PLAN ANDALUZ DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES PLAN DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES Convocatoria 2006 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN RECURSOS HUMANOS

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1 PLAN ANDALUZ DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES PLAN DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES Convocatoria 2006 INFORME DE AUTOEVALUACIÓN RECURSOS HUMANOS Málaga, mayo de 2007

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3 PRÓLOGO El presente informe de autoevaluación del Servicio de Recursos Humanos se inicia a finales del año 2006, prolongándose su realización a lo largo del primer cuatrimestre del año 2007, en cumplimiento de los compromisos estratégicos asumidos por la Universidad de Málaga, y en el marco del II Plan Andaluz de Calidad de las Universidades Públicas Andaluzas. El documento distingue dos partes claramente diferenciadas correspondientes, por un lado, a la autoevaluación del Servicio de Personal Docente e Investigador y, por otro, a la autoevaluación del Servicio de Personal de Administración y Servicios, del Servicio de Habilitación y Seguridad Social y del Servicio de Formación. Si bien todos los Servicios cubren el área de gestión de Recursos Humanos, tienen en nuestra universidad una dependencia orgánica diferenciada. Mientras que el servicio de PDI da apoyo administrativo y depende orgánicamente del Vicerrectorado de Profesorado, los demás Servicios dependen orgánicamente de la Gerencia de la universidad. Aunque esta diferente adscripción no constituye la única y principal razón por la que se han establecido dos subcomités de evaluación interna que han trabajado de forma paralela. La explicación se centra especialmente en la normativa vigente en materia de profesorado, y la complejidad que introduce la ley Orgánica de Universidades y las disposiciones legales derivadas de su aplicación, tanto a nivel nacional como autonómico. La gestión de la plantilla de PDI que está sujeta a un especial sistema de habilitaciones, para el acceso a los cuerpos de funcionarios docentes, o en su caso, al sistema de acreditaciones, tras evaluación externa por las Agencias competentes, para el acceso a las categorías laborales existentes, genera unos procesos complejos que requieren una actualización continua. Por otra parte, la integración en el Espacio Europeo de Enseñanza Superior, la extensión de la cultura de calidad en la búsqueda de la excelencia y el compromiso de implantación de una gestión moderna, profesional, independiente y objetiva implica, en el área de recursos humanos, un exhaustivo análisis del personal, tanto del profesorado como del personal de administración y servicios, desde la perspectiva de su formación y reciclaje, de su promoción, de la estructura del organigrama de funcionamiento, del sistema de valoración de su rendimiento, etc. Con los compromisos anteriormente expuestos han trabajado tanto el Comité interno de evaluación del Servicio de PDI, como el Comité interno de evaluación de la Vicegerencia de recursos humanos. En ambos casos la metodología seguida ha sido la misma, y se ha basado en el modelo EFQM. En ambos casos el compromiso con el proceso de autoevaluación ha sido notable por todos los miembros del Comité, y las propuestas de mejora, en ambos casos, han sido realizadas por profesionales expertos con la finalidad de su pronta puesta en marcha para la mejora de los Servicios. Málaga, 27 de abril de 2007 La Presidenta

4 ÍNDICE 1. Introducción Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación El proceso de evaluación La fase interna: Composición y nombramiento del CAS y plan de trabajo Resultados de la evaluación de los criterios Criterio 0: Evolución y contexto actual del servicio Criterio 1: Liderazgo Criterio 2: Política y estrategia Criterio 3: Personas Criterio 4: Alianzas y recursos Criterio 5: Procesos Criterio 6: Resultados en los clientes Criterio 7: Resultados en las personas Criterio 8: Resultados en la sociedad Criterio 9: Resultados clave Plan de Mejora Valoración del proceso de evaluación interno Anexo 1: Modelos de Encuesta Anexo 2: Tablas De Administración EFQM Tablas de madurez del Servicio Fuentes documentales utilizadas Mayo

5 1. INTRODUCCIÓN. La evaluación institucional de las Universidades, en el ámbito universitario español, se inicia formalmente mediante el Real Decreto 1947/1995, de 1 de diciembre, que establece el Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades (PNECU), con una duración de cinco años. Los objetivos que establecía el citado plan fueron: a) Promover la evaluación institucional de la calidad de las Universidades. b) Elaborar metodologías homogéneas para la evaluación de la calidad integradas en la práctica vigente en la Unión Europea. c) Proporcionar información objetiva que pueda servir de base para la adopción de decisiones de las distintas organizaciones en el ámbito de su respectiva competencia. La Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades dispone que la promoción y garantía de la calidad de las Universidades españolas, en el ámbito nacional e internacional es un fin esencial de la política universitaria y tiene como objetivos: a) La medición del rendimiento del servicio público de la educación superior universitaria y la rendición de cuentas a la sociedad. b) La transparencia, la comparación y la competitividad de las Universidades en el ámbito nacional e internacional. c) La mejora de la actividad docente e investigadora y de la gestión de las Universidades. d) La información a las Administraciones Públicas para la toma de decisiones en el ámbito de sus competencias. e) La información a la sociedad para fomentar la excelencia y movilidad de estudiantes y profesores. Mayo

6 La Universidad de Málaga, a iniciativa de su Rectora y Equipo de Gobierno, mantiene y refuerza de forma decidida su compromiso con la calidad y con la mejora continua. Viene participando de los procesos de evaluación desde el año 1998 en la convocatoria del citado Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades ( ). En estos momentos, la Universidad de Málaga participa en diversos programas, planes o proyectos relacionados con la mejora de la calidad, así como en el Plan Andaluz de Calidad de las Universidades (PACU), que recoge y continúa la Planificación Plurianual de Evaluación para el periodo El área de Recursos Humanos de la Universidad de Málaga se incorpora a dicho plan en 2006, no por iniciativa propia sino por decisión del Equipo de Gobierno, dando cumplimiento a los contratos programa suscritos por nuestra Universidad. 1.1 Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación. El Servicio o Unidad sometida a evaluación es el área de Recursos Humanos de la Universidad de Málaga. En ella se ha englobado por un lado el Servicio de Personal Docente e Investigador, dependiente del Vicerrectorado de Profesorado y por otro, formando un todo, los Servicios de Personal de Administración y Servicios, Formación y Habilitación y Seguridad Social, dependientes de la Vicegerencia de Recursos Humanos, que a su vez se encuadra dentro de la Gerencia. Mayo

7 2. EL PROCESO DE EVALUACIÓN. 2.1 La fase interna: composición y nombramiento del CAS, plan de trabajo. El Comité de Autoevaluación del Servicio (CAS) se constituye formalmente el 16 de noviembre de 2006 y en su composición se tiene en cuenta la particularidad, mencionada anteriormente, de los servicios a evaluar. Así pues, el Comité está compuesto por: Presidente: Vicepresidentes: Vocales: Dª Ana Mª Sánchez Tejada Dª C. Alicia Avilés Zugasti D. Miguel Ángel García Rodríguez D. Fernando Raya Aranda Dª Concepción Camacho Sánchez D. José Miguel Barroso Rodríguez D. José Luis Rosas Villalobos Dª Mª Ángeles Ramos Peinado D. Francisco Castillo Romero D. Baldomero Calle Martínez Dª Mª de los Ángeles Valverde Arrebola Dª Mª José Sánchez Fernández D. José Antonio Ruiz Jiménez Dª Remedios Martínez Rueda Dª Blanca Fernández Sánchez Dª Mercedes Romero Martín D. Carlos Delgado Linares D. Fco. Carlos Ruiz Rubio El CAS fue convocado por el Vicerrectorado de Coordinación Universitaria, Secretariado de Calidad y Planificación Estratégica, al objeto de recibir la Mayo

8 formación/información de todos los detalles y tareas que conlleva la realización del proceso de autoevaluación, siendo la participación de la Unidad de Calidad, en esta y en posteriores reuniones y en la elaboración y procesamiento de las encuestas realizadas, eje fundamental para el correcto desarrollo de la totalidad del proceso. El Comité Interno, para un mejor funcionamiento, se dividió para trabajar por separado la autoevaluación del Servicio de PDI y la autoevaluación de la Vicegerencia de Recursos Humanos. A partir de esta fecha el CAS se ha reunido periódicamente, realizando un minucioso análisis mediante debate y puesta en común de los distintos apartados a evaluar. Las fechas de las reuniones han sido: 24 de noviembre de de noviembre de de diciembre de de diciembre de de diciembre de de diciembre de de diciembre de de enero de de enero de de enero de de enero de de febrero de de febrero de de febrero de de marzo de de marzo de de marzo de de abril de 2007 Mayo

9 17 de abril de 2007 El procedimiento de trabajo seguido ha consistido básicamente en distribuir cada uno de los criterios entre los distintos miembros del Comité. Una vez finalizados y discutidos en las reuniones se integraban con el resto del informe. En cualquier momento podían plantearse modificaciones al texto ya integrado en el documento. Se ha utilizado el correo electrónico para el envío de documentos entre los miembros. Las herramientas utilizadas han seguido las pautas que marca la Guía de Autoevaluación de Servicios Universitarios de la UCUA: Tablas de la Administración, Tablas EFQM, Tablas de la Madurez del Servicio, Tablas de Evaluación de los Criterios, así como la documentación de referencia indicada en la Guía. Por otro lado, se han realizado encuestas encaminadas a evaluar el grado de satisfacción de los usuarios de los diferentes Servicios y encuestas dirigidas al personal de los mismos. Mayo

10 3. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS. En este apartado se realiza la redacción y descripción de los resultados obtenidos en la autoevaluación de los criterios definidos en el modelo. Se especifican los puntos fuertes, puntos débiles detectados durante la autoevaluación y las propuestas de mejora definidas para cada criterio. Criterio 0. Evolución y contexto actual del Servicio. Definición: Cómo la evolución y el contexto actual del Servicio ayudan a explicar la trayectoria histórica y situación actual del mismo. 0.1 Evolución del Servicio. Acontecimientos y cambios importantes. Vicegerencia de Recursos Humanos: Se puede considerar que el momento en el que se determina y establece la nueva concepción de la estructura, composición y funciones de los servicios de la Universidad de Málaga es, sin lugar a dudas, la aprobación, por parte de la entonces Junta de Gobierno, de la Relación de Puestos de Trabajo del Personal de Administración y Servicios. Esta aprobación, se llevo a cabo en sesión celebrada el 16 de julio de 1997, siendo publicada en el B.O.E. núm. 268, de 8 de noviembre de ese mismo año. Por tanto, la estructura de la actual Vicegerencia de Recursos Humanos parte de este documento de naturaleza reglamentaria. Inicialmente, se constituyeron como unidades administrativas los servicios de P.A.S., de Formación y de Habilitación y Seguridad Social; si bien, posteriormente se produjeron Mayo

11 modificaciones que los han ido perfilando y, finalmente, integrando en un único órgano administrativo. Estas modificaciones son, fundamentalmente, las siguientes: Creación, por acuerdo de la Junta de Gobierno, en julio de 2001, de nuevas plazas específicas en cada uno de los servicios, a fin de hacer frente a las nuevas necesidades funcionales que van surgiendo. - Servicio de Personal: se crean las plazas de Coordinador de la Gestión Automatizada de Recursos Humanos y la de Jefe de Negociado de P.A.S.-Análisis de Datos (en acuerdo de Consejo de Gobierno, de 19 de julio de 2006, se cambió la denominación de Jefe de Negociado por la de Responsable de Unidad). - Servicio de Habilitación y Seguridad Social: se crea la plaza de Jefe de Sección de Habilitación. - Servicio de Formación: se crea la plaza de Jefe de Negociado de Formación (actual Responsable de Unidad de Formación). - Se crea la Sección de Registro de Personal, que incluye los puestos de Jefe de Sección de Registro de Personal y la de Jefe de Negociado de Registro de Personal (actual Responsable de Unidad de Registro de Personal). Con fecha 1 de febrero de 2004 se crea la Vicegerencia de Recursos Humanos, integrándose en ella los tres servicios ya indicados, así como la Sección de Registro de Personal. El resultado de este proceso evolutivo se refleja en el siguiente organigrama: Mayo

12 GERENTE N.29 A LD VICEGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS JEFE SERVICIO FORMACIÓN N.27 A/B CE JEFE SERVICIO P.A.S. N.27 A/B CE JEFE SERVICIO HABILITAC. Y SS.SS. N.27 A/B CE JEFE SECCIÓN REGISTRO PERSONAL N.25 A/B CE JEFE SECCIÓN FORMACIÓN N.25 A/B CE JEFE SECCIÓN P.A.S. FUNCIONARIO N.25 A/B CE JEFE SECCIÓN P.A.S. LABORAL N.25 A/B CE JEFE SECCIÓN SEGURIDAD SOCIAL N.25 A/B CE JEFE SECCIÓN HABILITACIÓN N.25 A/B CE RESPONS. UNIDAD REGISTRO PERSONAL N.23 B/C CE RESPON. UNIDAD FORMACIÓN N.23 B/C CE COORDINADOR GEST. AUTOM. RR.HH. N.23 B/C CE RESPONS. UNIDAD P.A.S. FUNCIONARIO N.23 B/C CE RESPONS. UNIDAD P.A.S. LABORAL N.23 B/C CE RESPONS. UNIDAD P.A.S. ANÁLISIS DAT. N.23 B/C CE RESPONS. UNIDAD SEGURIDAD SOCIAL N.23 B/C CE RESPONS. UNIDAD HABILITACIÓN N.23 B/C CE PUESTO BASE N.17 C CG 4 PUESTOS BASE N.17 C CG 2 PUESTOS BASE N.17 C CG Hay que señalar también, puesto que no deja de tener su importancia, sobre todo en lo que a mejora de la operatividad y de la percepción interna y externa de la identidad del servicio se refiere, la reubicación física de cada uno de los servicios. Desde abril de 2004 se encuentran situados en la misma planta del edificio del Pabellón de Gobierno, cuando antes se encontraban dispersos por el mismo. La secuencia funcional y temporal se completa con otros importantes cambios, si bien de naturaleza distinta, como son los que introdujeron nuevos sistemas informáticos de gestión en cada uno de los servicios. Por una parte, en 2001, se implanta el programa Genius en el Servicio de Formación y, posteriormente, en enero de 2002, la aplicación Hominis, que conlleva un cambio radical en el sistema de gestión administrativa y económica de los recursos humanos de la Universidad, incluyéndose a partir de entonces la elaboración de las nóminas por el Servicio de Habilitación y Seguridad Social y que hasta ese momento eran confeccionadas por la Junta de Andalucía. Finalmente, hay que destacar el proceso de elaboración del manual de procedimientos y la carta de servicios, que ponen de manifiesto la incorporación de Mayo

13 la unidad a los sistemas de implantación de gestión de la calidad en el ámbito universitario. Servicio de PDI: El nacimiento de la Universidad de Málaga estuvo marcado por un largo proceso que culminó con el Decreto de creación de la misma (junto a las de Córdoba y Santander), que se firmó el 18 de agosto de 1972 y fue publicado en el Boletín Oficial del Estado el 30 de septiembre de ese mismo año. La Universidad constaba inicialmente de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, ya existente, y de la Facultad de Medicina, que se creó en ese momento. En estos primeros años el emplazamiento principal de los centros universitarios fue el campus de El Ejido, aunque existían Facultades en pleno centro de la ciudad o en distintas barriadas, y la Facultad de Medicina estaba ya ubicada en el nuevo campus de Teatinos, futura sede de la ciudad universitaria. La Unidad Administrativa de Personal de la UMA inicia su actividad en 1972, con un pequeño equipo formado por dos funcionarios: 1 Técnico del Grupo A (Jefe de Sección) y 1 Auxiliar. Dicha Unidad englobaba la gestión tanto del Personal Docente como del Personal de Administración y Servicios (PAS), si bien la Jefatura de Personal en su acepción más amplia era ejercida por el Gerente de la Universidad. La localización de este Servicio desde sus inicios hasta nuestros días ha sido el campus de El Ejido, en la planta 1ª del Pabellón de Gobierno. Posteriormente, la entrada en funcionamiento de las nuevas Facultades de Filosofía y Letras y Ciencias en 1975 por un lado, y la adscripción de las Escuelas Universitarias de Ingeniería Técnica Industrial, de Formación de Profesorado de EGB, y de Estudios Empresariales por otro, supusieron un incremento considerable de la plantilla de profesorado y la adscripción de 2 nuevos auxiliares a la Unidad. Mayo

14 Por esas mismas fechas se produce el cese del Jefe de Sección, quedando la Unidad compuesta por 2 Jefes de Negociado y 1 Puesto base, si bien ya sólo como Unidad Administrativa de gestión del Personal Docente, manteniendo su dependencia orgánica de Gerencia. Un acontecimiento legislativo relevante fue en 1978, con el art de la Constitución Española, mediante el cual se reconoce la autonomía de las Universidades, revisándose así el tradicional régimen jurídico administrativo centralista de la Universidad Española. Aunque es en 1983 cuando la Ley 11/1983, de 25 de agosto de Reforma Universitaria (LRU), constituyó el marco jurídico que transformó la Universidad Española y supuso un nuevo ordenamiento de la función docente universitaria, creándose los cuerpos de funcionarios docentes existentes en la actualidad y estableciéndose un sistema de acceso mediante concurso de méritos. Entre su normativa de desarrollo más relevante habría que destacar el RD 898/1985, de 30 de abril, sobre régimen del profesorado universitario, que continúa en vigor en su mayor parte, regulando las peculiaridades de las funciones y tareas del profesorado universitario. Con la entrada en vigor de esta Ley y su posterior normativa de desarrollo se produce un importante cambio en los procesos de gestión que son competencia de la Unidad. La UMA se ve obligada a elaborar los procedimientos correspondientes de procesos que antes estaban reservados a la Administración Central, entre otras. Entre dichos procesos cabe mencionar el establecimiento y modificación de las plantillas de personal, la selección del profesorado, fundamentalmente contratado. Sin embargo, hasta finales de 1986 no se aborda el cambio en las estructuras administrativas con la aprobación de la primera Relación de Puestos de Trabajo (RPT) por la Junta de Gobierno de la Universidad de Málaga. Dicha RPT, como instrumento técnico a través del cual se realiza la ordenación del personal, no logró ese objetivo ya que su implantación no se hizo de forma ordenada, resintiéndose el Servicio en su quehacer diario pues sólo un funcionario de los 6 que componían la Unidad permaneció en la misma. En ese momento la Unidad quedó conformada con 1 Jefe de Sección Personal Docente (Nivel 22), 1 Puesto Mayo

15 Nivel 20 (Personal Docente), 1 Puesto Nivel 18 (Concursos), y 3 Puestos base de Secretaría Personal Docente (Nivel 15). Hasta 1991 no se modifica dicha RPT, incrementándose en 1 puesto (Gestión de Base de Datos, Nivel 15), que posteriormente, y en otra revisión parcial de la misma (julio de 1992) se suprimió. El crecimiento, cualitativo y cuantitativo, de los procesos de trabajo no ha ido acompañado de la dotación de personal y medios técnicos necesarios en este Servicio. Con esta estructura se mantiene el Servicio hasta 1997, fecha en la que se aprueba la nueva y actual RPT con la creación de nuevos puestos y la reclasificación y cambio de denominación de los existentes (la nueva estructura se recogerá en el punto siguiente de este Criterio 0). El último cambio en el marco legislativo que afecta de manera importante al Servicio fue en 2001 con la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades (LOU). Esta Ley introduce cambios significativos en el sistema universitario en materia de profesorado universitario, así establece un nuevo sistema de acceso a los cuerpos de funcionarios docentes a través de un doble procedimiento: Habilitación Nacional y concursos de acceso. Igualmente, la Ley introduce también nuevas categorías de profesorado contratado, pero ya en régimen de Derecho Laboral. Será con la Ley 15/2003 Andaluza de Universidades cuando se regule en la Comunidad Autónoma de Andalucía el régimen de este profesorado contratado. Finalmente, cabe destacar la revolución que supuso la introducción de la informática en el Servicio. En primer lugar, durante el curso 1988/1989 se empieza a trabajar con una aplicación en terminales VAX, entorno servidor de aplicaciones MAIN-FRAME, que no permitía obtener la nómina y el histórico de los empleados era muy limitado. En segundo lugar, en el año 2001 se inician las pruebas y el traspaso de datos a una nueva aplicación informática HOMINIS (actualmente UNIVERSITAS XXI), que se implantó en enero de El programa, complicado de gestionar, necesitado de continuas actualizaciones, y que excluye la gestión de los procedimientos selectivos, no da respuesta a las necesidades actuales del Servicio. Y en el año 2003, se puso en marcha una página Web del Servicio. En su origen Mayo

16 pretendía ofrecer amplios servicios, pero la carencia de formación, de personal especializado para su mantenimiento, la han convertido en una de las asignaturas pendientes del mismo. Actualmente su utilidad va dirigida a proporcionar información sobre los procesos selectivos y obtención de impresos normalizados. Estos nuevos cambios en la gestión del Servicio requerirían una ampliación de su personal. En la Tabla 2, correspondiente a los datos generales del Servicio, se puede comprobar como la plantilla en los últimos cinco años ha permanecido invariable (1 puesto más) frente al importante crecimiento que ha experimentado el número de usuarios del Servicio, con una tasa de crecimiento acumulada en esos cinco años de un 57 por ciento. 0.2 Política y situación actual. Vicegerencia de Recursos Humanos: a) Funciones y responsabilidades. Misión y visión. Para el cumplimiento de los objetivos de la Vicegerencia se definen una serie de tareas y procedimientos cuyo desarrollo comprenden el conjunto de sus funciones y responsabilidades, correspondiéndole, en este sentido, la planificación, programación, coordinación y control de los proyectos y planes de actuación; así como, el establecimiento y ejecución de los procesos de trabajo en el ámbito específico de cada Servicio, relacionados con carácter general con los siguientes asuntos: SERVICIO DE P.A.S. Oferta pública de empleo del Personal de Administración y Servicios; concursos internos. Traslado y promoción. Nombramientos. Contrataciones. Mayo

17 Funcionarios interinos. Expedientes personales Registro de personal. Solicitudes. Licencias. Permisos. Régimen disciplinario. Plantillas, etc. SERVICIO DE HABILITACIÓN Y SEGURIDAD SOCIAL Recepción, análisis y tratamiento de la documentación de carácter laboral con incidencias retributivas. Organización de las tareas y fases de elaboración de las nóminas mensuales y de las nóminas de carácter extraordinario. Altas y bajas en Seguridad Social y MUFACE. Revisión del proceso y de sus resultados. Tramitación, abono y expedición de recibos de nómina. Expedición Certificados de Empresa. Elaboración documentos de cotización. Organización de las tareas necesarias para la expedición de los certificados de ingresos y retención del impuesto sobre la renta de las personas físicas. SERVICIO DE FORMACIÓN Detección de necesidades formativas Desarrollo de Planes de Formación: o Planificación, diseño y ejecución de de los planes de formación general y continua y evaluación de los mismos. o Diseño, ejecución y evaluación de acciones formativas para cubrir necesidades coyunturales en momentos concretos. Mayo

18 o Gestión de los planes de formación Seguridad y Salud. emanados del comité de Gestión de la Subvención de la formación externa Homologación acciones formativas realizadas fuera de este Servicio Estadísticas de acciones formativas realizadas por el PAS a petición de los distintos Servicios (fundamentalmente la dirección de Secretariado de Calidad y Planificación Estratégica) Atención personalizada y asesoramiento sobre formación a toda la plantillas del PAS. SECCIÓN DE REGISTRO DE PERSONAL Anotaciones de tomas de posesión, contrataciones y/o prórrogas. Anotaciones de ceses, jubilaciones, fallecimientos y/o pérdida de la condición de funcionario. Cambios de situación administrativa y/o destino. Reconocimiento de trienios y/o servicios previos. Reconocimiento y consolidación de grados. Expedición de títulos administrativos. Hojas de Servicios. Autorización o reconocimiento de compatibilidades. Si bien la misión de la Vicegerencia de Recursos Humanos no está explícitamente determinada, de las funciones que se atribuyen a sus unidades podría desprenderse que aquélla se encuentra implícita en su contexto, por lo que cabría considerarse como misión la siguiente: Gestión de los procesos administrativos relacionados con el personal de Administración y Servicios al servicio de la Universidad, entendiendo éstos como recursos estratégicos adecuados a las necesidades de la misma, procurando la satisfacción de las demandas de los órganos de gobierno, del personal y de las unidades, así como la gestión ordinaria de las relaciones laborales de la Universidad, velando por el cumplimiento de la legalidad vigente en todos los procedimientos de su competencia. Mayo

19 Dado que tampoco está definida en la actualidad, se propone la siguiente visión: Conformar un Servicio que se caracterice por la eficiencia en el cumplimiento de sus funciones, constituyéndose en socio estratégico y agente de cambio en la Universidad, que contribuya a la implicación de los empleados con la institución, afianzando su carácter de referente social, que fomente la colaboración con las Universidades de su entorno, en el que consolide su liderazgo, procurando que las personas tengan las competencias en el momento preciso, en la cantidad necesaria y de forma eficiente, y con un compromiso permanente por la calidad y la mejora continua. Sus líneas de actuación vienen definidas tanto por la aplicación del Programa de Gobierno presentado por la Rectora en las elecciones, como por el Plan Estratégico de la Universidad de Málaga, aprobado por el Consejo de Gobierno de la misma, y que a grandes rasgos podemos resumir en los siguientes objetivos establecidos en el mismo: Objetivo 12: Intensificar y extender el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en los procesos administrativos. Objetivo 13: Implantar una gestión pública profesional, moderna, eficaz, descentralizada, transparente y participativa. Objetivo 14: Apoyar el desarrollo de una administración universitaria profesionalizada, objetiva e independiente. Objetivo 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora continua y la búsqueda de la excelencia. Servicio de PDI: Con el actual equipo de gobierno, en febrero de 2004, se modifica la estructura del Servicio, pasando a depender del Vicerrectorado de Profesorado, introduciéndose, como cambio más relevante en su estructura orgánica, la Dirección de Secretariado de Planes de Promoción y Estabilización de PDI, que en octubre de 2006 cambia su denominación por la de Dirección de Secretariado de Personal Docente e Investigador. Mayo

20 El Servicio de Personal Docente e Investigador está formado, en la actualidad, por personal de administración y servicios de la Universidad de Málaga (actualmente 10 funcionarios de las escalas de la UMA). Este personal realiza las tareas de apoyo, asistencia y asesoramiento a las autoridades académicas en la gestión y administración en el área de recursos humanos. VICERRECT0RADO DE PROFESORADO Órgano de gobierno DIRECCION DE SECRETARIADO DE PDI Órgano de coordinación y ejecución SERVICIO DE PDI Unidad administrativa La estructura actual del servicio está compuesta por una serie de puestos de trabajo tipo que se derivan de los procesos de trabajo. Estructura Orgánica Actual VICERRECTOR/A DE PROFESORADO SECRETARIO/A DIRECTOR/A DE SECRETARIADO DE PDI JEFE/A DEL SERVICIO DE PDI JEFE/A DE SECCION DE REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PDI RESPONSABLE DE UNIDAD DE REGISTRO Y PLANIFICACION DEL PDI RESPONSABLE DE UNIDAD DE PDI FUNCIONARIO RESPONSABLE DE UNIDAD DE PDI CONTRATADO JEFE/A DE SECCION DE CONCURSOS DE PDI RESPONSABLE DE UNIDAD DE CONCURSOS DE PDI 3 PUESTOS BASE DE PDI Los usuarios individuales del Servicio se pueden considerar básicamente de dos grupos, el PDI y los aspirantes a serlo. Así mismo, también tenemos usuarios colectivos, de otras unidades estructurales de la UMA, departamentos, centros, vicerrectorados, servicios, así como de otras universidades y organismos públicos. Mayo

21 Criterio 1. Liderazgo. Definición: Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión del Servicio, potencian los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante acciones y comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión del Servicio se implanta y desarrolla. Vicegerencia de Recursos Humanos: En este criterio se analizarán, por una parte, la figura del Vicegerente de Recursos Humanos, como órgano responsable de definir la política de la unidad; y, por otra parte, la de los distintos responsables de cada uno de los servicios implicados como principales responsables de los procesos técnicos. Cada uno de ellos ejerce el liderazgo en su área; si bien hay que destacar, tal como se desprende del organigrama de la unidad reflejado en el Criterio 0, la existencia de una dependencia orgánica y funcional de todos los servicios del Vicegerente de Recursos Humanos, convirtiendo por tanto esta figura en el objeto central de este análisis. Hay que señalar que, como el Vicegerente de Recursos Humanos forma parte de este Comité, a petición propia, no participará en la elaboración de este criterio. No obstante, una vez elaborado se le trasladarán las conclusiones y se reflejarán, igualmente, sus aportaciones personales. 1.1 Definición de la estrategia del Servicio. Vicegerencia de Recursos Humanos: El Plan Estratégico 2005/08 de la Universidad de Málaga define la misión y la visión institucional, no existiendo una definición de ninguna de ellas a nivel de Mayo

22 Vicegerencia o Servicios. Por esta razón, y considerando éste como un momento adecuado, se propone establecer una definición de misión y visión propias para cada uno de los Servicios, que quedarán reflejadas a su vez en la que se establezca para la Vicegerencia. En cualquier caso, estas definiciones de misión y visión deben encuadrarse necesariamente en lo establecido en el Plan Estratégico de la Universidad de Málaga para la institución, sirviendo a sus propios fines y estando orientadas a la consecución de los mismos objetivos genéricos. Un aspecto de especial relevancia a la hora de analizar el liderazgo es la integración de tres Servicios en una única unidad administrativa, ya que la importancia histórica de la división en Servicios de la estructura administrativa de la Universidad de Málaga condiciona notablemente su ejercicio. Esto es así por la gran independencia que existe en la gestión de los Servicios, con personas que ejercen un liderazgo en cada uno de ellos y que llevan a cabo la gestión cotidiana de los recursos humanos, de manera que el personal no percibe, al menos con nitidez, la sensación de un liderazgo único y coordinador, sino más bien que su ámbito profesional se ciñe únicamente al de su propio Servicio. La justificación de la unidad de los Servicios se encuentra en, por una parte, que tienen un mismo usuario, el Personal de Administración y Servicios, y, por otra, en las materias objeto de gestión y que están ligadas al desarrollo de la carrera profesional, así como a su componente económico. No obstante, esta lógica y esta necesidad de coordinación funcional genérica que recomiendan su integración, no conllevan en la práctica el establecimiento de un flujo importante de interrelaciones en los procesos técnicos, pudiendo en este nivel funcionar cada Servicio de manera casi independiente. Mayo

23 Estas interrelaciones/dependencias se pueden observar en el siguiente flujo, donde una línea continua significaría un alto nivel de interrelación, mientras que la inexistencia de líneas se traduce en una prácticamente total independencia. Tal como se refleja en el gráfico de flujos, no existe una completa interrelación entre los Servicios, de hecho es bastante difusa y se traduce únicamente en la existente entre los Servicios de P.A.S. y de Habilitación y Seguridad Social con motivo sobre todo de altas, bajas y alteraciones de nómina, y entre los Servicios de P.A.S. y de Formación principalmente por el efecto de las reducciones horarias de los cursos en el programa de control de presencia. En cuanto la relación entre los Servicios de Habilitación y Seguridad Social y Formación ésta es prácticamente inexistente. Esta es por tanto la realidad funcional que determina el ejercicio del liderazgo por cada uno de los responsables de los Servicios. SERVICIO DE P.A.S. SERVICIO DE FORMACIÓN SERVICIO DE HABILITACIÓN Y SS.SS. Hay que señalar que si bien la estructura administrativa establece una misma relación de dependencia jerárquica y funcional entre el Vicegerente de Recursos Humanos y los Servicios que de él dependen, existe una vinculación más directa y estrecha de éste con el Servicio de P.A.S., ya que es en él donde se desarrollan los procesos de planificación, selección, promoción y optimización de la gestión de los recursos humanos. También es importante indicar que en el Servicio de Habilitación y Seguridad Social se encuentra desocupada la Jefatura del Servicio, Mayo

24 por lo que el liderazgo formal no existe y se encuentra reemplazado por un liderazgo asumido por cada uno de los responsables de las dos Secciones que lo componen. Dentro de este marco es importante resaltar determinadas actuaciones llevadas a cabo y que han contribuido a generar entre el personal actitudes positivas orientadas a la mejora del Servicio. Es el caso de las reuniones periódicas que durante un tiempo se llevaron a cabo en el Servicio de P.A.S. y que, a través de la comunicación, la disposición de la información y la participación en los asuntos del Servicio, contribuían al reforzamiento de la identidad colectiva y al compromiso con los objetivos comunes, de la misma manera que afianzaban el liderazgo basado en la autoridad informal. Otro aspecto positivo al que necesariamente hay que hacer referencia es el conocimiento de los conceptos, instrumentos y metodología que de la gestión integral de la calidad tienen los líderes. En este sentido, hay que señalar la pertenencia del Vicegerente de Recursos Humanos a la mesa correspondiente al Área Estratégica: Gestión y Servicios a la Comunidad Universitaria; así como, su participación en Comités de Evaluación Externa. Por lo que respecta al personal, la gran mayoría ha sido hasta ahora ajena a los procedimientos de gestión de la calidad. Es ahora, con motivo del proceso de autoevaluación, cuando se está teniendo un mayor conocimiento como consecuencia de la participación en actividades de formación sobre la misma. No obstante, dichas actividades han consistido únicamente en una jornada de preparación para los miembros del Comité de Autoevaluación, siendo el desarrollo del propio procedimiento el que está sirviendo para tener un conocimiento más exhaustivo en esta materia. A pesar de todo, la conclusión es que existe poca implicación en el establecimiento de objetivos de mejora (en algunos casos se están elaborando manuales de procedimientos y/o cartas de servicios, pero son desconocidos para el personal), y aunque existen iniciativas a nivel universitario para favorecer esta Mayo

25 implicación de los líderes, aún no son llevadas a cabo por éstos y no se transmiten a las personas interesadas. Se puede decir también que la asunción de responsabilidades obedece más a la iniciativa propia del personal que al estímulo de los líderes. Por otra parte, la implantación de la Vicegerencia no ha supuesto modificaciones en la estructura administrativa y los puestos de trabajo continúan siendo los mismos, si bien hay que indicar que se han quedado vacantes o desocupadas algunas plazas, estando sin cubrir en algunos casos y en otros siendo ocupadas en comisión de servicio. Servicio de PDI: Al hablar de organizaciones y personas es imprescindible mencionar a los conductores, aquellos que logran el éxito de dichas organizaciones orientando a sus subordinados a conseguirlo. Pues bien, determinar quienes son esos conductores o líderes, definir con claridad qué funciones han de desempeñar y de qué margen de discrecionalidad gozan, es la primera premisa que debemos conocer; no hay que olvidar que estamos hablando de una administración pública, donde la estructura jerárquica está muy enraizada y el carril por donde hay que caminar claramente determinado por la normativa estatal, autonómica y universitaria. La necesidad de la evaluación y acreditación de los servicios universitarios, como garantía de calidad, es una de las innovaciones introducidas por la Ley Orgánica 6/2001, de Universidades, asimismo recogida en la Ley Andaluza de Universidades y en los Estatutos de la Universidad de Málaga. Ello ha supuesto la concienciación de la implantación de políticas de calidad en el ámbito universitario, vinculándose las dotaciones presupuestarias, mediante el establecimiento de convenios y contratos programas, al compromiso de criterios de calidad en los que se incluirán los objetivos, su financiación y la evaluación del cumplimiento de los mismos. Mayo

26 Así pues, los máximos responsables de la Universidad de Málaga están implicados en los objetivos de mejora de la calidad de los Servicios mediante la aprobación por el Consejo de Gobierno del Plan Estratégico de la Universidad de Málaga, en el que se recogen los objetivos que la institución universitaria persigue, las líneas estratégicas de su actuación, y las medidas concretas que pretende implementar para el logro de aquellos, y que se concretan en los siguientes objetivos incluidos en dicho Plan Estratégico, que marcan las líneas de actuación del Servicio: - Objetivo 12: Intensificar y extender el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en los procesos administrativos. - Objetivo 13: Implantar una gestión pública profesional, moderna, eficaz, descentralizada, transparente y participativa. - Objetivo 14: Apoyar el desarrollo de una administración universitaria profesionalizada, objetiva e independiente. - Objetivo 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora continua y la búsqueda de la excelencia. De este modo, los máximos responsables de la Universidad pretenden garantizar que la estructura del Servicio esté desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y estrategia. En este contexto, se aborda formalmente por primera vez y de forma integral un programa de evaluación y mejora de la calidad para el Servicio de PDI. Hasta la fecha la implantación de una cultura de la excelencia en la actuación que analizamos se materializaba a través de cauces no formalizados. Si bien hasta ahora no se habían definido explícitamente la misión y visión del Servicio de PDI, éste será el primer paso que demos en la implantación de la estrategia del Servicio, conforme a criterios de calidad. Mayo

27 Misión del Servicio de PDI: El Servicio de Personal Docente e Investigador realiza las tareas de apoyo, asistencia y asesoramiento a las autoridades académicas en la gestión y administración del Personal Docente e Investigador funcionario y contratado de la Universidad de Málaga. Forma parte de los Servicios Administrativos Centrales de la Universidad, encargándose de la gestión administrativa del personal docente desde su ingreso hasta su cese o jubilación. Asimismo, presta asesoramiento administrativo especializado y personalizado, y realiza los procedimientos necesarios para la aplicación de la normativa que afecta al profesorado, cooperando con otros Servicios para la gestión integral de las necesidades del personal docente. Visión del Servicio de PDI: El Servicio de Personal Docente e Investigador tiene la voluntad de constituirse en una organización profesional cualificada capaz de obtener el completo reconocimiento de sus usuarios, y asienta su funcionamiento en desarrollar actividades dirigidas a facilitar al personal docente sus funciones docentes e investigadoras, con un compromiso permanente por la calidad y la mejora continua, basándose en la cualificación profesional de su personal. 1.2 Actividades de mejora de la calidad. Vicegerencia de Recursos Humanos: El establecimiento de sistemas y procedimientos que permitan y faciliten la implantación de acciones de mejora continua es sin duda, no sólo un instrumento necesario para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de los servicios, sino que también, desde el análisis del liderazgo, su existencia denota la asunción del mismo en cuanto a la planificación de este tipo de actividades. Mayo

28 Un primer análisis de las actuaciones que, en este sentido, se llevan a cabo en esta unidad administrativa, pone de manifiesto la existencia de un procedimiento natural e informal y que se considera común al funcionamiento de cualquier equipo humano de trabajo. Esto es, la práctica diaria, la experiencia acumulada y la iniciativa personal ponen en marcha un sistema de revisión de los procesos con objeto de ir mejorando su desarrollo y resultado. Este sistema se inicia con la detección, por parte de la persona que realiza las tareas, de la carencia o necesidad, que puede serlo de información, o de la forma en que esta se procesa, o de coordinación con otras personas o unidades, etc.; igualmente, se pueden detectar ineficiencias que, si bien no impiden que cada proceso se culmine de forma efectiva, sí conllevan un mal aprovechamiento del tiempo o los recursos. Una vez detectado el problema, el procedimiento que se suele seguir es el de informar al resto de los miembros de la sección afectada para discutirlo y aportar soluciones. Si las soluciones propuestas pueden ser llevadas a cabo directamente porque no impliquen una extralimitación de las competencias, éstas se realizan y, en función de su importancia, se trasladan a los superiores. En caso contrario, es decir, si no puede aportarse una solución o ésta implica la adopción de decisiones de mayor nivel, se traslada al responsable correspondiente y se discuten conjuntamente las distintas aportaciones. Se trata, por tanto, de un procedimiento espontáneo y que realmente se considera de lo más efectivo, ya que los problemas no sólo se abordan cuando surgen, sino que también en muchas ocasiones, se prevén, adelantándose las soluciones a los mismos. En este aspecto, el ejercicio del liderazgo se ha traducido en una alta disponibilidad, accesibilidad y apertura a las contribuciones realizadas por cada una de las personas de los distintos servicios. No obstante, hay que resaltar que sería importante que esa actitud de los responsables del servicio fuera más Mayo

29 proactiva en lugar de reactiva, ejerciendo una labor más intensa de coordinación y motivación. Esta iniciativa conllevaría sin lugar a dudas una mayor implicación de todos en la mejora del servicio. Un segundo procedimiento, de carácter formal, denominado Sistema de Mejora de Procedimientos, fue implantando por el Vicegerente de Recursos Humanos en el Servicio de Personal. Dicho procedimiento se estructura en base a un protocolo de actuación donde cada proyecto de mejora, inicialmente, se define y se fijan sus objetivos. Las fases siguientes son: Análisis actual. Diagnóstico. Alternativas de mejora. Finalmente, se identifica al instructor del proyecto y se determinan la fecha probable, así como, en su momento, la fecha real de implantación. El proyecto se cierra con una evaluación del mismo. La existencia de un procedimiento de estas características es muy significativa y su valoración muy positiva, ya que pone de manifiesto la iniciativa y el interés en la mejora de la calidad, a través del fomento de la participación y de la confianza en las capacidades de las personas que componen los equipos de trabajo. Sin embargo, el resultado y funcionamiento no ha sido el esperado, al menos en cuanto a su aspecto formal y reglado se refiere. Esto ha sido principalmente por dos razones que en cierto modo ya han sido expuestas: una de ellas, que la implantación no fue acompañada de las acciones de seguimiento y motivación que requiere este tipo de actividades; y la otra, que se utiliza más y se considera más eficaz el procedimiento informal, de manera que el protocolo pasa a ser un trámite burocrático para registrar lo que de facto ya se hace. Mayo

30 Servicio de PDI: La estrategia y los objetivos actuales del Servicio de Personal Docente e Investigador se definen en función de las necesidades operativas, es decir, de la diversidad de funciones a las que debe responder el Servicio. Estas funciones han evolucionado con el tiempo, adaptándose al desarrollo de nuevas normas legales, y aumentado su diversidad. Por ello, los esfuerzos del personal del Servicio se encaminan a responder con eficacia a las demandas y necesidades de los usuarios a los que van dirigidos y la introducción de cambios e innovaciones orientados a prestar servicios cada vez mejores. En este aspecto, cabría destacar la participación del personal para dar cumplimiento a los requisitos para mejorar la calidad del servicio que se presta. El Servicio no cuenta con una planificación estratégica y unos objetivos de mejora sistemática en la prestación de servicios previamente definidos. El resultado actual de la calidad del servicio que se presta es consecuencia de la introducción de medidas concretas para favorecer actitudes positivas hacia el cambio, que han dependido de la actitud particular de cada empleado para intentar mejorar la realización de su trabajo, es decir, de su profesionalidad. Por ello, el actual proceso de autoevaluación puede suponer una mejora de la calidad de la prestación del servicio público que se ofrece a la sociedad, agilizando de forma eficiente la gestión administrativa, si bien, frente a la tradicional evaluación basada en indicadores de resultados, la perspectiva EFQM orienta la mejora a largo plazo, en conexión con los conceptos de visión, misión y planificación estratégica, definidos en el subcriterio anterior. Los cambios introducidos por la entrada en vigor de la Ley Orgánica de Universidades, tanto en el régimen jurídico (ampliación de figuras de profesorado contratado) como en el sistema de concursos de acceso del profesorado, han supuesto por una parte, una intensificación cuantitativa y cualitativa de las tareas de gestión, y un esfuerzo de adaptación a la norma legal y a su interpretación Mayo

31 jurídica, además de la dificultad añadida por la ausencia de un convenio colectivo para el profesorado contratado. De lo expuesto anteriormente, es fácil colegir, como una actividad de mejora de la calidad, la necesidad de reforzar la estructura administrativa del Servicio. El actual modelo de gestión administrativa que se realiza en el Servicio se ha visto culminado con la elaboración de un Manual de Procedimientos del Área de Recursos Humanos, estando actualmente implicado en la confección de una Carta de Servicios de la Unidad. 1.3 Reconocimiento de los esfuerzos del personal para la mejora. Vicegerencia de Recursos Humanos: La capacidad y la autonomía que tienen los responsables de los servicios para reconocer los esfuerzos realizados para la mejora están condicionadas y limitadas por el carácter público de los servicios que se prestan y los recursos que se utilizan, especialmente si ese reconocimiento se traduce en compensaciones de carácter económico. Distinto es el reconocimiento del esfuerzo a través de la valoración personal, el incremento de la autonomía y responsabilidad debido a la confianza, o el apoyo continuo y disponibilidad y accesibilidad, donde el ejercicio del liderazgo se hace más patente. En una Administración Pública tanto los reconocimientos de índole económica, como aquellos que impliquen una posibilidad de ascenso o promoción, están reglados y por tanto sujetos a los procedimientos legalmente establecidos. Respecto de estos últimos el más utilizado es el de las gratificaciones extraordinarias, que retribuyen el tiempo de trabajo realizado fuera de la jornada habitual. Ahora bien, no todo el tiempo que sobrepase la duración de la jornada es siempre retribuido, en muchas ocasiones es preciso realizar trabajos cuyo volumen ocasional o premura hacen que sea necesario dedicar un tiempo extra sin que éste Mayo

32 sea retribuido. Es solamente en circunstancias especiales cuando este trabajo se compensa económicamente. En estos supuestos sí se puede decir que ha existido por parte de los líderes un reconocimiento expreso, de manera que al menos se ha valorado el esfuerzo, contribuyéndose así a fomentar el estímulo y la motivación personal. En cuanto a aquellas actuaciones continuadas del personal que conlleven una mejora notable de la calidad de las tareas que se realizan y los servicios que se prestan, y cuyo reconocimiento pudieran suponer una mejora realmente importante de la situación profesional de los personas, como sería el caso de una promoción, nos encontramos con que dicho reconocimiento no implicaría en ningún caso la generación de un derecho, sino que se estaría, igualmente, a los procedimientos legalmente establecidos y a la consecuente participación en los procesos de selección sujetos a los principios de mérito, capacidad, igualdad y publicidad, y sin que constituyeran un mérito computable a estos efectos. Cabe por tanto concluir que realmente no existen procedimientos de reconocimiento y recompensa que valoren los aspectos objetivos y subjetivos en la realización de esfuerzos para la mejora, más allá de las felicitaciones o valoraciones personales que hacen los responsables de los servicios en el desarrollo de sus funciones relacionadas directamente con la motivación del personal. Por último, señalar que en un intento de establecer procedimientos y parámetros que contribuyan a medir estos esfuerzos, la implantación del complemento de productividad, que valorará el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés o iniciativa con que se desempeña el trabajo, supondrá una mayor implicación de los líderes y una mayor asunción de las responsabilidades que conlleva el ejercicio del liderazgo. Mayo