Principios de la Gestión Pública para Resultados

Transcripción

1 Principios de la Gestión Pública para Resultados Juan Cristóbal Bonnefoy Curso-Seminario Políticas Presupuestarias y Gestión Publica por Resultados Santiago de Chile, Noviembre de 2006

2 Estructura de la Presentación 1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública 2. Reformas estructurales de la Gestión 3. Principios orientadores para la acción 2

3 Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos centralmente logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones) 3

4 La creciente importancia otorgada a las políticas sociales en los países de la región elevó la participación del gasto social dentro del PIB. Gasto público social como porcentaje del PIB AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN , Y (En porcentajes) Trinidad y Tabago Ecuador Guatemala El Salvador República Dominicana Perú Nicaragua Paraguay Jamaica México Venezuela Honduras Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año Colombia Bolivia Chile Promedio simple 15.1 Promedio ponderado Panamá Costa Rica Brasil Argentina Uruguay Cuba

5 Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante. Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre y Gasto público social por habitante (dólares de 2000) AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN , Y (En dólares de 2000) Nicaragua Ecuador Guatemala Paraguay Honduras Bolivia El Salvador Perú Rep. Dominicana Colombia Jamaica Trinidad y Tabago Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año La última cifra de Colombia corresponde al promedio Venezuela 600 México 481 Promedio simple 610 Promedio ponderado Brasil Panamá Chile Costa Rica Cuba 1071 Uruguay Argentina

6 De dónde surge la Nueva Gerencia Pública? (New Public Management) 1992, Michael Barzelay: resumió el paradigma burocrático en una serie de principios normativos: las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes; se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña; se asienta en la rutina; lucha por posiciones de poder; insiste en seguir procedimientos estandarizados; anuncia políticas y planes; presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella del hacer. 6

7 Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia Pública Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transparencia Dimensiones Cualitativas de la Gestión Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos 7

8 A partir de la experiencia, en qué consiste Nueva Gerencia Pública? (New Public Management) La Nueva Gerencia Pública busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión. 8

9 Estructura de la Presentación 1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública 2. Reformas estructurales de la Gestión 3. Principios orientadores para la acción 9

10 Experiencia práctica de la modernización del Estado I. Gobierno Abierto II. Asegurar el Desempeño III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos 10

11 I. Gobierno Abierto 1. Transparencia Mayor escrutinio público Leyes de acceso a la información 2. Accesibilidad Cartas del ciudadano Reducir burocracia Eliminar barreras de acceso 3. Respondabilidad (responder a nuevas demandas, ideas y necesidades) 11

12 II. Asegurar el Desempeño 4. Información de Desempeño 5. Presupuesto por Resultados 6. Gestión para Resultados 12

13 Introducción de medición de resultados 50% Percentage of Responses 40% 30% 20% 10% 40.7% 37.0% 14.8% 0% More than 10 years ago 7.4% 5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilot phase Fuente: Teresa Curristine, Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to Delegated Public Spending, Antigua Guatemala, Outubro

14 III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control 7. Mudanza de controles exante a expost 8. Reforzar el control interno 9. Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público 14

15 IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones 10.Devolución de autoridad, mayor flexibilidad 11.Reorganización en base a temáticas nuevas (medio ambiente, comercio, etc) 12.Privatizaciones 13.Fortalecimiento de las funciones de gobierno en el centro. 15

16 V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios 14. Outsourcing 15. Alianzas público-privadas (PPPs) 16. Cupones de servicios 17.Desarrollo de la competencia y la elección 16

17 VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos 18. Modernización del Empleo Público 19. Downsizing 20.Cambio en la naturaleza del servicio civil 21. Aumento de la flexibilidad gerencial 22.Cambio en el rol de las oficinas centrales de RRHH 23.Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño 24. Manejo de gerentes públicos 17

18 Actividad Individual/Grupal 1 En base a la experiencia de su organización: 1. Identifique en forma individual 4 cambios relativos a los 6 reformas estructurales que en los últimos 5 años han registrado transformaciones sustantivas (escribirlas). 2. En grupos de tres personas reflexionen acerca de las transformaciones identificadas y comparen sus experiencias de cambio institucional. 18

19 Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina ent.aspx?docnum= Doing Business, Banco Mundial 19

20 Estructura de la Presentación 1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública 2. Reformas estructurales de la Gestión 3. Principios orientadores para la acción 20

21 Principios de Marrakech (2004) 1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. Casos de Enfoques Integrados: Programa brasileño de protección social Bolsa Familia Sistema de Control Administrativo y de Presupuestación Orientada a la Consecución de Resultados de Chile. 21

22 Principios de Marrakech (2004) 1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. 2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados. Casos de alineación: El Salvador: Gestión orientada a la consecución de resultados para la evaluación de políticas públicas 22

23 Principios de Marrakech (2004) 1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. 2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados. 3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible. 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes) 23

24 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados Herramientas a nivel nacional Informes semestrales y anuales sobre el progreso alcanzado para los líderes ministeriales/sectoriales Informes anuales de desempeño para los órganos legislativos, funcionarios elegidos y/o donantes externos Boletas anuales de calificaciones públicas para la sociedad civil Herramientas a nivel sectorial Revisiones de programas sectoriales Informes de monitoreo externos e internos Hitos técnicos vinculados a los calendarios de desembolso financiero: Bolsa Familia de Brasil vincula los hitos Auditorías de desempeño o financieras Boletas de calificaciones o informes de actividades periódicos Evaluaciones de mitad de período del impacto social y/o evaluaciones de resultados sectoriales/temáticos 24

25 Principios de Marrakech (2004) 1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados. 2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados. 3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible. 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes) 5. Usar la información de resultados para el aprendizaje de gestión y toma de decisiones, así como para la generación de informes y rendición de cuentas (accountability). 25

26 Gestión Pública por Resultados 1. Identificación clara de objetivos (resultados) medibles 2. Selección de indicadores para medir progreso hacia objetivos (resultados) 3. Identificación de metas específicas para cada indicador 4. Desarrollo de sistema de indicadores de progreso 5. Revisión, análisis e informes de resultados realmente alcanzados, vs. las metas 6. Integración y utilización de evaluaciones complementarias a la información de seguimiento 7. Utilización de información de progreso para la gestión de rendición de cuentas (accountability), aprendizaje, toma de decisiones y reporte a los involucrados. 26

27 Modelos Lógicos Marco de Resultados Impacto (Impact-End Outcomes) Efecto Mediano Plazo (Intermediate Outcomes) Productos (Outputs) Procesos (Activities) Insumos (Inputs)

28 La lógica subyacente de la gestión basada en resultados...desde......hacia.. LINEAL IMPACTO EFECTOS RESULTADO INSUMO NO LINEAL Conocimiento y aprendizaje Realidad cambiante Hipótesis 28

29 Conclusiones 1. Todas las instituciones públicas en América Latina se mueven en la misma dirección 2. Pero parten de puntos de partida diferentes y con velocidades diferentes 3. Tomará más tiempo en las instituciones que son más reacias al cambio y/o que tienen una tradición burocrática enraizada 29

30 Conclusiones 4. La modernización institucional depende del contexto, no hay recetas. La historia, cultura y estadio de desarrollo da distintas características y prioridades 5. El problema es cómo organizar el sector público para que se adapte a las cambiantes necesidades de la Sociedad 6. Los enfoques gerenciales requieren dar una renovada atención a conectar el interés público con los valores y motivaciones individuales. 30