Diagnóstico de la situación de la empresa. Objetivos de Kaizen propuestos

Transcripción

1 1 / 1 INTRODUCCION La Empresa Fábrica Rosarina de Accesorios S.C. elabora desde 1961, una amplia gama de accesorios para el automotor. Situada en Rosario, la empresa ha expandido sus fronteras manteniendo una extensa red de distribuidores en todo el país, logrando a su vez exportar sus productos a distintos países de América Latina y Europa. Hoy es una empresa dedicada principalmente a la fabricación de espejos retrovisores para vehículos pesados. Posee un área de 2500 m 2 actualmente 32 personas. cubiertos, distribuidos en dos plantas donde trabajan Sus constantes esfuerzos en la mejora continua y su permanente compromiso con la calidad y la satisfacción de los clientes, forman parte de la política que le ha permitido, entre otras cosas, la obtención de la Certificación ISO 9001:2000. DESARROLLO DEL PROYECTO Diagnóstico de la situación de la empresa. Objetivos de Kaizen propuestos En marzo del año 2005, los expertos japoneses de JICA (Japanese Iinternational Cooperative Aagency) realizaron un diagnóstico de la situación actual de la empresa y propusieron el plan de kaizen (mejora continua) planteando las mejoras susceptibles de realizar. Personal de FRA junto al experto de JICA y asesores de INTI-ROSARIO De acuerdo al diagnóstico de la situación inicial, los expertos indicaron que pese a implementación de la Norma ISO 9001:2000, la empresa debía mejorar el ambiente de trabajo

2 2 / 2 pues existían pérdidas de transporte por layout deficiente y un inadecuado control del stock. Sumado al problema de contar con espacios insuficientes para el crecimiento fabril de FRA, la simple inspección de los espacios de trabajo evidenciaba problemas críticos en el control de los stocks (materias primas, semielaborados, terminados) y en el mantenimiento del orden y la limpieza de los sectores de trabajo. En efecto, era posible encontrar grandes acumulaciones de materiales necesarios e innecesarios, sin identificación, obstruyendo pasillos y desaprovechando estanterías, obviando en esta descripción la notoria reducción de los espacios requeridos para las actividades. Los objetivos propuestos para el proyecto fueron los siguientes: 1 Revisión y Mejora del layout La tarea propuesta por la misión consistió en revisar la disposición actual de las máquinas, equipos y puestos de trabajo de las áreas más críticas, para trasladarlas luego a la nueva planta. 2 Educación sobre métodos de ordenamiento de productos y partes El segundo objetivo contempla la incorporación de la metodología de las 5S, basada en el orden, limpieza y estandarización, para mejorar, entre otras cosas, el aspecto general y la eficiencia de los lugares de trabajo. Para realizar las actividades propuestas, la misión sugirió la formación de un equipo de trabajo (equipo de Kaizen) el cual debía estar formado por personal de diferentes niveles de la empresa, y coordinado por alguna persona con cierto grado de autoridad o vinculada con la dirección, para garantizar su supervivencia y lograr el apoyo necesario para las tareas a emprender. Con estas premisas, FRA formó el Equipo Kaizen, liderado por Daniel Álvarez (socio-gerente) y con responsables de diferentes áreas de la empresa: Néstor Lagreca (Inyección), Víctor Rajoy (Metalurgia), María Delgado (Ensamble) y Matías Picco (Calidad /Ingeniería). El grupo Kaizen estableció reuniones periódicas quincenales para tratar los objetivos planteados por la misión y relevar y resolver problemas en sus respectivos sectores. Comenzadas las actividades del grupo, el asesor de INTI - ROSARIO asignado a FRA, Luis Ayarza, realizó un seguimiento continuo de los avances del proyecto, analizando y planteando sugerencias, y diagnosticando las dificultades y falencias encontradas en la implementación de las actividades asignadas. Se desarrollan a continuación los objetivos del proyecto y las actividades realizadas al respecto.

3 3 / 3 1. REVISION DEL LAYOUT A comienzos del año 2004, como parte de los objetivos planteados para ese año, la empresa inició un proyecto de expansión de su área construida con el propósito de modernizar el espacio fabril y ampliar y mejorar la distribución de los procesos. Dicho proyecto surge de la necesidad de adaptación de sus instalaciones al constante incremento de sus actividades y de la eliminación de ciertas ineficiencias, mejorando así los tiempos de producción, el servicio al cliente y la motivación del personal. La nueva planta se ubicó lindante a la existente para inyección de plásticos (ubicada en San Nicolás 1950 Rosario), lo cual resultaría una ventaja evidente para reducir el manipuleo de mercadería entre los sectores Partiendo del análisis de la nueva planta a ocupar y del actual Lay Out, se reconocieron diversos problemas. Los más importantes fueron: Los procesos principales se encontraban en diferentes plantas o en distintos pisos: los inconvenientes en la distribución de los procesos dificultaban notablemente el traslado de mercadería con las consecuentes demoras en la elaboración de las órdenes de producción. Gran cantidad de stock intermedio interrumpiendo el paso: el crecimiento de las actividades, la gran variedad de productos ofrecidos y la falta de ordenamiento, disminuían notablemente el espacio disponible para las actividades de producción y el traslado de mercadería, afectando la eficiencia. Los materiales en general se encuentran poco accesibles: muchos elementos, materias primas, semielaborados, y herramientas, se encontraban lejos de los sitios donde se requerían principalmente por falta de planificación del espacio de trabajo. Instalaciones de aire y electricidad inadecuadas: los servicios no estaban dispuestos correctamente, eran poco prácticos e inseguros. Dificultades para el abastecimiento de materia prima: ídem puntos anteriores. Para cumplir con el objetivo de lograr una eficiente disposición en planta, el primer paso consistió en la elaboración del plano inicial de las plantas ocupadas y de la nueva planta a escala con todos los elementos contenidos en ellas, para visualizar mejor las distancias, los espacios, calcular los trayectos recorridos por los materiales y permitir la movilización virtual de los elementos del layout al momento de generar las alternativas de mejora. A partir del trabajo de los miembros del equipo Kaizen, en ausencia de los expertos de la misión, se elaboraron cuatro (4) alternativas diferentes. De las mismas, se escogió la más valiosa en términos de costos, minimización de manipuleo de materiales y entrecruzamientos, cuestiones de seguridad, etc. Los miembros de la misión, en su próxima visita, tomaron tanto la opción elegida como las alternativas descartadas y sugirieron modificaciones. Las Críticas al plano seleccionado por el grupo Kaizen fueron: Excesivo entrecruzamiento en el flujo de materiales: la disposición elegida para los sectores de trabajo no contempla en forma integral la clara circulación de los materiales. Puestos de trabajo en zonas de mucha circulación: el área de ensamble se ubicó próximo al sector de inyección con la intención de ahorrar distancias para el abastecimiento de los materiales, omitiéndose en ello el riesgo de accidentes debido a la proximidad con la vía de tránsito vehicular, sin contar la distracción que podría provocar a los operarios la circulación del apilador eléctrico, de la mercadería y la materia prima. Almacén de materiales distante de los puestos de trabajo: existían otras opciones que podían mejorar el flujo de mercaderías.

4 4 / 4 Acceso vehicular distante de almacenamiento: dado que en la opción elegida la mercadería se almacena en el fondo de la planta, se dificultaba el abastecimiento de mercadería a los vehículos de transporte externo. En base a dicho análisis, el experto de la misión recomendó una serie de mejoras sustanciales para mejorar el layout anterior: Se indicó que la ubicación de los procesos deberían ubicarse en forma de un flujo continuo, en lo posible evitar que la mercadería en proceso se mezclara con los productos terminados; Se sugirió (desde el inicio del proyecto) el establecimiento de espacios para la formación de celdas de trabajo o líneas dedicadas para los productos que más se producen, partiendo del análisis de las ventas de los últimos meses y la posterior introducción de la ley de Pareto del 80/20. Se adquirieron capachos rodantes para reducir tiempos en el traslado entre etapas del ensamble. Para llevar a cabo esta idea, se exhibió material ilustrativo sobre las opciones más convenientes de distribuir los servicios de aire y electricidad a dichas celdas. Se planteó la utilización de bandejas porta-cables sin columnas para favorecer la flexibilidad del sector. La bajada de la electricidad y del aire podría entonces hacerse mediante cables extensibles con extremos multi-tomas y mangueras helicoidales. La ubicación que se recomendó como la más adecuada para situar los sectores de ensamble y vidrio era el espacio ocupado por las estanterías de almacenamiento. Dicho espacio posee una excelente iluminación y está más al resguardo de posibles intrusos. La disposición en forma contigua de los sectores antes mencionados permite ahorrar distancias y consecuentes tiempos de traslados, considerando la fragilidad y el peso de los espejos, y permite un mayor control del stock disponible de cada espejo, no sólo del sector que lo elabora sino también del que lo utiliza. La estantería de semielaborados se trasladó para favorecer manipulación de los mismos desde todos los sectores permitiendo como en el punto anterior, la posibilidad de que ensamble controle el stock de plásticos inyectados. Por último, se aconsejó la demarcación y señalización de los sectores de trabajo, almacenamiento y vías de tránsito, aspecto del layout muy vinculado al segundo objetivo del proyecto. A partir de las sugerencias, el equipo de Kaizen confeccionó un nuevo layout que se implementó definitivamente a fines de Septiembre del 2005.

5 5 / 5 2. METODOS DE ORDENAMIENTO El objetivo restante planteado por la misión fue la educación del personal sobre métodos de ordenamiento de productos y partes. Específicamente, se trata de la aplicación de la metodología de las 5S, la cual introduce cinco actividades: seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinar. Estas etapas básicas se deben comprender, aplicar y mantener en el tiempo. Del diagnóstico efectuado, se observan las siguientes falencias susceptibles de mejorar: Gran cantidad de material innecesario en áreas de trabajo: ya que muchos materiales que se guardaban por previsión finalmente no se usaron y fueron quedando en el tiempo, acumulándose. Obstrucción de pasillos: el gran volumen de material innecesario o necesario en desorden llegaba a perjudicar el paso de elementos rodantes y e incluso de los mismos operarios, pero que acostumbrados a ese desorden no reconocían el problema. Demoras en la localización de piezas: la falta de identificación de los sectores de cada elemento, el apilamiento de la mercadería y la falta de información sobre las formas más prácticas de ordenamiento de herramientas, tornillos, etc. provocaba pérdidas de tiempo que afectaban la productividad del área de trabajo. Falta de espacio: los puntos anteriores repercutían en la disponibilidad espacio físico, afectando la comodidad del trabajador e impidiendo, entre otras cosas, la colocación de otras mesas de trabajo y máquinas. Mayor probabilidad de accidentes: almacenes defectuosos, maquinarias y herramientas mal guardadas, materiales innecesarios estorbando el paso, eran potenciales causantes de golpes y lastimaduras. Mal aspecto general de la planta: como un todo integral, el estado general de la planta hace suponer a quién la ve, en qué condiciones se encuentra la empresa en otros ámbitos (el compromiso con la calidad, el nivel de satisfacción de sus empleados, su eficiencia, etc.) lo cual deja en desventaja a la empresa en sus relaciones comerciales con clientes y proveedores. Los miembros de la misión realizaron durante sus visitas una gran tarea de concientización tanto a directivos como a líderes del sector (equipo Kaizen) mediante una adecuada capacitación, para transmitir las ideas al resto del personal. La primer actividad que se llevo a cabo fue la realización de una encuesta a todo el personal, con el propósito de relevar sus conocimientos sobre las 5S, conocer su opinión y su relación sobre el orden y la limpieza del lugar de trabajo, y motivarlos participar en las propuestas de mejora. A partir de la sugerencias manifestadas por el personal, el grupo Kaizen se reunió para resolver las más relevantes, solucionando la totalidad de los problemas encontrados. La implementación de las 5S se realizó en dos etapas consecutivas: En la primera, se introdujo la actividad de colocación de Tarjetas Rojas, pero debido a errores de concepto sobre la actividad SEIRI (separar), el personal confundió lo innecesario o de uso poco frecuente con lo problemas que tenían. A pesar de ello, dichos problemas fueron relevados para ser solucionados y la actividad SEIRI se retomó nuevamente. En la segunda, previa búsqueda de información y mediante el apoyo de los expertos de la misión, se repartieron TR para cada sector y se los capacitó sobre las 5S, entregándoles incluso material informativo y un manual elaborando para especificar la correcta colocación de las tarjetas. Para contribuir a la capacitación del personal se colocaron pequeños afiches

6 6 / 6 en cada sector de la empresa con un cuadro que sintetizaba la idea de las 5S de forma muy simple. Para la implementación, se hizo mayor hincapié en la aplicación de la metodología en los sectores de Ensamble y Vidrio, pues debían mudarse a una planta nueva. Por tal motivo, se propuso como meta la separación y eliminación de lo innecesario para trasladar sólo lo imprescindible para las tareas que efectuaban, evitando trasladar el desorden. Se definió en cada planta un sector de aproximadamente 25 m 2 cada uno, para colocar allí los elementos destacados con tarjetas rojas. A través de las reuniones periódicas, el equipo Kaizen comenzó a decidir el destino de los elementos indicados con las tarjetas rojas, los cuales se separaban y se enviaban a destino en jornadas de orden y limpieza, definidas por el equipo los días sábado. Muchos de los materiales separados por tarjetas rojas se han vendido, eliminado o donado. Otros siguen en el sector esperando alguno de estos destinos definitivos. Con los sitios recuperados, se comenzó con el SEITON y el SEISO, clasificando y ordenando los elementos necesarios para optimizar los tiempos de búsqueda y transporte y mejorar la seguridad y comodidad de los puestos de trabajo. Luego del traslado de los sectores anteriores, según el nuevo layout, se colocaron estanterías disponibles en el almacén de productos importados y se colocaron en ellas gavetas plásticas con los diferentes componentes ordenados por tipo, tamaño, color, tratamiento, etc. para su mejor localización. En las visitas de la misión, durante el mes de septiembre, se observaron los videos producidos por la JPC (Japan Productivity Center) y la APO (Asian Productivity Organization): Method study and work improvement What is Systematic Layout Planning Por último, y como parte del ordenamiento se realizaron tareas de limpieza general, adquisición de cestos para residuos y pizarras para volcar necesidades o comunicados generales, y la posterior demarcación de los pisos (ya referido en la revisión del layout).

7 BENEFICIOS DEL PROYECTO PROYECTO KAIZEN 7 / 7 Los beneficios observados durante el transcurso fueron verdaderamente notorios y dejaron satisfechas las expectativas de la empresa al emprender el proyecto: En primer lugar, se observó una mejora en la motivación de los empleados fundada en las mejores condiciones de trabajo en general. Dicha satisfacción se manifestó por medio de comentarios verbales y a través de los resultados observados en la última encuesta sobre 5S. Los tiempos medidos en los sectores de Vidrio y Ensamble en la fabricación de lotes del artículo 2343 (artículo más fabricado) se redujeron respecto de su promedio histórico en un 15%. Dicha disminución se debió principalmente a la notable reducción de los traslados y tiempos de búsqueda, la disponibilidad de maquinarias (autoelevadores, zorras, secadoras) que no se tenían en la planta anterior, y la mayor motivación por las condiciones antes citadas. La eliminación de elementos innecesarios que se encontraban diseminados en la totalidad de la planta, desde los sectores productivos hasta incluso oficinas, sumado al ordenamiento de los elementos útiles, permitió recuperar un 7% del espacio ocupado (aproximadamente 200 m 2 sobre 2500 m 2 totales), permitiendo incluso armar en el sector de oficinas un espacio para la toma de fotografías de productos para el armado de catálogos. La formación del equipo Kaizen activó a un grupo para la detección de oportunidades de mejora, y generó mayor participación de todo el personal para la resolución de problemas. El conocimiento sobre estos métodos y la mejora observada con su implementación, generó mayor compromiso del personal con el orden. De la primera encuesta a la última, el interés del personal por las 5S pasó del 15% al 75%. A continuación se observan fotografías que evidencian las mejoras logradas en los diferentes puestos de trabajo, mostrando el antes y después de la aplicación de la metodología 5S.

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