claro y sin ambigüedades. - CB5: Que los estudiantes posean las habilidades de aprendizaje que les permitan continuar estudiando de un modo que habrá de ser en gran medida autodirigido o autónomo. Competencias Transversales - CT: Responsabilidad: Que el estudiante sea capaz de asumir las consecuencias de las acciones que realiza y responder de sus propios actos. - CT: Conciencia de los valores éticos: Capacidad del estudiante para sentir, juzgar, argumentar y actuar conforme a valores morales de modo coherente, persistente y autónomo. - CT: Trabajo en equipo: Que el alumno sea capaz de participar de una forma activa en la consecución de un objetivo común, escuchando, respetando y valorando las ideas y propuestas del resto de miembros de su equipo. Competencias Específicas - CE.- Tener una visión integrada de todas las dimensiones de la empresa: la externa, la interna u organizativa, y la de las personas o capital humano que la forman, para ser capaz de analizar los problemas, y buscar en equipo soluciones que permitan alcanzar sus objetivos estratégicos. Para ello asumirá un aprendizaje autónomo y colectivo que le permita tomar decisiones y valorar el impacto económico y social de las mismas. - CE.- Liderar desde un enfoque ético integral y de responsabilidad social proyectos y equipos valorando el impacto de sus decisiones en los beneficios, el mercado, las personas y la sociedad. - CE..-Dominar las claves de las grandes áreas económicas mundiales, para convertirlas en ventajas competitivas para el crecimiento de la empresa dentro de su sector. - CE.-Dominar los conceptos y las herramientas estratégicas de referencia para el dimensionamiento organizativo de una empresa y ser capaz de seleccionar cual es la mejor alternativa estratégica a aplicar en cada mercado y compañía. - CE.- Dominar los conceptos claves de referencia para el dimensionamiento de las nuevas estructuras organizativas y ser capaz de implementar planes que impliquen cambios y adaptaciones con criterios de optimización de recursos y gestión del conocimiento. La asignatura de estrategia consiste en diseñar el futuro de la empresa y concretar de qué forma se va a lograr alcanzarlo. El estratega analiza el entorno sectorial y las circunstancias internas genéricas de las empresas que compiten en él; diagnostica la situación específica de la empresa, piensa en las formas posibles de competir y acaba determinando los objetivos para concretar la forma en la que éstos se van a alcanzar La materia está organizada en 6 Unidades de Aprendizaje las cuales, a su vez, están divididas en los siguientes recursos de aprendizaje: UNIDAD 1. ECONOMÍA Tema 1. Macroeconomía: análisis del entorno. Tema 2. Microeconomía. Tema 3. Política económica internacional. Tema 4. Mercado laboral. 4
UNIDAD 2. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Tema 1. El concepto de estrategia. Tema 2. Historia del pensamiento estratégico. Tema 3. Unidades estratégicas y marco formal de análisis. Tema 4. Herramientas de análisis genérico y específico. UNIDAD 3. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO MACRO Y MICRO DE LOS SECTORES DE ACTIVIDAD Tema 1. El macro entorno: análisis PEST. Tema 2. El entorno genérico de las actividades. Tema 3. Las cinco fuerzas de Porter. Tema 4. El ciclo de vida. UNIDAD 4. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR Y ANÁLISIS ESPECÍFICO: EL DAFO Y SU EXPLOTACIÓN Tema 1. La cadena de valor y los factores clave de éxito. Tema 2. Análisis DAFO. Tema 3. La explotación del análisis DAFO para generar propuestas de acción. Tema 4. La misión y los objetivos. UNIDAD 5. ESTRATEGIAS AVANZADAS DE INTERNACIONALIZACIÓN Tema 1. Herramientas de análisis corporativo. Tema 2. El modelo crecimiento participación de The Boston Consulting Group. Tema 3. Estrategias de crecimiento en cada entorno genérico. Tema 4. Internacionalización de empresas. Opciones de internacionalización. UNIDAD 6. ENTORNO JURÍDICO Tema 1. Entorno jurídico mercantil para la constitución de una empresa. Tema 2. Entorno jurídico avanzado: principales aspectos jurídicos de la actividad directiva. Tema 3. Entornojurídico socio-laboral. Tema 4. Entornojurídico sostenible. Los objetivos de las unidades que conforman la materia antes mencionados, son los siguientes: UNIDAD 1. ECONOMÍA - Entender las relaciones entre las principales variables macroeconómicas: tipos de interés, tipos de cambio, gasto público, impuestos, demanda global y crecimiento, empleo e inflación. 5
UNIDAD 2. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO - Conocer la historia del pensamiento estratégico. - Comprender el concepto de estrategia. - Entender el objeto del análisis estratégico, tanto sectorial como empresarial. - Distinguir entre el análisis estratégico genérico, y el análisis estratégico específico. - Escoger dentro de la actividad de una empresa las diferentes UEA (Unidades Estratégicas de Análisis). UNIDAD 3. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO MACRO Y MICRO DE LOS SECTORES DE ACTIVIDAD - Conocer las herramientas y modelos: PEST, las cinco fuerzas, los entornos genéricos y el ciclo de vida de las actividades. UNIDAD 4. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR Y ANÁLISIS ESPECÍFICO: EL DAFO Y SU EXPLOTACIÓN - Aprender a utilizar la cadena de valor como herramienta de análisis. - Aprender a aislar los factores clave de éxito. - Aprender a hacer un DAFO estratégico y a explotarlo. - Entender el papel de la misión y los objetivos en la evaluación y definición de las estrategias. UNIDAD 5. ESTRATEGIAS AVANZADAS DE INTERNACIONALIZACIÓN - Comprender las razones estratégicas de las estrategias de crecimiento e internacionalización en cada entorno genérico. - Conocer las modalidades de internacionalización. UNIDAD 6. ENTORNO JURÍDICO - Comprender de forma global el conjunto de normas básicas que rodean la actividad empresarial. - Entender y cumplir las normas dentro del modelo de desarrollo sostenible 2. PLAN DE TRABAJO La materia está organizada en 6 Unidades de Aprendizaje, en cada una de las cuales deberás estudiar en profundidad los temas que se indican en el apartado anterior, realizar las Actividades Aplicativas incluidas en cada Unidad y, cuando proceda, asistir a un Seminario virtual. En la tabla inferior se incluye el plan de trabajo para cada Unidad de Aprendizaje. Semana Unidad de Recursos Actividades Aplicativas Seminarios 6
Aprendizaje Individual Colaborativas virtuales 1-2 UA 1 (1ECTS) Recursos 1 y 2 Recursos 3 y 4 Relaciones macroeconómicas 3-4 UA 2 (1 ECTS) Recursos 5 y 6 Recursos 7 y 8 redacción: Qué es estrategia? Confirmar fecha en plataforma virtual 5-6 UA 3 (1 ECTS) Recursos 9 y 10 Recursos 11 y 12 Las cinco fuerzas de Porter en el sector de las líneas aéreas de coste bajo. 7-8 UA 4 (1 ECTS) Recursos 13 y 14 Recursos 15 y 16 los factores clave de éxito en el sector de los hipermercados. El DAFO de la cadena de hipermercados CARREFOUR en España. Confirmar fecha en plataforma virtual 9-10 UA 5 (1 ECTS) Recursos 17 y 18 Recursos 19 y 20 la matriz crecimiento participación. la internacionalización de la cadena MANGO. 11-12 UA 6 (1 ECTS) Recursos 21 y 22 Recursos 23 y 24 esquema de las fases para constituir legalmente una sociedad mercantil. elaboración de un código de conducta empresarial. Confirmar fecha en plataforma virtual Para ver en detalle el objetivo, enunciado, procedimiento de entrega y evaluación de cada una de las Actividades Aplicativas, haz clic en la actividad dentro de la Unidad de Aprendizaje que corresponda. La fecha de entrega de cada una de las Actividades Aplicativas y de realización de los Seminarios virtuales estará visible en el calendario de la materia. Si hubiera algún cambio en estas fechas, será comunicado oportunamente por el profesor en el Foro General y modificado en el calendario. Los seminarios virtuales serán convocados por el profesor por medio del campus virtual con la suficiente antelación. Posteriormente serán grabados y subidos a la plataforma virtual. 3. BIBLIOGRAFÍA A continuación se indica la bibliografía para cada Unidad de Aprendizaje. UNIDADES 1-5 Aguilar, FJ y Hamermesh, RG (1981) General Electric: Strategic Position, Harvard Business School, caso 9-381-174. Andrews, KR (1971) The Concept of Corporate Strategy, Irwin Homewood, ILL, USA. 7
Andrews, KR (1980) Corporate Planning: An executive View Point, Prentice Hall, NJ, USA. Ansoff, HI (1957) "Strategies for diversification, Harvard Business Review, Nº 35. Ansoff, HI (1969) Business Strategy, Penguin, Harmondsworth, UK. Ansoff, HI (1976) La estrategia de la empresa, Universidad de Navarra, Pamplona, ESPAÑA. Ansoff, HI (1984) Implanting strategic management, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, USA. Ansoff, HI (1989) The New Corporate Strategy,John Wiley & Sons, New York, USA. Ansoff, HI, Hays, R y Declerck, R (1976) From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley Sons, New York, USA. Argyris, C (1985) Strategy Change and Defensive Routines, Pitman Publishing, Marshfield, MA, USA. Bain, J (1956)Barriers to New Competition, Harvard University Press, Boston, MA, USA. Baumol, W (1982) Contestable markets: An Uprising in the Theory of Industry Structure, American Economy Review, Nº 72. Campbell, A (1990) A sense of Mission, Arrow Books, Londres, UK. Campbell, A (1992) "The Power of Mission: Aligning Strategy and Culture", Planning Review, September/October, Vol 20 Nº 5. Campbell, A (1993) "Mission: The Leader's Most Important Task", en Stacey, R, Page, K, (eds), Strategic Thinking and the Management of Change: International Perspectives on Organizational Dynamics. Campbell, A (1995) "Mission, vision and strategy development", en St Crainer (ed), The Financial Times Handbook of Management, FT/Pitman Publishing, Londres, UK. Campbell, A, Goold, M y Alexander, M (1994) "Corporate Strategy & Parenting Maps", in Thomas, H, O'Neal, D, White, R, y Hurst, D, (eds), Building the Strategically Responsive Organization, John Wiley & Sons, New York, USA. Campbell, A, Goold, M, y Alexander, M (1995) "Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage", Harvard Business Review, March April. Campbell, A, Goold, M, y Alexander, M (1995) "The Value of the Parent Company", California Management Review, Vol 38 Nº1. Campbell, A, Goold, M y Luchs, K(1993)"Strategies and Styles Revisited: Strategic Planning and Financial Control", Long Range Planning, Vol 26 Nº 5, October. Campbell, A, Michael, G y Alexander, M (1995) "A New Model for Reforming the Planning Review Process", Planning Review, Vol 23, Nº 1. Campbell, A y Yeung, S (1991) "Creating a Sense of Mission", Long Range Planning, Vol 24, Nº 4, August. Campbell, A y Yeung, S (1991), "Mission, Vision and Strategic Intent", Long Range Planning, Vol 24, Nº 4, August. Campbell-Hunt, C (2000) What have we learned about generic competitive strategy? A metaanalysis, Strategic Management Journal, Nº 21. Chandler, AD (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press Cambridge, MA, USA. Chandler, AD (1977) The Visible Hand, Harvard University Press, Cambridge, MA, USA. Chandler, AD (1980) Managerial Hierarchies, Harvard University Press, Cambridge, MA, USA. 8
Chandler, AD (1990) Scale and Scope, Harvard University Press, Cambridge, MA, USA. Christensen, CR y Andrews, KR (1965) Business Policy; Texts and Cases, Irwin Homewood, ILL, USA. Drucker, PF (1946) Concept of the Corporation (A study of General Motors), John Day, New York, USA. Drucker, PF (1955) The Practice of Management, Elsevier, Oxford, UK. Drucker, PF (1964) Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions, Harper & Row, New York, USA. Drucker, PF (1966)The Effective Executive Harper Colophon, New York, USA. Drucker, PF (1973) Management: Tasks, Responsibilities and Practices, Harper & Row, New York, USA. Drucker, PF (1980) Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, USA. Drucker, PF (1982) The Changing World of the Executive, Truman Valley Books, New York, USA. Drucker, PF (1985) Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper & Row, New York, USA. Drucker, PF (1986)The Frontiers of Management, Truman Talley Books, New York, USA Drucker, PF (1992) Managing for the Future: The 1990s and Beyond, Truman Talley Books, New York, USA. Drucker, PF (1994) The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October. Drucker, PF (1995) Managing in a Time of Great Change, Truman Talley Books, New York, USA. Drucker, PF (1999) Management Challenges for the 21st Century, HarperBusiness, New York, USA. Furrer, O, Sudharshan, D, Thomas, H y Alexandre, MT (2008) Resource configurations, generic strategies, and firm performance, Journal of Strategy Management, Vol 1, Nº 1. Ghemawat, P (2000) La estrategia en el panorama del negocio, Pearson, México DF, MÉXICO. Glueck, WF (1976) Business Policy, Strategy Formation, and Management Action, (2ª edn) McGraw-Hill, New York, USA. Goold, M y Campbell, A (1986) "Further Thoughts on the Essential Nature of Strategy", London Business School Journal, Vol 10, Nº 2, Summer. Goold, M y Campbell, A (1987) "Managing Diversity: Strategy and Control in Diversified British Companies", Long Range Planning, Vol 20, Nº 5. Goold, M y Campbell, A (1987) "Many Best Ways to Make Strategy", Harvard Business Review, Vol 65, Nº 6, November-December. Goold, M y Campbell, A (1988) "Adding Value from Corporate Headquarters", London Business School Journal, Vol 12, Nº 1, Summer. Goold, M, y Campbell, A (1988) "Strategic Management Styles", en Pettigrew, AM y Blackwell, B (eds), Competitiveness and the Management ProcessB. Blackwell, Oxford, UK y New York, USA. Goold, M, Campbell A y Alexander, M (1994) "How Corporate Parents Add Value to the Stand-Alone Performance of Their Businesses", in Business Strategy Review, Vol 5, Nº 4, Winter. Goold, M, Campbell, A y Alexander, M (1995) Corporate Strategy: the Quest for Parenting Advantage, Harvard Business Review, marzo-abril. Goold, M, Campbell, A y Alexander, M (1997) What s Wrong with Strategy, Harvard Business Review, noviembre-diciembre. 9
Goold, M, Campbell, A y Luchs, K (1993) "Strategies and Styles Revisited: 'Strategic Control' - is it Tenable?",Long Range Planning, Vol 26, Nº.6, diciembre. Goold, M, Campbell, A y Wiley, J (1994) Corporate LevelStrategy: Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley and Sons, New York, USA. Hamel, G y Prahalad, CK (1994) Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, MA, USA. Henderson, BD (1970) La cartera de productos en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1970) La paradoja de la cuota de mercado en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1970) La paradoja de los precios en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1972) Mayor endeudamiento o endeudamiento cero? en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1972) El ciclo vital del líder en un sector en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1972) Trampas de efectivo en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1973) Revisión de la curva de experiencia: historia en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1974) Revisión de la curva de experiencia: por qué funciona bien? en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1974) Revisión de la curva de experiencia: estabilidad en los precios en (1998), Stern, CW y Stalk, G (eds) Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1976) La regla de tres y cuatro en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1976) Los verdaderos objetivos en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1976) La estrella de la cartera en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1976) Anatomía de la vaca de dinero en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1977) La cartera de la empresa en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Henderson, BD (1980) Competencia estratégica y competencia natural en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds), Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Johnson, G. y Scholes, K. (2001) Dirección Estratégica, Prentice Hall, Madrid, ESPAÑA. Kami, MJ (1979), Corporate planning process manual, a system of implementation for management, Corporate Planning, Lighthouse Point, FLA, USA. Kaplan, RS y Norton, DP (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan Feb. 10
Kaplan, RS y Norton, DP (1993) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep Oct. Kaplan, RS y Norton, DP (1996) "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review Jan Feb. Kaplan, RS y Norton, DP (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA, USA. Kaplan, RS y Norton, DP (2000) The Strategy-focused organization, Harvard Business School Press, Boston, MA, USA. Kaplan, RS y Norton, DP (2004) Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, MA, USA. Karagiannopoulos, GD, Georgopoulos, N y Nokolopoulos, K (2005) Fathoming Porter sfive forces model in the internet era The Journal of Policy, Regulation and Strategy for Telecommunications, Vol 7, Nº 6. Kay, J (1993) Foundations on Corporate Succes, Oxford University Press, New York, USA. Levitt, T (1960) "Marketing Myopia", Harvard Business Review, July-August. Lochridge, RK (1981) Estrategia en los años ochenta en (1998) Stern, CW y Stalk, G (eds) Ideas sobre estrategia, Deusto, Bilbao, ESPAÑA. Marshall, A (1890) Principles of Economics, Macmillan and Co, Londres, UK. Mata, G (2004) La clave del éxito en la empresa: una intuición maravillosa o una estrategia planificada de forma participada?, Dirección y Progreso, revista de APD, Nº 193, Enero-Febrero. Mata, G(2005) Crítica de la matriz crecimiento - participación de The Boston Consulting Group,STRATEGIA, Revista de AESPLAN, Nº 1. Mata, G (2007) Modalidades de crecimiento de las empresas según el entorno genérico del sector, Revista de Economía ICE, Nº 239, Noviembre-Diciembre. Mata, G y Rodríguez, C (2010) El análisis estructural de los sectores de actividad: Análisis externo genérico, crítica del modelo de las cinco fuerzas de M.E. Porter, Revista de Dirección, Organización y Administración de Empresas de La Fundación General de la Universidad Politécnica de Madrid, Nº 40, Abril. Mintzberg, H (1973) The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, USA. Mintzberg, H (1978) Patterns in strategy formation, Management Science, Nº 24. Mintzberg, H (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, New York, USA. Ohmae, K (1982) The Mind of the Strategist: The Art of the Japanese Business, McGraw-Hill, New York, USA. Ohmae, K (1990) The Borderless World: Power and strategy in the interlinked economy, Harper Collins, New York, USA. Ohmae, K (1995) The End of the Nation State, Free Press, New York, USA. Ohmae, K 2005) Next Global Stage: The: Challenges and Opportunities in Our Borderless World, Wharton School Publishing, Philadelphia, PA, USA. Ormaindhi, O y Stringa, O (2008) Porters model of Generic Competitive Strategies, Business Economy, Julio. Parnell JA (2006) Generic Strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy, Management Decision, Vol 44, Nº 8. Parnell, JA y Hershey, L (2005) The strategy-performance relationship revisited: The blessing and curse of the combination strategy, International Journal of Commerce & Management, Vol 15, Nº 1. 11
Peters, T (1987) Thriving on Chaos,Alfred A. Knopf, Inc., New York, USA. Peters, T (1992) Liberation Management, Alfred A. Knopf, Inc., New York, USA. Peters, T (1993) The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Books, Random House, New York, USA. Peters, T (1994) The Pursuit of WOW!, Vintage Books, Random House, New York, USA. Peters, T (1997)The Circle of Innovation: You Can't Shrink Your Way to Greatness, Alfred A. Knopf, Inc., New York, USA. Peters, T (1999)The Brand You50, The Project50 and The Professional Service Firm50, Alfred A. Knopf, Inc., New York, USA. Peters, T (2003) Re-imagine! Business Excellence in a Disruptive Age, Dorling Kindersley, Londres, UK. Peters, T (2005) Talent, Dorling Kindersley, Londres, UK. Peters, T (2005) Leadership, Dorling Kindersley, Londres, UK. Peters, T (2005) Design, Dorling Kindersley, Londres, UK. Peters, T y Austin, N (1985) A Passion for Excellence:The Leadership Difference, Random House, New York, USA. Peters, T y Barletta, M (2005) Trends, Dorling Kindersley, Londres, UK. Peters, T y Waterman, RH (1982) In search of excellence, Warner Books, New York, USA. Porter, ME (1979) "How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, March/April. Porter, ME (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, USA. Porter, ME (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, USA. Porter, ME (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May/June. Porter, ME (1990) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press, New York, USA. Porter, ME (1991) "Towards a Dynamic Theory of Strategy", Strategic Management Journal, Nº 12, Winter Special Issue. Porter, ME (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec. Porter, ME (1998) On Competition, Harvard Business School, Boston, MA, USA. Porter, ME (1999) Ser competitivos, DEUSTO, Bilbao, ESPAÑA. Porter, ME (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March. Porter, ME, Sachs, JD, Warner, AM, Moore, C, Tudor, JM, Vasquez, D, Schwab, K, Cornelius, PK, Levinson, M (2000) The Global Competitiveness Report 2000,Oxford University Press, Oxford, New York, USA. Recklies, D(2001) Beyond Porter A critique of the critique of Porter, Recklies Management Project GmbH, Junio. Reinisch, HA (2003) Since 1980. An incremental assessment of Michael Porters Approach to Strategy, LSE/Le nt Term Paper, Febrero. Rogers, EM (1962) Diffusion of Innovations, Free Press, New York, USA. Safón, V y Escrivá, A (2002) Estrategias competitivas: implicaciones teóricas, prácticas y docentes, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 11, Nº 2. 12
Saving, T (1970). Concentration Ratios and the Degree of Monopoly, International Economic Review, Nº 11. Schein, EH(1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Fracisco, CA, USA. Schwartz, H y Davis, SM (1981) Matching Corporate Culture and Business Strategy,Organizational Dynamics, Nº 10. Sloan, AP (1964) My Years at General Motors, Doubleday, New York: USA. Stigler, GJ(1946) The Theory of Price, Macmillan, New York, USA. Taylor, FW (1911)The Principles of Scientific Management, Harper &Bross, New York, USA. Tilles, S (1968) Making strategy explicits, en Ansoff, HI (ed), Business Strategy, Penguin, Harmondsworth, UK. Welch, J y Byrne, JA (2001) Jack: Straight fromthe Gut, Warner Business Books, New York, USA. Welch, J y Welch, S, (2005) Winning, Harper Collins, New York, USA. UNIDAD 6 SÁNCHEZ CALERO, Fernando (2007). Instituciones de derecho mercantil. Volumen I y II. Ed. Aranzadi. BERCOVITZ, Alberto (2006). Apuntes de derecho mercantil. Ed. Aranzadi. VV.AA. (2000). Sociedades mercantiles. Memento práctico. Ed. Francis Lefbvre. OCHOA TREPAT, Mª Luisa (2003). Manual para la tramitación y creación de sociedades limitadas y nueva empresa. Ed. Experiencia. VV.AA. (1990). Sociedad anónima y de responsabilidad limitada. Comentarios prácticos y formularios. Ed. La ley. VV.AA. (2006). Contratos mercantiles. Memento práctico.ed. Francis Lefbvre. VV.AA. (2003).Guía práctica del comercio electrónico para pymes. Ed. Davara&Davara. BARCELO, Rosa Julia (2000). Comercio electrónico entre empresarios. Biblioteca jurídica Cuatrecasas. Tirant lo Blanch. VV. AA. (2002). Comercio y firma electrónicos. Análisis jurídico de la sociedad de la información. Ed. Lex Nova. GIMENO-BAYON COBOS, Rafael (2003). Derecho de marcas. Ed. Bosch. LLORENTE, César J. (1994). La responsabilidad legal de los administradores y directivos de empresa. Ed. LM & Abogado y Consultores. VV.AA. (2000). La responsabilidad de los administradores. Dossier práctico. Ed. Francis Lefbvre. SAGARDO Y ABOGADOS. HAYGROUP. (2002).Factbook. Relaciones laborales. Ed. Aranzadi. MOLERO MANGLANO, Carlos (2004). El contrato de alta dirección. Ed. Thonson-Civitas. VV. AA.(2004). Prevención de riesgos laborales. Memento práctico 2004-2005. Ed. Francis Lefbvre. ALIENZA GARCÍA, José Francisco (2001). Manual de derecho ambiental. Ed. Universidad Pública de Navarra. BIRNIE, Patricia (2002). International Law&theEnvironment. Ed: Oxford. 13
4. EVALUACIÓN En la tabla inferior se indican, a modo general, los criterios de evaluación de las Actividades Aplicativas así como su peso sobre la calificación total de la materia. Dentro de cada Unidad de Aprendizaje, al pulsar en la actividad, podrás ver más detalles relacionados con su evaluación. Unidades Aprendizaje UA 1-6 Actividades evaluables Criterios de evaluación Modalidad Peso Actividades indicadas en la unidad correspondiente Actividades indicadas en la unidad correspondiente Redacción Formato y presentación Originalidad Organización y presentación de la información. Compresión, síntesis, relación de conceptos. Capacidad analítica y crítica, criterios personales. Redacción Formato y presentación Originalidad Organización y presentación de la información. Compresión, síntesis, relación de conceptos. Capacidad analítica y crítica. Capacidad y disposición para el trabajo en equipo. Individual 70 % Grupales 30 % Para aprobar en convocatoria ordinaria la nota media ponderada de todas las actividades que figuran en la tabla debe ser igual o superior a 5. Para aprobar en convocatoria extraordinaria debes entregar las actividades que indique el profesor, cuya nota media ponderada debe ser igual o superior a 5. Las actividades evaluables y su peso en la evaluación final de la materia podrán sufrir modificaciones que serán comunicadas oportunamente por el profesor en el Foro General de la materia. 5. CÓMO COMUNICARSE CON EL PROFESOR Cuando tengas una duda sobre los contenidos o actividades tratados en una Unidad de Aprendizaje, no olvides escribirla en el Foro de la Unidad para que todos tus compañeros puedan leerla. Es posible que alguno tenga tu misma duda! Si tienes alguna consulta exclusivamente dirigida al profesor puedes enviarle un mensaje privado desde el sistema de mensajería instantánea del Campus Virtual. Además, en caso de que necesites profundizar en algún tema, puedes acordar con tu profesor una tutoría virtual. Es conveniente que leas con regularidad los mensajes enviados por compañeros y profesores, pues constituyen una vía más de aprendizaje. 14
6. RECOMENDACIONES DE ESTUDIO o Recomendaciones Generales La formación a distancia exige planificación y regularidad desde la primera semana. Es importante que accedas regularmente a la materia según el plan de trabajo que ha organizado el profesor. Además, es muy positivo el intercambio de experiencias y opiniones con profesores y demás estudiantes, ya que permiten el desarrollo de competencias básicas como la flexibilidad, la negociación, la argumentación y, por supuesto, el pensamiento crítico. Por ello te proponemos una metodología general de estudio basada en los siguientes puntos: Seguir un ritmo de estudio constante y sistemático. Acceder a la materia de manera continuada para mantenerse actualizado sobre el desarrollo de la materia. Participar activamente en ella enviando opiniones, dudas y experiencias sobre los temas tratados y/o planteando nuevos aspectos de interés para su debate. Leer los mensajes enviados por los compañeros y/o los profesores. Se considera de especial interés y valor académico la presencia en el aula virtual al menos una vez por semana. El control de dicha presencia sería equivalente a asistir a clases presenciales. La forma en que puedes estar presente es muy variada: preguntando, opinando, realizando las actividades que el profesor proponga, participando en las actividades colaborativas, etc. Esta forma de trabajar supone esfuerzo pero permite obtener mejores resultados en el desarrollo de la materia. 15
Todos los derechos de propiedad intelectual de esta obra pertenecen en exclusiva a la Universidad Europea de Madrid, S.L.U. Queda terminantemente prohibida la reproducción, puesta a disposición del público y en general cualquier otra forma de explotación de toda o parte de la misma. La utilización no autorizada de esta obra, así como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de la Universidad Europea de Madrid, S.L.U., darán lugar al ejercicio de las acciones que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven.